1、第八部分 企业文化实施第八部分 企业文化实施企业文化实施的理论与实践包含七个内容：1、构建企业文化建设的领导体制2、建立企业文化传播网络3、保证职能部门的人员4、编制企业文化建设的计划5、企业文化建设的组织运作6、企业文化建设的考核与奖励7、企业文化的事实艺术1、企业文化建设的领导体制1、企业文化领导体制建设的作用主要体现在：（1）确立企业文化建设的理念；（2）组织企业所有人员接受并参与企业文化建设；（3）企业内部形成一种以文化取胜市场的观念；（4）确立企业文化建设领导小组；（5）企业文化建设是一个长期、动态、不断完善的过程；（6）企业文化建设注重全厂、全过程、全面、全员以及全社会的活动。2、
2、传递危机感罗宾斯在组织行为学中认为：如果企业在面临着危机的时刻，企业成员会积极地响应变革。约翰.科特（JohnP.Kotto）认为：当公司的管理层中有75%的人认识到企业目前的状态非改不可的时候，企业变革才能成功。3、保证时间企业文化建设是企业长期、不间断、不断完善的过程，而绝不是一时的活动。要解决的问题是：（1）时间投入不够，经常处于短期行为状态；（2）（2）领导的利益观；解决该问题的方法是：（1）由单纯的生产活动转变为学习型组织行为；（2）把企业的转变带来的长期效益和组织内的个人利益结合起来；（3）在组织内充分授权，形成全员参与的氛围；（4）坚持出纳国企企业文化建设的观念。 实践探索：企业
3、文化实施首先，企业文化认知观一、中国企业致死弱势企业文化1、 中国企业因文化弱势而致死2、 中国企业治理的哲学问题与文化弱势3、 中国企业管理的内部冲突与文化弱势4、 中国企业经理的自虐情节与文化弱势5、 中国企业行为的文化背叛与文化弱势6、 中国员工心理行为的缺陷与文化弱势7、 中国企业员工的精神缺陷与文化弱势8、 中国企业文化的形式主义与文化弱势9、 企业文化管理在实践中还有待深化10、 中国企业文化管理思想方法不成熟11、 中国企业文化管理还处在初级阶段12、 中国企业文化管理的九个误区第一个误区，浅层认识论。认为企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其它企业的独特之处。这种观点作
4、为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和（这里的“商业”是指商品生产、交换活动而非特指贸易）。现代企业文化在塑造自己核心创造力时，还必须最广泛融入全人类先进创造力与创造成果，它是对人的权利与生产力的解放，是具有共同创造力的特定人群。如美国通用电气的核心理念“以科技及创新改善生活品质”。波音公司的使命为“领导航空工业，永为先驱，应付重大挑战与风险”，“尊重个人的主动精神及个人成长”。第二个误区，企业文化（企业形象CIS）口号化、虚伪化。这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系
5、统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。企业形象仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已，有的甚至以为是唱歌跳舞。第三个误区，注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建。人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。中国企业缺乏战略恒定性及执行力，其症结是缺乏策略哲学的深厚智慧文化。第四个误区，企业文化基本概念混乱。“理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套
6、乱用，张冠李戴，名不符实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。第五个误区，缺乏内在逻辑结构与体系。企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图；从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。第六个误区，缺乏清晰定义。企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。第七个误区，没有价值观分配。企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。第八个误
7、区，缺乏有效的系统的宣贯手段。我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化是一门科学、是一个系统工程。第九个误区，缺乏企业文化管理。目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。二、真正的征服力强势企业文化1、 竞争深处是文化2、 市场因文化而征服3、 日本企业的竞争力50%是精神4、 文化统帅一切5、 卓越的管理6、 文化投入1美
8、元产生277美元利润7、 文化发展比销售增长更重要其次，中国企业文化系统再造1、中国企业文化培育的内容重构(1) 经营理念的重构1. 把非理性的企业文化转变为理性文化2. 用“以人为本”的理念，取代“以工具为本”的理念3. 用精神的“以人为本”，取代物质的“以人为本”4. 用注重灵魂塑造的理念，取代形式主义的理念5. 用注重长期培育的理念，取代急功近利的落后理念6. 用注重形成集体无意识的理念，取代注重细小行为规范的肤浅理念(2) 实行文化管理制度的重构1. 构建文化符号管理制度2. 构建文化沟通网络制度3. 构建职场氛围管理制度4. 构建文化训练管理制度5. 构建文化传承管理制度2、中国企业
