1、华润置地江苏省公司绩效管理制度第一章 总则第一条 为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。第二条 全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。第三条 全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。第四条 本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员
2、。第二章 管理机构与职责第五条 管理机构设置全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构：(一) 区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组，组长为大区总经理，组员包括大区管理团队成员；(二) 区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投资运营部；(三) 城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组，组长为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员；(四) 城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。第六条 区域总部绩效管理领导小组职责(一) 负责审批江苏省公司全员绩效管理制度；(二) 审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手
3、的业绩合同；(三) 审核、审批和反馈大区管理团队(不包括区域总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩考核结果；(四) 处理重大的员工绩效申诉。第七条 区域总部投资运营部职责(一) 负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同；(二) 负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据； (三) 组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核结果。第八条 区域总部人事行政部职责(一) 根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度；(二) 指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程； (三) 汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实
4、绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(四) 受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。第九条 城市公司绩效管理领导小组职责(一) 负责审核和审批城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩合同；(二) 审核、审批和反馈城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩考核结果；(三) 处理员工重大绩效申诉。第十条 城市公司人事行政部职责(一) 负责跟进执行江苏省公司全员绩效管理制度；(二) 组织编制城市公司管理团队（不包括城市公司一把手）、城市公司各部门各周期的经营业绩合同；(三) 负责收集汇总城市公司各部门业绩指标信息及数据；(四) 负责组织城市
5、公司管理团队、城市公司各部门一把手的绩效考核，各部门员工的考核过程，并汇总分析考核结果；(五) 指导、协调和监督各部门员工绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈 过程；(六) 汇总分析城市公司内各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(七) 受理城市公司内各级岗位提出的绩效申诉。第三章 绩效管理实施主体及职责第十一条 考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实施的主体，承担全员绩效管理的具体实施工作： (一) 被考核人：指承担业绩合同约定绩效责任的主体；(二) 考核人：指对业绩合同达成情况进行评价的责任主体；(三) 考核信息提供者：指提供被考核人所承担业绩指标的
6、具体完成情况的相关信息的责任主体。第十二条 考核人设定原则考核人应了解被考核人的工作内容、工作目标以及考核标准，能够近距离观察其工作过程，熟悉被考核人的工作表现，通常是被考核人的直接上级，或被考核者所在团队的主(分)管领导。各层级岗位的考核人如下：被考核人考核人区域总部区域总部部门一把手大区总经理为主要考核人;区域总部部门一把手以下岗位人员区 区域总部部门一把手为主要考核人;分管领导为第二考核人；城市公司城市公司一把手大区总经理城市公司管理团队城市公司一把手城市公司部门一把手城市公司一把手为主要考核人;分管领导为第二考核人城市公司部门一把手以下岗位人员部门一把手为主要考核人;分管领导为第二考核
7、人注：有分管领导的部门，城市负责人和分管领导考核权重各占50%；兼岗员工按实际工作占比分配权重进行考核。第十三条 考核人职责(一) 根据所在组织的业绩合同，与被考核人沟通、确定岗位指标及业绩合同；(二) 为被考核人提供绩效指导和及时支持，协助被考核者达成业绩目标；(三) 负责收集各方意见，对被考核者的业绩目标达成情况提供客观公正的评价；(四) 负责与被考核人沟通绩效结果，提出绩效改善建议，并对其职业发展提出建议。第十四条 被考核人(员工)职责(一) 主动了解公司绩效管理制度；(二) 参与考核指标的制定工作，明确自己的工作目标；(三) 与考核人积极沟通，及时解决工作中发生的问题，达成业绩承诺；(
