1、团队的面谈沟通技巧团队的面谈沟通技巧第一部分 管好自己之角色认知（一）理解管理1.什么是管理？2.管理的目标3.管理的职能(二)管理者的角色定位1.管理者在企业中的地位2.管理者面临的挑战3.管理者业务角色和管理角色的转换(三)管理者心态的五项修炼 1.修炼一：管理者的心态转变 2.修炼二：管理者的能力转变 3.修炼三：管理者的工作处理方式转变 4.修炼四：管理者的处理人际关系转变 5.修炼五：管理者的习惯转变 (四)管理者的角色认知 1.作为下级的你执行者、辅佐者1)执行者2)辅佐者2.作为上级的你管理者、激励者A你是管理者1)管理的对象2)管理流程图3)计划的内容4)组织的内容5)协调的内
2、容6)控制的内容B你是领导者1)要成为大家的表率2)要有清晰的工作思路3)要塑造部门的文化4)要善于管理员工5)要善于激励下属6)要当好教练3.作为同事的你合作者1)沟通困难的原因2)同级之间是内部客户关系(五) 管理风格自我认识1.不同类型的管理风格2.认识自己的管理风格第二部分 管好自己之时间管理(一)认识时间管理 测试：考察你的时间管理能力1)管理者时间管理测试题2)普通职员时间管理测试题1.时间管理的内涵2.时间的价值3.时间价值计算法的启示4.时间管理理论的四个发展阶段 (二)时间管理与目标1.什么是目标2.哈佛大学对人生目标的调研3.时间管理与目标关系4.目标设定的原则-SMART
3、原则5.目标设定7步骤(三)工作时间利用分析1.在工作计划方面的时间损失 案例分析：海尔公司OEC管理2.在工作实施方面的时间损失 案例分析：爱聊天的“包打听”3.在工作检查方面的时间损失 案例分析：拜乔的资料管理4.在工作信息交流方面的时间损失 分组讨论：请找出在时间损失方面最经常出现、最浪费时间的10个方面。(四)时间管理三种方法1.帕雷托时间管理法则(80/20规则) 2.ABC时间分析法3.四象限法则(艾森豪威尔分析法) 案例分析：杜拉拉的一天(五)10项时间管理策略1.确定明确的目标。2.明确详细的计划(每天工作任务清单)。3.每天工作任务不要排的太满,要善于运用60/40规则。4.
4、将工作任务按照重要、紧迫性排序。5.每天先做(最有精力的时间)对工作价值最大的事情(80/20规则)6.每一件事情都设定期限，不要拖延(客观情况除外)7.学会PDCA的工作方法,找出可以将工作简化的方法,并坚持去做8.将东西放在固定位置(很多时间都在找东西)9.学会授权10.每天工作结束要反思,明天如何改进,每天进步一点点(六)制定每天工作计划并实施1.列出任务2.决定优先和委派3.确定完成任务的排列顺序4.任务的具体时间段安排5.任务完成情况检查6.按照以上步骤去做，坚持1个月后，你的日常时间管理能力会有很大的改进。 案例分析：1)李科长的时间安排2)李科长实际工作日程 分组讨论：制定讨论制
5、定下周的工作时间安排表第三部分 管好自己之有效授权(一)授权前1.根据工作职责确定可授权内容1)不可委派的工作 2)改善措施： 每日授权工作记录 每周授权工作表2.选择授权对象。1)授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。2)被授权人对所授工作的熟悉程度。3)根据员工的工作能力和工作积极性。4)根据员工的性格特点。 测试：认知自我特点测试 案例分析：海宇公司的新员工军训(二)授权中1.根据员工特点确定授权形式1)员工工作情况及授权方式分类 a.对态度好能力好员工的授权形式b.对态度好能力差员工的授权形式c.对态度差能力好员工的授形式式d.对态度差能力差员工的授权形式 测试：自我授权形式测试
