1、家族企业的治理手册家族企业治理一、家族企业的“三代之痒”全世界约70%的企业是家族企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。中国有约90%的企业是家族式企业，中国家族式企业的平均寿命只有2.7年。为什么我国有些家族企业如三株公司、巨人集团、爱多公司其鼎盛时期即为破产之时？而杜邦公司、IBM公司、美国通用电气公司、美国3M公司等家族企业百年沉浮而经久不衰，并在市场竞争中长胜不败？家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，有大约
2、13%的企业能够传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。有人把家族式企业的这种短命的宿命论称为三代之痒，即一个企业发展不过三代。中国的家族式企业一般都会进入这样一个怪圈：老子打天下为打江山苦死累死；儿孙享天下坐吃山空玩死乐死；儿孙坐天下懒死笨死老子气死；儿孙分天下手足相残吵死打死。1.中国家族企业现状中国家族式企业往往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式企业绝大部分是发展不过三代，甚至到第二代都非常困难。家族企业发展的两个阶段，即前家族企业阶段的重要表现就是企业家族化，而在后家族企业阶段的重要表现是家族企业化。家族式企业什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以
3、下几方面的特征：由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权；家族控制着企业重大问题的决策权；企业所有重要的职务都由家族成员担任。人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。家族式企业的特性股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；董事长总经理文化即企业文化。总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。家族式企业的优劣势：家族式企业的优势家族式企业的劣势1. 决策效率高1. 缺乏决策机制2. 工作效率高2. 缺乏人力资源3. 奉献精神强3. 管理控制薄弱4. 合作精神强4. 企业文化排他1.
4、决策效率高家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。2. 工作效率高根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族3. 奉献精神强一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在此阶段，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。4. 合作精神强家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族成员不计报酬的
5、工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。家族式企业的劣势任何事物不可能完美，家族式企业也存在着明显的劣势，归纳起来有以下四点：1. 缺乏决策机制家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。2. 缺乏人力资源企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现
6、出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。3. 管理控制薄弱家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。4. 企业文化排他家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。2.中国家族企业的问题根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下：家长决策，独断专行；皇亲国戚，有恃无恐；人口众多，矛盾重
7、重；内外有别，人才难聘；特权特例，管理混乱；子承父业，难当大任。由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企业管理的要求化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。中国家族式企业变革之两难中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续发展。另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、应该走、能走的路呢？3.思考及案例分析李锦记的独特就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四
8、代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。通过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。已经70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，主要得益于“永远创业”的理念和做法。我们知道，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业，才能保持健康持续地发展。事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通的平台家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个
9、孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。李文达告诉记者，4年的时间，16次家族会议，用专门的时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。“和”字的写就，保障了家族和企业持续发展的需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“
10、家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。关于第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业的内伤之一“蚂蚁现象”。1. 蚂蚁现象的主要表现家族成员总是“全力以赴”地关心企业；七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；他们总是利用亲情特权辈分行使权
11、力；他们往往排斥外人而自己则不守规矩；他们总是要求自己的意见必须被采纳；他们总是希望自己的利益要充分体现；他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。2.蚂蚁现象解析人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？图2-1 一般人的想法【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是
12、人们一般的认识。但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。图2-2 实际情况【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。“蚂蚁现象”的后果虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在很多家族式企业里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件事情不应该这样做，应该如何如何；这个人不能用了，我
13、给你推荐一个；这个外人你不能信虽然本意很好，但实际上做的是反向功或无用功。解决“蚂蚁现象”之道1. 充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，所以很难去分辨。2. 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的，所以，作为一个家族式的企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。3. 定期召开不同形式的家庭会议建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议非常重要，应定期召开。在
14、会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈述明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。4. 进行必要的劝导和重视法律法规对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。5. 坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，企业才能走上良性循环的道路。家族式企业的“弱智现象”1. 家族式企业往往是“近亲繁殖” 近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着
15、“近亲繁殖”的问题。2. 企业用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”的原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。3. 企业用人往往采取双重标准在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种非常严重的问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的专业知识和能力。但是在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理必须要符合以上两个标准，而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，因为他可信。4. 企业绩效考核变得困难复杂在双重用人标准的情况下，绩
