1、信息化建设工作简报信息化建设工作简报2016年第1期（总第31期）天门市第一人民医院信息科 2016年1月1日（二）其他工作完成情况： 2二、2015年12月各病区临床路径使用情况 2三、2015年12月份各科室反馈问题回复 3 （一）方正系统 3 （二）海泰系统 3四、信息科2016年1月工作计划 4五、使用小知识 4六、医院信息化发展趋势 9 （一）浙江省医疗卫生信息安全管理案例集选登：操作系统崩溃导致虚拟机不能工作 9 （二）HRP如何跳出90%医院沿用的“孤岛模式” 10一、信息科十二月工作完成情况（一）HIS系统方面相关完成情况：1、LIS系统运行慢问题解决。2、生殖中心系统调研。3
2、、配合药剂科更改一类切口抗生素提取方案，改为从病案首页提取。4、省农合异地结算调试。5、配合物价科新一轮调价。（二）其他工作完成情况：1、完成掌上医院预约挂号模块开发，目前正在测试中。2、完成PACS存储扩容工作，目前增加容量约12T，能够增加约1年半的存储空间。3、网络冗余设备由于交换机到货原因还未安装。4、杨林卫生院LIS系统调试以及设备部署。杨林卫生院LIS系统调试完毕，相关网络以及硬件设备已经现场调试完毕，目前杨林卫生院正在录入价格字典。5、积极配合我院信息集成平台实施工作。信息科完成HIS、LIS、EMR、手麻等系统的平台测试环境，并连同平台公司制定相关实施计划以及方案。目前平台交互
3、模型正在制作中。6、医院免费WIFI部署以及调试。门诊以及病区WIFI已经开通，目前正在测试期。7、协助完成海泰病案改造工作。8、按护理部要求制作完成疼痛评分体温单；9、按肿瘤科要求完善疼痛评估及护理记录单模板；10、按产房要求完善产前记录单、分娩记录模板；11、按医务科、康复科要求制作完成简易智能状态评定表（MMSE）。二、2015年12月各病区临床路径使用情况病区完成数停止数退出数作废使用ENT病区90206NICU病区00100产科1病区31101产科2病区50103儿科1病区222203儿科2病区51002儿科3病区02000妇科病区40502感染病科1病区02000肛肠科病区3300
4、2骨科1病区35202骨科2病区22104呼吸内科1病区40100呼吸内科2病区12000泌外科病区92105脑外科病区30000普外1病区04000普外2病区017200普外3病区4032016神经内科1病区125009神经内科2病区57105神经内科3病区76104肾病内科病区31004消化内科病区2122010新生儿病区00100心内科1病区01100心内科2病区11000心内科3病区21000心胸血管外科病区22002血液内分泌病区193207眼科病区180508肿瘤1病区39000肿瘤3病区02001合计2068634096三、2015年12月份各科室反馈问题回复方正系统：1、护士站
5、电脑反应比较慢。回复：护士站电脑反应比较慢主要有两个原因：（1）由于上午全院各科室均在确认医嘱，医嘱确认量较大时造成的。护士确认医嘱时，请不要一次性确认所有病人的医嘱，可以先确认少量病人的医嘱，确认成功后再确认其他病人的医嘱。（2）部分病区护士站电脑已经老化并且配置较低，造成电脑反应速度慢。目前信息科已对相关科室护士站电脑进行重装系统。海泰系统：1、产房反应产科两个病区的婴儿都无法书写任何记录。回复：这是由于目前产科的婴儿只有住院信息而没有病人基本信息，所以无法书写记录。该需求已向海泰公司反馈处理。2、体温单坐标上呼吸字体是浅绿色的，体温单曲线上呼吸是蓝色的，希望颜色对应起来。回复：该需求已向
