1、建筑工程项目成本管理措施项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。一、项目制造成本分类A：直接成本B：间接成本二、项目成本管理原则1项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。2公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。3项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确
2、），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。4项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。三、项目成本管理主要内容1项目成本目标预测2项目成本计划的编制3项目成本控制的实施4项目成本目标调整5项目成本核算6项目成本分析7项目成本考核四、项目成本管理要求1.项目成本目标测算1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。1.2.项目成本目标的测算依据为：1.2.1.中标预算书（包括“决算书”）1.2.2.经批准的施工
3、图1.2.3.总承包合同1.2.4.项目实施方案1.2.5.选定的分包价格1.2.6.已确定的施工组织设计1.2.7.施工预算定额1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定1.2.9.市场价格信息1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标1.3.1.项目分包成本预测表（BG-XM-71）1.3.2.项目材料成本预测表（BG-XM-72）1.3.3.项目机械及措施费成本预测表（BG-XM-73）1.3.4.项目现场管理费成本预测表（BG-XM-74）1.3.5.项目目标成本汇总表（BG-XM-75）1.4.编制注意事项1.4.1.项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案
4、中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。1.4.2.项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。1.4.3.项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计
5、算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。1.4.4.项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。1.4.5.项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在项目管理目标责任书中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。2.项目成本计划的编制2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制
6、项目产值、成本计划表（BG-ZH-76）按月份分解。2.2.项目产值、成本计划表报合约部、财务部审核后执行。3.项目成本计划的实施控制3.1.项目经理部按照项目成本目标及项目成本计划，进行项目制造成本的有效控制。3.2.项目经理部加强施工进度计划管理，避免因施工计划不周和调度不力，造成现场窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。3.3.项目经理部加强物资采购管理，通过材料的合理计划、使用和控制，有效控制实际成本。3.4.分包工程款支付遵循“以收定支、先收后支、不收不支”的原则，特殊情况需报法定代表人审批。3.5.项目经理部加强施工技术方案的编制管理工作，施工方案的选择应进行同类技
7、术方案成本比价的论证，优化各项施工方案。 3.6.项目经理部加强施工定额管理和施工任务单管理，控制实际成本。3.7.项目经理部加强施工合同管理和施工索赔管理，及时进行索赔工作。3.8.公司合约部、物资部、工程部、技术部等有关部门负责对项目经理部的相关业务工作进行监督和指导，加强项目的成本控制工作。4.项目成本目标的调整4.1.下列情况下可进行目标成本的调整：4.1.1.重大合同条款变更以及工程承包范围发生重大调整。4.1.2.钢材、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格较预计价格浮动超过一定幅度。4.1.3.业主要求工期提前或由于业主原因导致工期延误超过30日历天。4.2.上述情况发生后，由项目经
8、理部提出变更要求并提供测算依据，报合约部审核后进行目标成本调整。5.项目成本核算5.1.项目成本核算的对象一般按单位工程划分，并与项目管理责任目标成本的界定范围相一致。5.2.项目成本核算坚持按施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则进行。5.3.项目成本核算每季度测算一次，公司财务部每季度上旬提供项目经理部上季度实际支出明细，项目经理部负责填写季度成本核算系列表。经项目经理审批后报公司合约部。 5.4.项目成本核算说明：5.4.1.费用归类严格按照项目成本核算表执行。5.4.2.项目成本不计公司总部管理费。5.4.3.新开项目从工程开工三个月起按季度上报项目成本核算表。5.4
9、.4.完工项目从工程完工后六个月起停止上报项目成本核算表。5.5.项目成本核算表：5.5.1.项目成本汇总表（BG-XM-77）5.5.2.项目分包工程款明细表（BG-XM-78）5.5.3.项目材料费明细表（BG-XM-79）5.5.4.项目机械及措施费明细表（BG-XM-80）5.5.5.项目现场管理费明细表（BG-XM-81）6.项目成本分析6.1.项目经理部结合编制的项目成本核算表，按照量价分离的原则，用对比法分析影响项目成本节超的主要因素，包括：6.1.1.实际工程量与预算工程量的对比分析。6.1.2.实际消耗量与计划消耗量的对比分析。6.1.3.实际采用价格与计划价格的对比分析。6
10、.1.4.各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。6.2.项目经理部根据分析结果填写 （ ）年（ ）季度成本分析表（BG-XM-82）。6.3.合约部参照项目目标成本以及项目成本计划对项目成本核算和分析情况进行审核，确定造成成本偏差的原因，对由于项目本身原因，造成项目阶段成本目标没有达到的，合约部负责针对项目成本控制中出现的成本偏差，组织有关部门进行原因分析，并制定纠正措施，由项目经理部实施。7.项目成本考核公司组织项目考核评价组，结合项目阶段考核及竣工考核，对项目成本目标的完成情况进行考核。相关文件财务管理手册附 图项目成本管理流程图 附图十六记 录（表式见项目成本管理记录表）（1）工程项
11、目实施方案表 BG-XM-02（2）项目分包成本预测表 BG-XM-71（3）项目材料成本预测表 BG-XM-72（4）项目机械及措施费成本预测表 BG-XM-73（5）项目现场管理费成本预测表 BG-XM-74（6）项目目标成本汇总表 BG-XM-75（7）项目产值、成本计划表 BG-XM-76（8）项目成本汇总表 BG-XM-77（9）项目分包工程款明细表 BG-XM-78（10）项目材料费明细表 BG-XM-79（11）项目机械及措施费明细表 BG-XM-80（12）项目现场管理费明细表 BG-XM-81（13）、（ ）年（ ）季度成本分析表 BG-XM-82项 目 成 本 管 理 流
12、程 （附图十六）不可控范围工程实施阶段工程策划阶段可控范围与业主方签定合同制定项目实施方案合约部会同项目部制定项目实施方案填写表BG-XM-02并组织进行会审编制目标成本合约部会同项目部测算目标成本 公司其他部门配合填写表BG-XM-71 72 73 74 75编产值、成本计划季度成本核算项目部每季末统计项目实际成本情况填写表BG-XM-77 78 79 80 81财务、物资、工程合约等部门对项目实际成本情况审核财务每季末给项目提供实际支出明细工程结构完成或条件发生重大时变化调整目标成本合约部进行评审后将意见反馈项目部有偏差项目部采取措施对成本偏差进行纠正项目部编制产值、成本计划填写BG-XM
13、-76表报合约部成本分析比较项目部对成本进行分析填写表BG-XM-82工程项目实施方案表 年 月 日 表：BG-XM-02项目名称开竣工日期总承包范围：序号工程名称工 程 范 围实施方案预计合同额授权发包部门一分包工程二物资供应三机械、机具费四其它评审参加人员（部门）及评审意见合约部：技术部：物资部：工程部：项目经理部：财务部：法定代表人（主管领导）意见：项目分包成本预测表项目名称： BG-XM-71序号分包项目分包范围分包成本测算方式分包总价（万元）含税价不含税价12345678本页小计/合计编制/日期 审核/日期项目材料成本预测表项目名称： BG-XM-72序号材料名称规格单位数量单价（元）