16、效考核变得非常困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在非家族式企业很容易就推行的绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。5. 企业用人内外有别、排斥异己家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤“弱智现象”。家族式企业的决策层往往按照辈份或者权威构成，所有重要的岗位都由家族成员来把持；重大问题的决策往往缺乏理性，企业的人力资源严重缺乏。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团队。【案例】某企业
17、老板已70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲戚都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。结果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。解决“弱智现象”之道1. 充分认识“近亲繁殖”的危害性要想解决“弱智现象”，企业必须充分认识近亲繁殖的危害性。2. 建立现代企业的用人机制要根据企业发展战略规划的需
18、要建立现代企业的用人机制。3. 企业用人只能遵循一个标准家族式企业用人只能遵循一个标准，不可以有两个标准。家族式企业如果能够做到这一点，才能持续发展，才有出路。4. 把股权和经营权两权分离企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，可以是一个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。5. 广开言路、广纳人才 家族式企业要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员，因为近亲繁
19、殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。家族式企业的“游击现象”【案例】某企业朝令夕改，员工犯难很多家族式企业往往认为，企业的唯一目标就是获利，而不重视管理的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效管理。结果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。某企业员工以集体辞职表示抗议。我问他们原因，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有办法工
20、作。企业朝令夕改，谁都可以指挥，谁都要求员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤“游击现象”。家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整个企业的声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了
21、就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。【案例】温州企业家最大的特点就是思路敏捷，所以他们往往会走在很多中国人的前面。对于刚刚出现的一个商机，最早发现的往往就是温州的企业家。但问题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到以下几点：充分认识“游击现象” 的危害性；进行持续的流程优化、组织变革；建立企业的规范化管理体系；以战略为导向。家族式企业的“半仙现象”家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企业的重大问题完全靠家长“拍脑袋”
22、来决策。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康出现问题。所以在中国的家族式企业里面，老板们的身体一般都有问题。人们把这种现象简单地总结为“半仙现象”。在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”的人就是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经过这样三
23、个过程： “半仙”一拍脑袋决定了； “傻呼呼”的人一拍胸脯保证了； 大家一拍屁股全完蛋了。所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。解决“半仙现象”之道要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：充分认识“半仙现象” 的危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决策。家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。这个机制的建立非常重要。舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式企业。独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士，要聘请这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有一些
24、企业请了一些百万年薪的天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有非常优秀的人品和操守。把集体决策纳入家族式企业的文家族式企业决策模式选择家族式企业的决策模式通常有三种：1. 可使用的模型需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。2. 需建立的模型在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。3. 靠个人的模型靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会采用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求非常高，所以失误率也相当高。正因为如此，才
25、应该学习使用第一种模型和第二种模型来帮助自己进行决策。第三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，但是如果公司里所有的决策都是这样制定的，那就太危险了。家族式企业的困惑家族式企业到底该任用谁家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑家族式企业到底该任用谁？如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻
26、也不能拖。家族式企业的避亲问题家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。1. 小型企业不避亲家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。2.中型企业可避亲企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。3. 大型企业不避亲当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以
27、不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。企业不同时期的价值取向企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。1. 开办期在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。2. 成长期到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。3. 成熟期到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。4. 转型期到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。总之，家族式企业在发展的不同历史
28、时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。 【案例】在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。“内”与“外”之别家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员
29、的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题“内外有别”。中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。“内外有别”的反思解决之道1. 建立健全企业任职资格体系企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。2. 建立健全企业能力模型体系能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。
30、任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。3. 必须因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。“内外有别”的危害危害一1. 危害一弄假成真，反客为主有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚
31、至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。2. 解决之道以法治代替人治家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。危害二1. 危害二人心不平，管理困难“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。2. 解决之道化繁为简，一视同仁企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。建立学习型企业，打造高绩效团队。统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。统一激励机制，以绩