6、海泰工程师反馈，等待海泰工程师处理。3、医生站诊疗计划界面体温单（数值）中体温数据顺序混乱，希望按时间顺序排序。回复：该需求已向海泰工程师反馈，等待海泰工程师处理。四、信息科2016年1月工作计划1、积极配合我院信息集成平台实施工作。2、开展年前网络信息安全大检查。3、配合物价科完成价格调整工作。4、配合完成居民健康卡平台接入工作。5、配合完成农合病人异地结算程序以及接口问题修改。6、配合生殖中心上线生殖医学系统。五、使用小知识如何书写会诊记录近期医务科向信息科反应，部分医生会诊后不知道如何书写会诊记录。现以泌尿外科5床向肾病内科申请会诊为例，将会诊记录书写流程描述如下。1、泌外科（申请会诊科
7、室）医生书写会诊申请单，并保存。2、提交会诊申请单。3、会诊申请提交确认。4、该病人会诊申请单状态显示已提交。5、肾病内科（会诊科室）收到会诊消息。6、在医生站选择“会诊病人”类别。7、进入会诊病人一栏表。8、选择“病程记录”并点击“新增”。9、在病程类型中选择“会诊记录”。10、记录并保存会诊记录。11、显示会诊记录。六、医院信息化发展趋势（一）浙江省医疗卫生信息安全管理案例集选登：操作系统崩溃导致虚拟机不能工作【案例描述】医院一直利用VMware服务器虚拟化技术，来合理分配服务器资源。VMware虚拟化可以通过服务器整合减少资金开销，同时通过减少计划内和计划外停机来最大限度减少收入损失。最
8、重要的一点是通过VMware虚拟化HA功能很好的解决了系统的冗余可靠性的问题，一台物理机发生故障时，管理员可平滑地将这台虚拟机在线迁移到另外一台物理机上，在这个过程中，服务器不需要停机，从而有效保证业务的连续性。但本案却给VMware虚拟化技术出了个一个新的难题。发生故障的这台虚拟机运行的是电子病历系统，一直运行良好，突然有临床医生反应客户端运行电子病历系统速度很慢，几乎不能运行。查看服务器，发现系统资源占用很大，但是查看分配给这台虚拟机的物理资源是合理的，排除了系统资源不足的问题。同时科室其他工程师反映这台服务器前几天有升级过操作系统的补丁，但没有重启。于是尝试重启这台服务器，结果重启后，出
9、现蓝屏系统崩溃。于是再次尝试，把这台虚拟机迁到另一台物理机上，迁移后，发现故障依旧。说明这次故障与物理硬件无关，应该是系统打过补丁后导致操作系统崩溃。在这种情况下，VMware就没有很好的解决方案。尽管VMwareHA有在线冗余功能，但应用层出现的故障，即使迁到另一台虚拟机，也会把故障同时迁过去。VMware虽然有定时备份功能，它可以通过这个备份把操作系统还原到之前备份点的状态，但是备份窗口期这段时间的数据就丢失了，对于电子病历这样重要的系统来说，丢失数据是无法接受的。幸亏多次尝试后虚拟机能够进入带网络的安全模式，所以进入系统后赶紧把数据实体通过文件拷贝的方式迁移到另一台新搭建的虚拟机上，再重
10、新在新虚拟机上搭建环境把服务启起来，因为电子病历的文件实体数量庞大，数据实体迁移过程耗时较长，整个故障处理耗时6小时。【原因分析】VMware虚拟化技术对于服务器的硬件故障有很好的HA冗余解决方案，管理员可平滑地将这台虚拟机在线迁移到另外一台物理机，并且可以动态给虚拟机分配资源。但是如果遇到虚拟机操作系统和应用层上的故障，就没有一个很好的解决方案了，因为操作系统本身和应用软件有故障，无论把它迁到哪台物理机上，故障还是存在的。因为没有购买虚拟化的专业备份软件，通过传统冷备方式恢复，故障窗口期的数据必然会损失。【解决方案】1、使用虚拟化专业备份软件或产品，如DataDomain、Avamar、Ne
11、tWorker等，通过专业产品来提高备份效率，缩短备份周期，删除重复数据，实现高速数据恢复，把物理、虚拟和云环境的数据高效保护起来。2、建设数据的异地容灾备份系统，计划采购另一套存储，实现异地的虚拟化数据同步实时备份，一旦出现恶性故障，异地的备份份数据能够启起来，恢复业务，减少损失。3、加强虚拟机的各操作系统和应用软件的监控，通过查看系统运行日志，及时发现和处理系统和软件的故障。【总结建议】建议把数据文件系统放到存储上，并且划成单独的资源盘，这样就可以灵活地把这个资源盘分给任何一台虚拟机，就不存在把整个文件系统拷来拷去的问题，只要把原来的备份恢复到另一台物理机，再把资源盘挂接过去，就能很快的恢
