1、30446现代项目管理教学大纲及答案现代项目管理练习题第一章1，现代项目管理的功能： 项目管理已经成为维系组织核心竞争力的纽带，在宏观上，项目成功能够提高国家或地区竞争力，在微观上，项目成功则能提高组织的竞争力。项目管理是组织面对变化，提高竞争力与促进发展的关键，是成功的关键。项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义及商业价值。2， 项目管理面临的挑战： 概括起来就是复杂性、不确定性与竞争性的加剧，这一切因素的变化对项目管理思维，项目管理理论以及项目管理方法产生着巨大的影响。 3，组织项目管理的导入模式： 树立以项目为中心的理念，把我项目管理知识体系，组织在造，建立混合矩阵式管理组织，培
2、养项目管理骨干，把握项目管理流程与工具方法，重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化。 4，现代项目管理的现代化体现在哪三个方面？ 管理思想的现代化，组要体现为系统性、整体性、动态性，二是管理组织的现代化，主要体现在开放、柔性和注重环境，三是管理方法的现代化，主要体现为软件技术、信息化和网络化。 第二章 项目与项目管理基础1：什么是项目？ 项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。 2：项目的基本特点： 1，目标性，2，一次性，3唯一性，4，整体性，5，多目标性，6，生命周期性，7，相互依赖性，8，冲突性。3：项目的组成要素 1，项目的环境。
3、2，项目的范围。3，项目的组织。4，项目的时间。5，项目的质量。6，项目的成本，4：项目活动的一般结构： 全部项目的工作形成树形层次结构，一般认为大多数的项目层次可按照下面的体系考虑，1，大型项目、项目群。2，项目。3，任务或活动。4，工作包。5，工作单元。 5：项目生命周期的概念： 项目的生命周期是项目的一系列阶段，这些阶段的名称和数量是由接入项目的组织根据其控制需要确定的。 6：典型的项目寿命周期： 莫里斯的建设项目，描述一个建设项目的生命周期包括可行性，计划和设计，施工，移交和启动四个阶段。穆恩奇的软件开发项目描述了一个软件开发项目的螺旋形项目生命周期，它有四个循环和四个象限。7：什么是
4、利益相关者，其包括的范围？ 项目的利益相关者也称干系人，是指项目的参与者以及与项目的成败利益相关的个人和组织，项目的基本利益相关者如下，客户、承约商、发起人、投资人、项目负责人、供应商、项目组成员、项目支持部门。8：什么是项目管理： 项目管理是在有限的资源约束下，通过项目负责人和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目所涉及的资源进行计划、组织、指挥、协调与控制，以实现项目特定目标的管理方法体系和管理过程。 9：项目管理的基本要素及基本职能。 项目管理的基本要素主要有项目资源、项目需求与目标、项目组织以及环境四个方面，项目资源是项目实施与成功的根本保证，项目需求与目标是项目实施与成功的基本要求
5、，项目组织是项目实施与成功的主体，项目环境是项目实施与成功的基础。项目管理的基本职能有项目计划、项目组织和项目监控与评价。 10：项目管理的特点： 面向成果，2基于团队，3借助外部资源，4具有柔性，5，具有特索性，6，注重知识与经验的积累。7，以人为本。 11：项目管理的阶段。 美国项目管理协会将项目分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目监控、项目后评价和项目收尾七个阶段，一般项目管理可分为五个模块化阶段，启动过程，计划过程，执行过程，监控过程，结束过程。 12：项目管理的知识体系： 1，项目范围管理，2，项目时间管理，3，项目成本管理，4，项目质量管理，5，人力资源管理，6，项目沟
6、通与信息管理，7，项目风险管理，8，项目采购管理，9，项目综合管理。 第三章：项目组织管理 1 项目组织的含义 项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。3 项目组织的特点： 1：适应项目的一次性特点。2，适应柔性的特点。3，注重协调和沟通的特点。4，注重借助外部资源。5，团队精神发挥着更大的作用。6，跨职能部门的特点。4 项目组织的寿命周期： 1：形成阶段 2：磨合阶段3：规范阶段 4：执行阶段5：解体阶段5：项目组织的结构类型： 1：职能型组织结构。2，项目型组织结构。3，矩阵型组织结构（又分弱矩阵型组织结构，平衡矩阵型组织结构
7、，强矩阵型组织结构。6：项目组织设计 项目组织设计的设计有项目的目标分析、项目的工作任务分解结构、以及项目的环境分析三个方面。项目组织设计的内容包括组织机构设计和组织流程设计两个方面。7，项目组织的工作内容： 1：聘任项目负责人。2，项目规划。3，项目监控。4，绩效评定与考核。5，培训与项目文化培育。8：项目团队的概念： 项目团队是为适应项目管理而建立的团队。9：项目团队的特点： 1，共同的目标。2，合理的角色定位。3，共同的规范。4，高度的凝聚力和归属感。5，合作与支持。6，民主与激励。7，灵活、优化、高效。10：项目团队的类型： 问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。11：项目团队
