1、第十章 商业银行人力资源管理,人力资源管理概述商业银行人力资源规划与工作分析商业银行员工招聘与培训商业银行员工绩效考评与激励管理,2,Chapter 1 人力资源管理概述,人力资源及其特征人力资源管理现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理的基本假设与原理,3,一、人力资源及其特征,人力资源是指能够推动社会发展和经济运转的、与当前和未来发展相适、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。人力资源的数量是指的一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，
2、以及劳动者的劳动态度。人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源，具有如下特点：能动性、两重性、时效性、再生性和社会性。,4,二、人力资源管理,人力资源管理：是指采用现代科学方法，对组织内的人力资源进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳配置，同时对人的思想或心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，实现组织目标的管理过程。对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者尽量保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥最佳效应。对人力资源内在要素质的管理。人力
3、资源质的管理是指对人的心理和行为的管理。,5,人力资源管理主要职能关系模型,6,三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别,7,四、现代人力资源管理的基本假设与原理,经济人假设：认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，人在本质上是追求最大的经济利益。社会人假设：人还有被尊重、社交等一些社会需要。自我实现人假设：是指人都有自我激励与自我实现的要求，人的工作的主要动机是社会需要。复杂人假设：人是复杂的，不能简单地归结为某种类型。,关于人性的假设,8,在用人观念上要树立要素有用原理 在人与事的关系上要符合能位对应原理 在人与人的关系上要遵循互补增值原理 在激发能动性上要注重激励强化原理 在制度设计上要
4、体现公平竞争的原理 在氛围营造上要运用文化凝聚原理,现代人力资源管理的基本原理,9,Chapter 2 人力资源规划与工作分析,商业银行人力资源规划概述商业银行人力资源规划的流程、框架和内容商业银行人力资源需求及供给预测商业银行工作分析,10,一、商业银行人力资源规划概述,是指商业银行科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。,人力资源规划的含义,11,人力资源规划在商业银行人力资源管理中的地位,人力资源信息系统 管理,工作岗位研究,工作岗位
5、分析信息,人力资源规划,人员补充挑选与分配,人力测评分析系统,工作绩效薪酬和福利,培训需求课程设计,职业规划技能开发,人-机系统,组织发展管理,作业规划,12,1.人力资源规划的制定有助于商业银行目标、任务和计划的制定与实施。2.引起技术及其他工作流程的变革。3.提高竞争优势，如最大限度削减经费。4.辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。5.改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。6.按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。,商业银行人力资源规划的效益,13,二、商业银行人力资源规划的流程、框架和内容,商业银行人力资源规划的流程,14,商业银行人力资源规划的总体框架,15,
6、（例）某银行人力资源规划的总体框架,16,商业银行人力资源规划的内容,17,三、商业银行人力资源需求及供给预测,1.主观判断法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力，亦称为“专家征询法”或“天才预测法”。在实践中被广泛使用的是德尔菲法。2.定量分析预测法 是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、较为简便的方法有工作负荷法、趋势预测法、多元回归预测法等。,商业银行人力资源需求预测,18,1.商业银行内部人力资源供给预测 预测方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主观判断法有人员替代法与人员继承法，常用的定量分析法有马尔柯夫转移矩阵法。2.商业银行
7、外部人力资源供给预测 在外部人力资源供给预测时应考虑本地区内人口总量与人力资源率、本地区人力资源的总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格、当地的物价指数等、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、本地区外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求、全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等。,商业银行人力资源供给预测,19,四、商业银行工作分析,工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、
8、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析是人力资源规划的基础，包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。工作描述：具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。任职说明书：说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。,20,Chapter 3 商业银行员工招聘与培训,商业银行员工招聘商业银行员工培训,21,一、商业