6、2)不同授权方式的特点 a.命令式方式的特点b.指导式方式的特点c.扶持式方式的特点d.委托式方式的特点3)不同授权程度选择 a.让下属了解情况后，由领导者做出最后的选择b.让下属提出详细的行动方案,由领导者最后选择c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批d.让下属果断采取行动前及时报告领导者e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者2.解释工作任务1)Who工作的责任者是谁？2)Why-为什么要做这项工作？3)What-工作是什么？4)Where-工作的地点在哪里？5)When-工作的时间期限？6)How-完成工作所使用的方法和程序？3.明确工作目标1)制定目标的SMART原则2)目标对
7、话五步骤4.将目标转化为详细的计划1)行动措施 2)完成计划中可能存在的问题 3)领导应给予的工作支持 5.确定支持措施1)为授权者提供资源支持2)做一个让授权者信赖的资源供应者 改善措施： A、解释授权工作任务分析表 授权工作支持表(三)授权后1、追踪工作进度1)时间确定2)检查内容确定3)检查评价标准确定2、支持授权者工作1)做一个利益协调者2)做下属的权力维护者3、评价工作结果，提出改进措施。1)目标完成情况评价 2)存在问题及改进 改善措施：授权工作任务实施情况反馈表课程设置-第二期(管好自己-高效沟通、问题解决)第一部分 管好自己之高效沟通(一)沟通基本技巧1.沟通的含义2.沟通所包
8、含的要素 游戏：指令传达3.沟通中信息传达应包含的内容4.正确的信息传递和沟通的过程5.常见沟通中的障碍 案例分析：刘经理该怎么办？(二)面谈沟通技巧1.面谈沟通的态度(强迫、争论、妥协、迁就、回避、合作) 2.面谈沟通的基本原则 3.成功面谈的程序 小品：对话4.提问的技巧5.表达的技巧6.倾听的技巧 游戏：消息7.面谈中有效运用肢体语言(声音、眼神、手势的运用)8.面谈中应注意的事项 案例分析：一次失败的谈话(三)与上级沟通技巧1.沟通的原则2.接受工作任务3.向领导汇报工作 案例分析：梁丰该怎么办？4.说服领导的技巧 案例分析：扁鹊劝蔡桓公5.与各种风格的领导打交道技巧 案例分析：施女士
9、该怎么办？6.劝领导改变想法的建议 案例分析：旅游计划(四)与下属的沟通技巧1.布置工作1)正确传达指令意图2)5W1H的方法2.沟通方式的选择1)命令式的沟通2)指导式的沟通3)扶持式的沟通4)委托式的沟通3.赞扬下属的技巧1)赞扬的态度要真诚2)赞扬的内容要具体3)注意赞美的场合4)适当运用间接赞美的技巧 案例分析：失败的赞美4.批评下属技巧1)要尊重客观事实2)采用“三明治”的批评方式3)选择适当的场所 案例分析：乔利民上任(五)跨部门沟通技巧1.跨部门沟通困难的原因 1)过于看重本部门，忽视其他部门。2)失去权力的强制性。3)尽可能把责任推给别人。4)部门间的利益冲突。2.培养跨部门客
10、户服务意识 1)同理心 2)站在企业的角度考虑问题3.建立完善的跨部门沟通机制(按照职责范围采用合作的方式沟通)4.跨部门间沟通流程 案例分析：大王的跨部门沟通第二部分 管好自己之问题解决(一)分析解决问题综述1.陈述问题：问题的确认2.问题的分解：问题分类、确定问题的类型3.找出关键问题：二八法则4.制定解决方案5.论证方案，选出最优方案6.制定行动方案7.评估实施效果，不断进行改进 (二)分析解决问题的主要方法1.头脑风暴法2.目标绩效法3.结构树法4.鱼骨法5.德尔非法 (三)系统性问题分析与解决的步骤1.确定问题主题 2.分析问题的现状 3.分析问题根本要因 4.对策的实施与追踪 5.
