1、商业银行人力资源管理的思考与对策探索目 录论文提纲.1内容摘要、关键词.2正文.3参考文献.15论文提纲近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。 1、商业银行人力资源管理的重要意义 （一）人力资源是商业银行竞争力的基础。 （二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。 （三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。 （四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。二、商业银行人力资源管理的现状1.对加强人力资源管理的重要性认识不足。 2.绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。3.系统的培
2、训体系还未建立。4.“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。 5.内部控制亟需加强。 6.薪酬与绩效挂钩不清晰。 7.人力资本计量无标准。三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验1.拥有先进的人力资源管理理念。2.拥有完善的分配激励机制。3.拥有完善的培训体系和健全的培训机制。四、商业银行强化人力资源管理的对策1.建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。 2.为员工的学习和发展创造机会和条件。3.建立科学的绩效评估及晋升机制。4.建立公平、科学的绩效考核激励机制。5.重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。6.建立人力资源的会计核算。 7.建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。内
3、容摘要、关键词【内容摘要】如何提高人力资源管理水平 ,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念，认清所面临的风险和挑战，结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求，建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文通过对商业银行人力资源管理的重要性和现状进行分析和思考，结合外资银行管理的先进经验，提出加强商业银行人力资源管理的对策和建议。【关键词】商业银行 人力资源 管理 思考 探索商业银行人力资源管
4、理的思考与对策探索人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。随着全球经济、金融一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物质资源,金融资源而成为企业的核心资源,人力资源管理对于商业银行发展的重要作用也已成为业界共识。如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境，对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念,认清所面临的风险和挑战,结合商业银行的实际情
5、况和人力资源国际化的要求,建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。一、商业银行人力资源管理的重要意义“人才是最重要的资本”，现代市场经济的竞争主要是人才的竞争，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了参与市场竞争的实力，谁就赢得了竞争的主动权。对于商业银行也不例外，现代商业银行经营和发展的关键在于人，而不在于资产负债表中所反映的资产，员工的才智、积极性和创造性才是商业银行的第一财产，充分发挥员工的积极性和创造性，才是对商业银行资产最有效的使用，才能实现商业银行利润最大化，才能提高商业银行的市场竞争能力。（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。国际竞争的深化推动着企业在全球范围内进行人力资源配置，而股份制
6、商业银行的竞争一开始就是人力资源的竞争。日本松下电器公司的创始人松下幸之助指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”丰田集团公司的口号是“既要造车，也要造人”。以人为本是一种企业文化、一种企业生存发展的规划，也是一种企业投资行为。对我国的股份制商业银行来说，应该把人才的培养、塑造和发展作为银行发展的核心内容之一，因为归根结底，有了员工的发展才有银行的发展，有了一支高素质的人力资源团队，我国商业银行才有实力面对外资银行的挑战，才有可持续发展的基础。（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。人力资源是所有资源中最活跃最关键的因素，决定着组织目标的实现与否。因此，从某种意义上说，管理就是对人的
7、管理，其本质就是通过他人并与他人一道实现组织的目标。而商业银行是从事金融服务的行业，其投入和拥有的最重要最关键的资源就是人力资源，其经营的效益与成果更多取决于人的因素。因此，人力资源管理是银行管理的重要环节。（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。人才的流动不可避免并成为必然趋势和正常现象，人才必然从人力资源管理水平低的地方流向人力资源管理水平高的地方。因为人力资源管理水平不仅与一个银行的效益、工资、福利等相联系，往往还体现出对人的价值的判断和肯定，对个人自身发展的鼓励和重视并为此提供机会和条件，使组织目标和个人目标的实现有机结合，使工作成为一种实现理想和追求并体现自身价值和成就的事业。并
8、且这种流动会产生一种示范鼓动作用，使人才的流向单一而且集中。因此，商业银行的竞争就是人力资源管理理念与管理水平的竞争。（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。商业银行经营目标的实现，取决于内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素，而人力资源管理理念与水平则是影响上述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，商业银行就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对外资银行的激烈竞争。二、商业银行人力资源管理的现状近几年来,商业银行在推进人事管理改革方面进行了一些有益的尝试,如陆续推行了劳动合同制、聘任制、客产经理制等改