9、文化传统层面的再造(1) 改造传统就是发扬传统1. 消除传统思想对企业文化行为的制约2. 消除传统对企业员工个人行为的影响3. 消除传统对企业领导行为的影响4. 消除传统对企业组织的群体行为的影响(2) 企业文化管理传统层面再造的内容1. 两个原则：决裂与继承2. 从控制力向人的意志方向再造增强企业统帅力3. 从控制细小行为到统一价值观再造增强凝聚力4. 从外在压力到激发内在潜能再造增强企业活力(3) 企业文化管理现代层面的再造1. 由企业形象（CIS)的形式文化向内外一体化转变2. 由以文为本向以人为本文化转变3. 由物质的以人为本向精神的以人为本转变4. 由精英文化向民本文化转变5. 由经
10、验主义向理性主义转变6. 由统一主义向多元主义转变7. 由普遍主义向特殊主义转变8. 由演绎主义向归纳主义转变9. 由分析主义向综合主义转变10. 由土地空间向市场空间转变11. 由感性时间向抽象时间转变3、中国企业文化的系统立体再造(1) 企业人文本性的重塑1. 实施企业经营哲学的再造2. 实施企业价值观的再造3. 实施企业文化观的再造4. 实施企业精神的再造5. 实施企业使命的再造6. 实施经营理念的再造7. 实施企业形象的再造(2) 要素重组1、由5S现场管理5S管理即：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被
11、称为“五常法则”或“五常法” 向道场机制转移，即文化的控制力、或者说用文化去管理的领导力。文化管理，不仅规范人们的行为、还规范人们的看法(价值观)、想法(思维方式)。与其制度管理相比，可以说，其力量和作用无法相比。2、由单纯的价值观开发向价值体系开发转移3、由企业英雄形式向“人人是文化培育者”转移4、由习俗形式向规范化转移5、由中心化向网络化转移第三，企业文化培育之道1、新时代的企业文化培育1. 加快培育职业文化2. 快速培育速度文化3. 着重培育创新文化4. 开发培育虚拟文化5. 大力培育学习文化6. 大力培育融合文化7. 大力培育人性文化8. 大力培育团队文化9. 大力培育绩效文化10.
12、大力鼓励冒险文化11. 大力鼓励分享文化2、企业文化的管理方法(1) 人性管理的方法1. 重视人的方法2. 调动员工参与的方法3. 注重人的角色的方法4. 重视人的情感的方法5. 重视人的学习本性的方法6. 注重人生意义的方法(2) 文化渗透方法1. 时间渗透法2. 空间渗透法3. 精神渗透法4. 行为渗透法5. 习俗渗透法6. 团队训练法(3) 文化整合法1. 管理制度整合法2. 组织结构整合法3. 经营战略整合法3、培育之道与企业文化建设机制1.企业文化建设的“种子要素”1. 企业文化建设的“催化要素”2. 模范人物培育机制与实施方法3. 全员培育机制与实施方法4. 特殊人物培育机制与实施
13、方法5. 道场培育机制与实施方法8. 习俗培育机制与实施方法案例： 药业集团内部企业文化实施项目背景：河南信心药业集团有限公司其前身为郑州市中药制药厂，是河南省规模较大的中成药制药国营一类企业，具有四十五年中成药生产历史。主要产品有165个，能生产口服液、片剂、注射剂、丸剂、气雾剂、散剂等十多个剂型，下设三个附属厂。1990年被省政府命名为省一级先进企业，1988年在全国重点中成药工业企业主要经济指标排名中位居前21名，其中优质产品率居第八名，全厂拥有国优产品一个，部优产品二个，省优产品四个，产品除满足国内市场外，少量产品远销香港、马来西亚、新加坡等地区和国家。1993年下半年以后，由于领导班
14、子不力，内部矛盾激化，经营管理不善，最后资不抵债，终于在1996年4月29日，宣告破产。在此情况下，河南花园集团整体收购郑州制药厂。但对如何振兴中药厂，花园集团也面临各种困难，有专业上的问题，更有管理的问题，特别是如何使涣散的人心聚拢起来。企业被花园集团收购后，企业性质的变化让职工们一时难以适应，对收购方的猜测，疑虑甚至由于不敢信任而产生的抵触也如一股涌动的暗潮。花园集团为了使企业迅速走上正轨，聘请专家来企业协助实施“信心文化工程”，开展了一系列内部公关活动。项目调查：专家组在问卷调查分析的基础上，又深入到厂子的每一个环节，同新老厂领导座谈，中层干部访谈，到各种类型职工家中去访谈，同老劳模和已
15、转行干其它工作的同志访谈，得出结论：（1）这个企业全体员工是非常优秀的，他们爱厂如家，具备种种质朴的美德，对工厂有着深厚的感情，既使是在破产期间已经另谋生路的员工，有的也表示，一旦厂子恢复了生产，还是愿意回到药厂上班。（二）这个企业的各届领导班子，大多数是好的，个别的出了问题。（三）这个企业有巨大潜力。优势分析：1、有拳头产品，有中华老字号，有国优部优产品和有100年历史的“肥儿丸”这种百年名牌。2、有具备相当实力的科技人员，特别是有全国排名第二被誉为“火眼金睛”的药材鉴定师。3、具有以老劳模岳朝贤为代表的一大批任劳任怨的骨干，和忠心耿耿的工人。存在问题分析： 1、领导班子不够团结。2、思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念。3、管理水平下降，成本费用上升，非生产人员越来越多。4、以前用人不当，分配不公，不规范行为，极大地挫伤了广大职工的积极性。缺乏规范的制度与手册。5、破产引起思想动荡，人心浮动，怨气大。收购后怀疑，沮丧，迷惘，观望与