11、设定目标，拟定计划 6.拟定解决问题的对策 7.评估成果并标准化 8.后续改善计划课程设置-第三期(教好员工-员工选拔、部署培育)第一部分 管好员工之员工选拔(一)制定员工招聘与选拔计划 1.人员需求清单2.员工招聘与选拔的选择方案(二)招聘人才看重什么(三)岗位对人才的条件要求1.工作心态2.能力3.人格倾向(四)心理测评法选拔人才1.智力测试(智商)1)言语理解能力2)数字能力3)图形直觉能力4)推理能力2.人格测试(情商)-卡塔尔16PF测试(五)笔试法选拔人才3.专业知识测试可采用笔试4.建立岗位专业应知应会知识题库 案例分析：培训专员的招聘笔试题(六)面试法选拔人才1.面试场所布置1
12、)面试的环境2)椅子的摆放2.面试流程1)见面2)落座闲聊3)介绍公司情况4)切入正题(STAR面试)5)结束面试3.面试问题设计1)考察应聘者的职业稳定性问题2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题3)考察应聘者的专业知识、技能问题4)考察应聘者综合能力素质问题5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化 6)面试中应注意的问题 面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟4.行为面试方法(STAR法)1)情景 “遇到的情景或当时的背景”2)任务“在上述情景下与需要完成的任务”3)行动“怎么说的？”，“怎么做的？”4)结果“上述行为带来的结果”5.注意面试中的肢体语言6.面试官应注意问题1)
13、学会运用封闭及开放式问题2)学会倾听 分组讨论：设计面试评价表(七)无领导小组讨论法选拔人才1.什么是无领导小组讨论2.无领导小组讨论操作程序1)前期准备 a.设计评分表b.编制讨论题目c.编制计时表d.对考官的培训 e.选定场地f.确定讨论小组2)具体实施阶段 a.宣读指导语 b.讨论阶段 3)评价与总结 无领导小组讨论场景模拟：选拔人事主管第二部分 教好员工之部署培育(一)部属的培训管理1.确定培训目标2.制定培训项目实施计划3.年度培训计划包含的内容1)培训项目2)培训目的3)参训人员4)培训时间及培训地点5)预计培训目标6)重要性及达成目标 分组讨论：制定年度部门培训计划4.项目实施计
14、划包含的内容1)目的2)参加人员范围3)培训内容4)培训讲师5)培训时间及地点6)出勤要求7)培训方式8)考核(方法时间地点奖惩跟踪反馈等)9)培训效果(目标) 分组讨论：依据前面所定的部门年度培训计划，制定某一项培训实施计划。(二)部属培育之在职训练（OJT）1.如何理解OJT2.OJT的工作步骤 3.制定训练计划-Plan1)分析考核期内工作绩效差距2)确定需部属绩效改进的内容3)帮助部属制定在职训练(OJT)计划 案例分析：高翔6月份的在职训练(OJT)计划4.训练的实施-DO 1)测试：你是一个称职的教练吗？2)称职教练的特点a.表达明确的期望b.确立清楚的目标/标准c.定期给予反馈d
15、.经常对绩效进行观察e.给予有建设性的反馈f.对成绩进行表彰和奖励g.定期提供培训h.提供有益的建议i.花时间帮助员工j.倾听的效率很高k.良好的处理人际关系技巧(三)训练结果的评价-See1.员工对自我改善的结果作自我评价 2.主管对部属的改善情况评分 3.和部属面谈 4.记录评价结果 5.存档(四)建立员工在职训练(OJT)档案卡课程设置-第四期(教好员工-员工激励、执行力提升)第一部分 教好员工之员工激励(一)激励理论及其在管理工作中的应用1.需要层次理论在管理工作中的实际应用1)需要层次理论内容2)对需要层次理论的解释3)需要层次理论对管理工作的启示4)需要层次理论在管理工作中的实际应