9、革措施,力求从机制上建立员工能进能出、干部能上能下、分配与绩效挂钩的人力资源管理新制度。这些改革在一定程度上调动了员工的积极性,促进了商业银行的发展,但从整体上看,国有商业银行的人力资源管理机制还难以适应新形势的需要,仍然存在许多问题。（一）对加强人力资源管理的重要性认识不足。目前，商业银行大都感到了竞争的压力，但仍注重任务指标的下达与考核，而忽视了人力资源的管理，忽视从根本上解决发展与竞争的问题，缺乏人力资源管理的长远规划与目标，使人力资源管理未能发挥应有的作用，员工个人在组织中处于被动的受控制的地位，未能有效发挥员工的积极能动性。商业银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工
10、作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于商业银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，与外资银行的差距日益增大。（二）绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。绩效管理是现代人力资源管理的核心问题。它不仅为薪酬分配和人才选拔提供了重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。国有商业银行作为金融企业,利润最大化是其经营目标,人力资源管理应服从和服务于这一经营目标。然而,目前国有商业银行并未建立起一
11、套系统的、科学合理的绩效考核体系。而在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。而几乎所有的商业银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工
12、的个人绩效水平。造成这一差距的主要原因还在于商业银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。（三）系统的培训体系还未建立。我国商业银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。 大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高
13、的同时，更注重对员工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足500元，原
14、因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。（四）“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。商业银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了商业银行“千军万马挤独木桥”的现象。而且在干部选拔任用中,也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想障碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据,而讲人情和讲关系的风气滋长了部分人的特权思想,用人唯亲的现象时有
15、发生,直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。（五）内部控制亟需加强。商业银行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点
16、却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。（六）薪酬与绩效挂钩不清晰。商业银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于商业银行，这也是许多商业银行员工向往外资银行的主要原因之一。由于其薪酬与当期绩效呈弱相关，
17、而内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等方面的相对滞后，“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生，使经营者目标与银行价值最大化目标不一致。（七）人力资本计量无标准。人力资本计量按美国等发达国家经验来看分四个阶段，经理人以声誉、业绩给出的市场价格，再由薪酬委员会对经理人薪酬进行预先计量，然后拿经理人业绩的计量，再在资本市场上行权。但我国商业银行高管层由于没有筛选机制，只有形式上的选举制事实上的任命制，因而没有形成银行职业经理人的市场价格，以及由于缺乏纠错机制，无法产生充分竞争的经理人市场；由于制约机制不健全，使得商业银行人力资本计量过程中的机会主义不可避免。而经理市场的不存在，使得经理人业绩
18、和声誉的好坏缺乏正常的传播渠道，惩罚机制不存在。三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验（一）拥有先进的人力资源管理理念。国外很多大企业、大银行在经营发展过程中,非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求,有着非常先进的人力资源管理理念,注重“以人为本”管理理念。德国第一大私人商业银行德意志银行的人事部总裁曾说:企业存在和员工工作的意义,不仅是为了赚钱,而是为了如何使企业和员工的价值更长久。这种企业与员工共同发展的理念和思路,使企业目标和员工个人目标有效统一起来。同时,外资银行拥有先进的经营管理机制,在严格授权、有效管理的基础上,给予员工更大的自主权,发挥员工的主观能动性和创造性,满足员工自我实
19、现的需要。（二）拥有完善的分配激励机制。分配激励是人力资源管理与开发的重要环节。外资银行普遍采取以岗位为参照、以绩效为导向的收入分配制度,通过区分岗位技术复杂程度并确定系数使每名员工的劳动成果被尽可能地量化,员工薪酬的多少、职务的升降全靠业绩说话,谁贡献大谁就收入高、升职快,充分体现平等竞争的原则,减少人为因素的制约。同时,国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感,密切员工与企业之间的同一性和交互作用具有积极的推动作用,尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。（三）拥有完善的培训体系和健