12、复服务器。（二）HRP如何跳出90%医院沿用的“孤岛模式”“医院运营管理的信息化模式可分为：集成模式和孤岛模式，超过90%的医院目前仍旧处于孤岛模式，而只有极少数的医院是集成模式。”在“2015互联网+健康中国”大会期间由用友医疗承办的“数字化医院建设实践高峰论坛”上，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称“新华医院”）信息中心主任李先锋博士一针见血地指出。目前，国内大多数医院的人、财、物系统各自为政，造成系统之间数据垄断，形成一座座“信息孤岛”，这种分散式、经验式、粗放式的管理模式需要向集成化、科学化、精细化的管理模式转变。知易行难，新华医院选择了一条只有少数医院走过的“集成模式”HRP之
13、路。“孤岛模式”：三大积弊当前，每家医院都有对人、财、物管理的系统和方法，都有自己的特点。李先锋认为，医院运营管理的信息化模式可分为：集成模式和孤岛模式，超过90%的医院目前仍旧处于孤岛模式，而只有极少数的医院是集成模式。孤岛模式就是信息孤岛，医院的人、财、物各有系统进行管理，但彼此间缺乏有效地关联。比如新华医院以前使用的系统，人事有两套系统，而绩效管理是“Excel+手工”的操作模式；管财的系统也很多，成本管理是一套系统，基本的财务核算又是一套系统；管物的系统也有几套，固定资产管理是一套系统，物资管理又分为低值和高值两套系统。目前国内很多医院都是这样的模式，同时使用多套系统。这也反映了医院对
14、人、财、物管理的信息化发展路径，从没有系统到有个别系统、再到有多套系统的发展历程，发展到现在，就形成了一个个的信息孤岛。在医院这些年的发展过程中，这些系统对医院的管理提升起到了一定作用，提高了工作效率。但是从现在的眼光来看，孤岛式的系统存在很多问题：一是“物管不住”，信息化管理的对象在系统里不全面，绝大多数物资通过信息系统进行管理，但仍然有一些（比如：被服、房屋及建筑物等）是通过手工管理；信息化业务流程不完整，物资管理系统只进行出入库管理，不能和财务系统关联；信息化业务流程不规范，供应商资质在信息系统中缺乏资质校验和效期预警，部分存货处理流程与实际情况不一致，导致账实不符。这也是很多医院都存在
15、的问题。二是“财核不准”，物资账和财务分离，物资采购及入库信息与财务支付信息、资产实物账和资产财务账信息在系统层面没有关联；医院都是有预算管理的，然后财务预算控制无法与业务系统联动，控制脱节；专项经费管理功能缺失，专项经费、科研经费使用缺少与财务系统的联动管理。三是“人搞不清”，工资、奖金、人事管理等多个系统相互独立，导致口径不一；线上线下管理范围不全面，人事信息系统只管理在职、在编人员，进修、离退休、学生等还在通过手工的方式进行管理；系统简单，人员过程管理缺失，信息管理只能单纯记录结果状态，不能及时反映变动情况。孤岛模式在整个的发展过程中对医院的贡献还是很大的，孤岛模式主要是在一个部门使用，
16、强调的是一种专业化分工，提高了专业效应。但是孤岛模式的存在会在多个系统间造成数据不一致、流程不连续，在各个部门形成切割，最终导致管理效率低、决策分析难。“集成模式”：三方面集成有没有更好的方式对医院的人、财、物进行管理？答案很明确，就是基于HRP的集成模式。人、财、物只用一个系统进行管理，彼此之间紧密关联。集成模式的核心特点就是集成，HRP可以做到界面、数据和流程三个方面的集成，这种集成是HRP自有的，内涵式的集成，可以称之为内生集成。“内生集成模式的数据一定是统一的，流程也是连续的，管理也是高效的，决策分析也容易。HRP的集成模式让系统的协同成为可能，提升了管理效能。”李先锋说，“基于HRP