16、用 案例分析：潘传中为何跳槽2.双因素理论在管理工作中的实际应用1)双因素理论内容2)对双因素理论的解释3)双因素理论对管理工作的启示4)双因素理论在管理工作中的实际应用 案例分析：玛丽的苦恼3.目标期望理论在管理工作中的实际应用1)什么是目标2)期望理论的内容3)期望理论模式4)确定目标的SMART原则 5)目标期望理论对管理工作的启示 6)目标期望理论在管理工作中的应用 案例分析：严伟为何离开公司4.行为强化理论在管理工作中的实际应用1)行为强化理论内容2)正负强化的比较3)行为强化理论对管理工作的启示4)在管理工作中有效地运用表扬5)在管理工作中有效地运用批评 案例分析：乔利民是不是个好
17、科长5.行为强化理论在管理工作中的实际应用1)公平理论内容2)公平理论公式3)员工个人贡献的考虑要素4)员工得到奖酬的考虑要素5)当员工感觉不公平时的情况6)公平理论在管理工作中的应用 案例分析：小白为什么辞职6.行为强化理论在管理工作中的实际应用1)挫折理论内容2)挫折理论模式3)挫折行为反应4)挫折理论在管理工作中的应用 案例分析：张华的干部考核(二)具体激励措施 分组讨论：(1)上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。 (2)在工作中使用的其他激励措施。(三)建立激励机制 1.了解员工需求(进行员工满意度调查) 2.确认当前员工看重的需求因素3.确定具体激励措施4.将激励措施制
18、度化 案例分析：西门子公司激励机制的建立第二部分 教好员工之执行力提升(一)了解执行力1.什么是执行力2.剖析执行难的问题根源3.从六个方面保证员工执行力1)让员工清晰应该做什么-理清岗位职责2)让员工清晰应该怎样做-完善岗位制度、流程3)让员工有意愿去做(态度)-激励4)让员工有能力去做-部署培育5)让员工有方向去做-目标管理6)用团队文化影响员工成员自觉行为(二)让员工清晰应该做什么-理清岗位职责1.做好岗位分析工作1)以职责(流程方法)为导向的岗位分析2)以职责(PDCA方法)为导向的岗位分析2.界定岗位工作的标准(要让员工清楚工作的努力方向) 案例分析：培训专员的岗位分析(三)让员工知
19、道怎样去做-明确制度、流程 1.按照每个岗位梳理，确定应制定的制度、流程清单2.确定制定制度、流程的样式3.确定制定制度、流程的工作方法4.组织岗位人员进行制度、流程的编写5.对编写的制度、流程进行讨论并修改6.流程制度的发布、执行及培训7.制度执行过程中的监督、检查及再完善 案例分析：某公司岗位业务制度及流程的梳理(四)让员工有意愿去做(态度)-激励(略)(五)让员工有能力去做-部署培育(略)(六)让员工有方向去做-目标管理(略)(七)用团队文化影响员工自觉行为1.什么是团队文化2.什么是团队精神3.员工精神包含内容4.高团队精神的表现 视频：电视剧亮剑独立团精神的分析5.构建适合本企业(部
20、门)特点的执行文化 案例分析：华为的执行力文化课程设置-第五期(教好员工-职涯规划、绩效管理)第一部分 教好员工之职涯规划(一)了解职业生涯规划1.职业生涯规划的含义2.职业年龄段的特点3.职业生涯设计的原则4.员工的能力开发(二)确定目标1.人的需求2.目标的含义3.哈佛大学对人生目标的调研4.人生目标与时间管理的关系5.目标的确定原则(三)规划自己的职业生涯1.以个人为主体的职业生涯设计 测试:1)性格与职业适应性测试2)兴趣、能力与职业倾向性测试2.以组织为主体的职业生涯设计1)了解组织发展目标及人力资源规划2)确定企业后备人才的需求数量及岗位资格要求3)员工实际需要，并作分析确定后备人
21、才，纳入培养计划。4)需培养人才的现实岗位和未来岗位在知识和能力方面的差距。5)确定目标，并制定行动计划缩小差距。6)达成目标7)评估目标达成情况8)调整岗位 案例分析：某公司的职业生涯设计方案 (四)每天进步一点点1.将大目标分解，直到每天的目标2.清晨6问3.静夜六思 (五)习惯的力量习惯的形成大致分三个阶段第一阶段：17天左右第二阶段：721天左右第三阶段：21-90天左右第二部分 教好员工之绩效管理 (一)绩效计划1.什么是目标 2.什么是绩效计划3.目标管理体系的建立(企业、部门、岗位绩效指标的构建)4.绩效目标指标的设计方法1)根据平衡计分卡和关键业绩指标(KPI)的方法来设计绩效