20、全的培训机制。国外银行家认为人力资源开发和培训是调整人与人之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段,人员培训则是通过使人适事的方法,以达到人事和谐,产生员工、企业的亲和力,也就是通过培训产生凝聚力。四、商业银行强化人力资源管理的对策以人为本是新型人力资源管理模式的精髓。以人为本是现代企业人力资源管理的发展趋势，也是实现员工与企业协同发展的保证，贯穿着人力资源管理的各个环节。它要求商业银行管理人力资源时，在观念上将“视员工为成本负担”转变为“视员工为价值的重要源泉”；在地位上将一般执行层提升为决策层，使其成为银行发展战略的决策者和保障者；在工作目标和工作性质上将“保障组织短期目标实现”的战术、业务性工
21、作转变为“满足员工自我发展需要的，保障组织长远利益实现”的战略、策略性工作；在工作方法上，以人为中心，关注员工需要，注重人的潜能开发和创造力的发挥，实现员工目标和企业目标的协同，变命令为沟通、变控制为合作。（一）建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。人力资源管理是一个系统,其核心是企业文化。企业文化能赋予群体共同的企业精神,从而使员工形成较为一致的价值取向。商业银行只有建立“以人为本的企业文化,才能使员工把银行的企业文化自觉贯穿到各项工作中去,营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围,形成员工的群体价值观和强烈的团队精神,增强商业银行的凝聚力、向心力。（二）为员工的学习和发展创造机会和条
22、件。只有学习型的组织才是最具创造力和竞争力的组织。当今世界科技发展日新月异，银行新业务的创新层出不穷，银行业的竞争日趋激烈，只有不断提高员工的整体素质和业务水平才能适应竞争的需要，培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。（1）突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。（2）突出员工个
23、人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，其效果不言而喻。（三）建立科学的绩效评估及晋升机制。1.建立员工业绩评价系统。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息并加以量化的基础上,实现对员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而决定员工的薪酣待遇、职位变动和奖惩。2.员工晋升渠道多元化。目前国有商业银行人才晋升渠道较为单一,加上一些人际关系因素干扰,许多优秀员工在某一岗位一呆
24、多年却得不到提拔,严重挫伤其工作积极性。商业银行可以充分设立各种专业技术序列，对员工在银行的工作经验、资历、业绩承认,对员工价值肯定,员工的物质待遇也与职称等级相匹配。这种晋升渠道的丰富性和广泛性,能对员工产生很大的激励作用。（四） 建立公平、科学的绩效考核激励机制。考核激励机制是否科学、公平、合理，是否公正反映了员工的贡献就至关重要。1.建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来
25、，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。2.激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积
26、极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。（五）重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。从人力资源管理的角度看，管理者应该把多年培养的员工看作一种宝贵的资源，充分挖掘现有员工的潜能，树立全新的人才观念，加强内部的人才培养，既不将学历、职称、职务简单地等同于人才，也不单单以吸收存款的多少论英雄，而是要以综合素质，专业水平、工作能力和工作业绩来综合衡量人才，确立正确的人才衡量标准。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计
27、划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自
28、己的专业水平和能力。（六）建立人力资源的会计核算。世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于商业银行来说，面对日趋激烈的金融竞争，人力资源的开发、利用、管理已成为其发展的关键制约因素。因此，应尽快建立一套真正科学的商业银行人力资源及劳动生产率的核算与测评体系。人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法，其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给商业银行管理部门和银行外部信息使用者。主要包括两个方面的内容：人力资产核算和劳动者权益核算。在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映商业银行为了取得和开发人力
29、资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。（七）建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。商业银行所创造的经济增加值(EVA)是当期实现的净利润与经济资本成本之间的差额，它真实地反映了商业银行在某一时期阶段创造的价值，不仅考虑了商业银行经营所需承担的资本成本，而且在商业银行的EVA中，还考虑了风险因素，EVA是一个最佳的商业银行绩效评价及管理指标，E
30、VA必须拥有物质资本和人力资本，同时单纯有物质资本和人力资本还不够，还需两类资本有机结合充分合作。人力资本是主动性资产，是企业EVA创造的主体。人力资本的所有者，其创造的使用价值和价值的“活动”，才是企业价值，才是EVA的源泉。以EVA和经济资本为核心的商业银行价值管理已成为现代商业银行的核心管理，但是商业银行EVA是人力资本经营经济资本的结果，EVA作为商业银行绩效评价的一种优秀工具，它可以评价各类商业银行的人力资本对商业银行价值增值的贡献。 【参考文献】1、张钢人力资本、组织资本与组织创新J.科学学研究2006.1 2、(美)S戴维、杨，斯蒂芬F奥伯恩著，李丽萍史璐等译，EVA与价值管理M
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