17、的医院运营管理信息化模式需要通过集成平台与医院内部的临床信息系统进行集成，这种集成可以称之为内部集成；还要与外部物资供应商的系统进行集成，这种集成可称之为外部集成。”新华医院目前有床位1773张，开放床位达到2236张，开放数排在上海市前三位。员工总数3729名，也是上海市员工人数最多的医院。业务量连续多年在上海市排在第一位，门急诊人次年均增长率8.56%，出院人数年均增长率12.2%，手术人数年均增长率20%。平均住院日在不断地缩短，2014年只有7.53天，门诊预约就诊率也在大幅增加。通过这些数据可以发现，近几年是新华医院快速发展的阶段。李先锋说：“新华医院是在上海学科门类最齐全的医院之一
18、，发展过程中我们一直在思考：由于资源有限，需要考虑整体和局部发展的平衡问题；还有规模与效益的问题，在发展的过程中，员工人数在不停增长，运营成本也会相应地提高。怎样通过信息化手段降低运营成本、提高运行效率？这是我们一直非常关注的。”除了以上这些内部需求，外在要求也对新华医院的信息化管理形成一定的压力，上级对医院人财物精细化管理的要求越来越高，所以新华医院对HRP的建设也非常迫切。“我们的目标很明确，就是把所有的管人、管财、管物的孤岛式的系统全部推倒，建立起对人、财、物集成化管理的信息系统。”李先锋说。三大问题迎刃而解在经过2013年3月到2015年9月的基础应用和深度应用建设的两个阶段之后，新华
19、医院已经基本实现了“搞清人”、“核准财”、“管住物”这三个目标。李先锋介绍：“第一阶段是HRP基础平台搭建，从物流开始做起，物流、资产相关联的财务、人事也做起来。完成之后就进入到第二个阶段，物流、资产是深度应用，财务核算、成本管理和预算管理也都做起来了，并进行财务业务一体化整合，最后上线的是人力资源系统。”“搞清人”：通过二期建设，新华医院理清了组织架构，规范了组织机构命名和层级关系，所有人员纳入HRP中进行统一管理，所有人员相关信息在HRP中进行全面记录，所有人员工资、津贴在HRP中实行集中发放管理，所有人员奖金发放在HRP中实行院、科两级管理。“核准财”：新华医院打通了各业务流程和财务流程
20、的数据传递路径，自动生成相关凭证，实现物资账和财务账关联，账账相符，实现整个物资（资产）采购流程关联查询，实现物资（高值耗材）收入与成本匹配，实现资产实物账与资产价值账一体化管理，将建筑物和房屋纳入HRP进行统一管理，实现对无形资产的折旧管理，实现预算执行情况分析，实现科室成本自动归集管理，实现多纬度成本辅助核算；实现全院成本分类分析。“管住物”：新华医院把物资、资产全部纳入HRP进行管理，统一规范耗材编码和分类，供应商资质自动预警管理，实现物资采购、出入库、核算全流程闭环管理，通过HRP流程关联相关部门，形成管控节点，实现了耗材准入审批流程管理（OA），按需采购、自动平衡、库存管理更加科学化
21、，实现高值耗材全流程条码追溯，实现供应商采购分析，实现资产全生命周期管理，资产管理全流程相关部门形成的控制节点，实现资产档案管理，设备保养、计量预警全面记录，采购合同和预算控制联动。对于新华医院HRP的未来规划，李先锋介绍：“从2015年10月到2016年12月为HRP建设的第三阶段，主要内容包括人力系统深化建设、科研项目管理、基建项目管理、绩效系统建设、运营管理数据中心等。”“一是要建立专项经费管理系统，比如科研经费、上级专项等，有些经费目前管理得不是那么精细，我们想用HRP系统进行管理，这就需要开发一套系统。”李先锋说：“二是医院绩效管理系统还没有纳入到HRP，如果用HRP做医院数据绩效管理效果会更好。三是建立运营管理数据中心和数据分析系统，数据最终是要分析的，为领导决策提供支持。我们会继续完善上线的各相关系统，进一步深化应用全面预算管理，深化人力资源系统应用，连接供应商拓展物资采购流程，互联网+HRP也是我们的一个思考方向。”（编辑：刘毅 审核：李健）