22、指标a.如何设计财务指标b.如何设计客户指标(外部客户、工作客户、员工客户)c.如何设计过程运营指标d.如何设计学习成长指标e.如何设计管理指标 案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标(平衡计分卡思路)2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI) 咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计(KPI思路)3)根据岗位职责设计指标 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标4)以工作任务的方法设计工作目标a.工作任务目标b.配合工作任务目标c.工作任务实施计划 案例分析：高翔6月份的月度工作目标5)态度、能力指标的设计方法 案例分析：某公司态度、能力指标的设计6)
23、部门间工作配合指标的设计方法 案例分析：某公司工作顾客满意度评价表5.确定目标指标的计算方法6.如何设定目标指标值7.制定年度关键业绩指标并分解到月度8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效指标体系 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标(二)绩效监控1.什么是绩效监控2.员工工作信息的收集3.目标执行过程中的跟踪检查4.采取有效的工作跟踪方式5.绩效监控过程中的误区6.绩效监控面谈关注问题 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报(三)绩效考评1.绩效考评的目的2.绩效考评的方法3.选择考评者4.不同时间的绩效考核
24、内容及结果应用1)月度考核的内容及结果应用2)半年考核的内容及结果应用3)年度考核的内容及结果应用5.考核失真现象解析及解决办法 案例分析：李主管的绩效考评(四)绩效改进1.分析工作绩效差距2.确定绩效改进的内容及改进措施 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价 咨询案例：某公司绩效管理办法(五)绩效面谈1.开场白2.表达、提问、倾听3.异议的处理4.形成一致意见，绩效面谈结束。 案例分析：曲经理的绩效反馈面谈课程设置-第六期(带好部门-团队建设)(一)了解团队1.团队的含义2.好团队的七个特征1)明确的团队目标2)信息共享3)不同的角色4)良好的沟通5)共同的价值观和行为规范6)归属感7
25、)有效的授权3.团队的起源4.团队角色和组织角色的差异 案例分析：华为团队文化的解析(二)团队的角色认知与集体决策 1.测试及分析：1)团队角色自我认知测试2)解析每个人的团队角色类型2.团队角色类型分析1)实干者及协调者的角色类型分析2)推进者及创新者角色类型分析3)信息者及监督者角色类型分析4)凝聚者及完美者的角色类型分析3.团队角色给我们管理工作的启示4.团体决策的好处5.团队与个人决策的比较6.团队决策的方法1)头脑风暴法(脑力激荡)2)名义群体法 游戏：月球求生记(三)在团队精神引领下完成团队目标 1.什么是团队精神2.团队精神包含内容3.高团队精神的表现4.建立高凝聚力的团队精神
26、视频：电视剧亮剑独立团“亮剑”精神分析5.制定团队目标的SMART原则6.团队目标对话五步骤7.制定制定目标的方式 8.以“工作职责”为指导方法的目标设定 9.以“工作任务”为指导方法的目标设定 案例分析：海宇公司培训部六月份的工作目标(四)团队的沟通及人际关系处理1.团队的信息传递1)团队信息的组织2)正确团队信息传递的过程 游戏：指令传达团队沟通中的障碍处理 案例分析：刘经理该怎么办？2.团队的面谈沟通技巧1)正确团队沟通的态度2)团队面谈沟通的程序3)团队面谈沟通前的准备4)面谈中的提问技巧5)面谈中的表达技巧6)面谈中的倾听技巧 游戏：消息面谈中的注意肢体语言的沟通3.团队人际矛盾的处理1)人际的两种行为方式2)团队中出现人际矛盾的现象分析3)正确处理团队矛盾的方法 案例分析：奖金的分配(五)团队的有效激励