8、四) 与考核人沟通个人考核结果，共同制订业绩改进计划和个人发展计划。第十五条 考核信息提供者职责(一) 根据业绩合同的指标定义，及时提供相关数据或信息，并负责解释；(二) 负责分析和提供指标相关信息以及历史数据，协助设定基本值 ；(三) 负责对其他部门相关定性的业绩指标进行客观评价。第四章 业绩合同签订第十六条 考核人应根据所在组织的经营目标、业绩合同、岗位职责，在考核期初为被考核人设定业绩目标，形成员工业绩合同，并与被考核者本人充分沟通，达成共识。 第十七条 业绩合同签订周期与考核周期(一) 业绩合同签订周期与考核周期一致，每个考核周期的期初均需签订业绩合同；(二) 根据岗位层级的不同，设定
9、不同的业绩合同签订周期与考核周期；大区和城市公司管理团队设定年度考核，各部门一把手及以下岗位设定季度与年度考核：岗位类别绩效计划与考核周期大区管理团队年度城市公司管理团队年度区域总部部门一把手及以下岗位季度城市公司部门一把手及以下岗位季度(三) 季度业绩合同体现对当期关键项目节点及工作计划执行效率和质量的评价。第十八条 区域总部和城市公司应组织业绩合同评审会，考核人与部门一把手级别以上岗位员工正式签订年度业绩合同；第十九条 各部门应组织部门季度绩效目标设定会议和一对一面谈，考核人与部门一把手级别以下岗位员工签订季度业绩合同。第二十条 员工业绩合同包括绩效指标、权重、计分方式、基本值 、数据来源
10、等内容。第二十一条 绩效指标类型考核主体指标类型城市公司签约额、签约面积、回款额节点计划累计动态利润率（年度指标）、动态成本偏差（季度指标，含建安成本及营销、管理费）顾客满意度管理计划（如有）加减分、总经理评价（10）区域总部各部门南京项目指标（按专业职能分摊指标）签约额、签约面积、节点计划（仅投资运营部及对口部门承担该指标）标准化建设内部满意度（人事行政部、财务部）管理计划加减分、总经理评价（10）注： 指标设最低值、基本值 、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分，低于最低值的考核指标得分为零。第二十二条 绩效指标权重设定原则(一) 各岗位业绩合同的单个绩效指标项的权重根据业务
11、阶段重点、该指标在被考核人工作中的重要程度、战略相关性、紧急性、负面影响等因素确定；(二) 单项指标最高权重不超过40%，最低值建议不低于5%，保证绩效指标导向的敏感性； (三) 高职级岗位的业绩合同指标类应占较大权重；基层岗位工作进度与职能业绩指标类应占较大权重。 第二十三条 考核指标计分方式考核指标的计算方式可以分为以下六类，分别运用不同的计分方式：(一) 量化指标：是可以量化计算的指标，应设定清晰的计算公式；(二) 相关专业管理部门评价：是置地总部或区域总部组织的专业评审或检查，应设定清晰的评分表和评分制度，包括对工作成果的数量、质量、进度、实施效果等方面的评价标准，评价分数可以作为客观
12、量化的考核依据；(三) 大区总经理主观评价：是由大区总经理评价的定性指标；(四) 满意度评价：是由相关服务或协同部门及城市公司评价的指标，应制定清晰的评分表，设定相关详细的评价标准，评价分数可以作为客观量化的考核依据；(五) 加减分项：原则上由区域总部按照既定评价标准进行评价打分，并需要列举事实或提供相关证明材料。第二十四条 基本值设定原则(一) 绩效指标的基本值或考核标准应参照历史数据、内外部标杆确定，符合挑战性、明确性、合理性的原则；(二) 组织业绩指标、项目计划指标、职责指标、工作计划指标、关键管理主题等四类指标的目标值设最低值、基本值、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分
13、； (三) 加减分项应设定清晰的加减分标准；单项加分标准不应超过3分，加分总和不超过15分；减分总和不设上限；(四) 最低值是公司对该指标的基本要求，低于内部或外部标杆的平均水平，低于此值则该项分值为0；(五) 基本值是合理的、有一定挑战性的目标，原则上应保持60%的员工可以达到基本值 ；(六) 标杆值是需要付出额外大量努力才能达到的目标，远高于内部或外部标杆的平均水平，原则上不超过30%的员工可以达到标杆值；部分指标允许无标杆值。第二十五条 业绩合同调整(一) 绩效考核周期内，如果置地、区域总部或城市公司业绩目标发生调整，各部门可在当期调整相关岗位的业绩合同，区域总部投资运营部、区域总部人事
14、行政部、城市公司人事行政部提供相应的指导和支持；(二) 除组织目标发生变化之外，其他因素（如外部环境发生变化，岗位季度业绩目标过高或过低等）影响业绩目标的实现，原则上不对当期业绩合同进行调整。 第二十六条 大区的业绩合同即为大区一把手的业绩合同；城市公司的业绩合同即为城市公司一把手的业绩合同。第二十七条 大区或城市公司其他管理团队成员的业绩合同，应根据其所分管工作范围、通过业绩合同分解的方式确定。第二十八条 部门的季度业绩合同即为部门第一负责人的季度业绩合同；第二十九条 部门第一负责人的年度业绩合同包括部门业绩和团队建设两部分，其中部门业绩部分即为部门年度业绩合同的各项指标，团队建设部分包含部
15、门内人才培养、流失率、敬业度等指标。第三十条 部门其他负责人(包括副总经理、助理总经理等)业绩合同，应根据其所分管工作范围、通过业绩合同分解的方式确定。第三十一条 对于新入职员工在试用期内由岗位对应的考核人对其试用期表现进行考核，成为正式员工后则由其考核人根据岗位职责和工作要求，与其沟通确定季度工作目标并签订业绩合同。第三十二条 考核期内调动岗位的员工，由其新任岗位的考核人根据岗位职责和工作要求，与其沟通确定阶段性工作目标并签订业绩合同。第三十三条 考核人与被考核人在每个考核周期期初签订员工业绩合同，业绩合同一式三份，考核人留存一份，被考核人本人一份，人事行政部部备案一份。第五章 绩效辅导第三十四条 绩效跟踪(一) 考核人应通过部门工作会议和面谈等方式，及时跟踪了解被考核人的工作表现，收集其业绩合同执行情况，了解各相关部门对被考核人的评价；(二) 考核人应及时分析被考核人工作中遇到的问题，在高绩效、低绩效员工的关键事件记录表中记录关键事件，及时提供绩效辅导；第三十五条 绩效辅导面谈(一) 绩效辅导通常采取绩效面谈