9、银行员工招聘,是指银行为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析中的数量与质量要求，从组织内部或组织外部吸收人力资源的过程，它是银行人力资源规划的具体实施。,商业银行员工招聘的程序,22,招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工,23,内部选拔：由董事会根据候选人的业绩考核挑选，有利于激励银行内部人才的进取精神和及时进入角色。商业银行内部招募对象的主要来源有提升、工作调换、工作轮换。内部招募的主要方法有布告法、推荐法、档案法。外部选聘：是指从人才市场上根据应聘者的经历、经验、能力、业绩等测试挑选银行员工。外部招募的主要来源与方法有广告、学校、就业媒体、特色招募等。,招聘的来源和方法,24
10、,教育水平选拔法：教育水平成为求职者表达个人能力的信号，使文凭成为用人者选拔人才的工具。面试法：是选拔人才的一种最直接的、综合性方法。通过直接面谈、观察、口试、笔试、测验、事务对策、了解旁证人等方法的综合运用，对候选人进行评估。视频：wrong right模拟情景测试法：设计模拟特定的情景，让应试人参与，置身其中，加以考察。投射测验方法：主要是探讨人的隐蔽行为或潜意识、深层的态度和动机。心理测验：主要测量人的智力、能力倾向、个性（人格）特征差异等。“实习”选拔方法：在实习者中发现和选拔潜在的人才。“两步”选拔人才方法：通过填表对比、模拟测验，从中选择最优的人才。“相互肯定”选拔方法：主要适用于
11、相互熟悉的人才群体之中选拔主要负责人。,人员选拔的方法,25,人才流失的主要原因是：工作满意度；对银行内部改变工作角色的收益预期；对银行外部改变工作角色的收益预期；领导者对具有流出意图的人才的态度与行为；非工作价值观和其他特殊的、偶然的因素。,减少人才流失,26,成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等进行评价。录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。录用人员质量评估：实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续。,员工招聘的评估,27,1.招聘的信度评估。信度指的是可靠性程度，指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性
12、。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。2.招聘的效度评估。效度指的是有效性。它是指商业银行对应聘者真正测到了品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。,招聘方法的成效评估,28,二、商业银行员工培训,包括培训（Training）和开发（Development）。两者密切相关，合称人才人才资源开发（Human Resource Development）或培训与开发（T&D），简称培训。培训的重点是使培训对象获得目前工作所需的知识、技能、能力；开发的重点是学习、掌握未来工作所需的知识、技能、能力。,29,1.保持型培训：保证技术、知识与（稳定性）职务要求相符，即工作性培训，如上岗
13、任职前培训；2.适应性培训：保证知识、技能能够跟上并适应市场、科技的发展变化，如新知识、新技术培训；3.补充性培训：对实际工作需要而欠缺的知识、技能所进行的培训，即缺什么、补什么；4.更新性培训：针对员工现有知识或技能的部分过时、陈旧等情况，通过培训加以更新；5.发展性培训：为满足未来需要、使知识与技能超过现时需要所进行的超前性培训；或为使人才能够胜任更高级、更重要的职位所进行的培训。,员工培训的类型,30,人才培训基本过程,31,1.确定银行人才培训战略2.确定银行人才培训的需要3.确定培训政策和培训态度4.制定人才培训规划计划5.授课教员的挑选、管理和培训6.培训方法与工具的确定7.培训支
14、持8.培训考核,人才培训主要环节,32,Chapter 4 商业银行员工绩效考评与激励管理,商业银行员工绩效考评商业银行员工激励管理,33,一、商业银行员工绩效考评,商业银行的绩效考评：针对商业银行中的每个员工履行职务的程度以及担任更高一级职务的潜力，应用各种科学的定性和定量的方法，对银行员工行为的实际效果及其对银行的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。其核心是引导员工产生银行领导者所期望的行为，进而导致的期望的结果。其重点在于评价工作表现行为结果，如所完成的业务额、利润额、市场份额等。,34,员工绩效评价系统,35,员工绩效评价过程,36,业绩考核的重点。要从三方面进行
15、：为银行做出实际业绩的考核、顾客意见、竞争对手的反应。业绩评价的程序。业绩评价的目标体系。应包括：各项工作的单项业绩；工作过程中阶段性业绩；工作计划结算时点的业绩；上级要求上报时点的业绩；任期内的全部业绩和任期末业绩等。,员工业绩评价内容,37,绩效评价标准的特点：相关性、准确性、公平性、合法性、可达性、公开性、时限性、分别性和可变性。业绩评价标准的类型：统一标准（绝对标准）、相对标准、标杆标准和平均标准。考评职员的岗位职责目标，考评职员的基本综合能力。考评情况要给予整体概括，并对应当提高的方面发表指导性意见。考评中高级管理人员的综合素质能力，其内容通常包括：专业知识；分析解决问题的能力；沟通
16、技艺；自我支配能力；领导艺术；工作计划能力；为人处事本领；另外对以上没有提及但对职员很重要的内容，要给予特殊考评。,员工绩效评价标准,38,宽厚性错误（leniency error）严厉性错误（severity error）趋中性错误（central tendency error）近因性错误（recency error）晕轮性错误（halo error）隐含性错误（implicit personality error）,员工绩效评价过程中的常见错误,39,二、商业银行员工激励管理,劳伦斯.克雷曼提出16种激励因素：职业安全感、招聘选拔、高工资、诱因薪金、员工所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、实际测量、贯穿性哲学等。乔恩卡.曾巴赫主张：结合环境进行激励、设计符合员工愿望与需求的远景而非简单的利润指标、创造适度的危机感、建立竞争机制、支持员工向往伟大事业、成为优秀人物的理想、渴望、以自己“做正确的事”的行为对员工进行榜样激励、适度的报酬激励、为员工创造有利于其获得成功的条件与机会，对优秀员工进行奖励