8、的组建原则：1：明确每一个成员都将给团队带来所需的知识与技能。2，要发扬主人翁精神3，选择合适的项目负责人。4，在项目规划阶段就花时间和精力进行团队建设。5，明确和共享项目目标。6，充分沟通并选择简化的沟通方式。7，明确责任。8，充分利用项目管理工具方法。 12：影响项目团队的主要因素： 1，意见不统一。2，目标不明确。3，角色冲突。4，环境变化。5，领导权之争。6，组织结构未确定。7，人员选择错误。8，领导的可信赖性程度不够。9，缺乏上级的支持。 13：项目团队的决策方法： 1：标准日程法：是将解决问题的过程严格地分成七个步骤，以解决问题为目标，严格按流程进行。 2：头脑风暴法：以圆桌会议的
9、形式。3：德尔菲法，以问卷调查的形式进行意见征询或方案设计的方法，主要用于负责而稳妥的决策。 4：点式计划法，主要用于大型团队确定工作重点。5：名义小组法，为提高决策效率，在团队会议中一般要对讨论加以必要的限制，要求独立思考。6：电子会议法，该方法的特点是匿名、诚实和快速。7：解决问题九步法。14：项目负责人的作用： 项目负责人在项目管理中起着关键的作用，是组织执行项目活动并实现项目目标的责任人，对组织负责，是项目团队工作的指挥，领项目组成功完成项目，对项目人员负责，是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目项目完成客户预期目标，对客户负责。15：项目负责人的权利及责任： 项目负责
10、人的权利一是对项目进行组织，挑选项目成员的权利，二是项目实施过程中有关决策的权利，三是对项目所获得的资源进行分配的权利。 项目负责人的责任：项目负责人对具体的项目承担责任，通过对项目实施计划、监督与控制，确保所执行的项目按照计划的时间，在给定的项目预算范围内，达到项目预期的目标，项目负责人必须阻组织和管理好项目团队。项目负责人对项目的成败负责。16：项目负责人的能力和素质要求： 项目负责人的能力要求：1，总体把握项目目标的能力，2，获得项目资源的能力，3，组织和建设项目团队的能力，4，应对冲突和解决冲突的能力，5，谈判和广泛的沟通能力。6，领导和管理的能力，7，行业和技术的概念能力。素质要求，
11、有管理经验，个性成熟，与高层领导有良好的关系，具有技术背景和行业知识，有丰富的工作经验，具有创造性思维，具有灵活性。 17：项目负责人的挑选： 一是充分考虑项目的特点、性质、复杂程度以及重要性等因素对项目负责人的要求，二是对项目负责人候选人的能力、素质和经验等方面进行客观全面的考察，必要时可设定权重，进行量化打分。18：项目负责人的激励： 1：目标激励，精神激励，薪酬福利激励。19：项目人力资源管理的定义 就是要在对项目目标、规划、任务、进展状况以及各种内外因素进行合理、有序分析、规划和统筹，充分发挥项目成员的主观能动性，最终实现项目的战略目标。20：项目人力资源管理的特点： 管理的短期性，工
12、作强度的多样性，选聘与解聘的非常规性，绩效考核的效果性，激励的重要物质性，培训的具体性与针对性强。21：项目人力资源管理的内容： 项目组织规划，简历项目组织，项目组织建设，项目人力资源激励，项目人力资源使用，项目人力资源绩效考核项目人力资源培训。22：项目管理文化的内涵： 项目管理文化是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领导风格、方法。素质。水平、信仰、价值观和思想体系。是内在的指导项目管理进程的准绳，是组织内部所独有的、不易被模仿的有力竞争武器。23：项目管理文化的表现： 1，参与度，2，连续性，,3，适应性，4，责任感。、24：项目管理文化的建设： 建立
13、协调一致的卓越项目管理文化需要把握以下几个方面：1，鼓励创新与宽容失败，2，团体学习与共同愿景，3，明确使命和目标，4，即注重宏观逻辑，又重视微观应用，5，分析与综合并举，重在综合，6，是利益相关者满意。 第四章：项目选择与项目确定：1：项目选择的含义： 组织与个人需要对各种项目机会做出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入收益最高的项目设想，以确保组织或个人的发展，这就是项目选择。 2：项目选择的方法： 1：一般而言分为定性方法（非数值模型）和定量方法(数值模型）两类，定性方法包含：a,神圣的提议，由拥有强权的高层管理人员提出，b操作的必要性，3，竞争的必要性，4，比较收益模式。定量方法通
14、常分为效益测量方法，包括净现值法。年值法，内部收益率法，投资回收期法，表格法和决策树法等，二是约束条件下的优化方法，包括使用线性、非线性、动态、整数和多目标规划计算的决策模型等。根据项目条件是否已知，又分为确定性模型，风险型模型，非确定性模型等。3：项目论证的作用： 1，项目论证是项目是否实施的依据，2，项目论证是资金筹措的依据，3，项目论证是项目审批的依据，4，项目论证是与利益相关者合作的依据，5，项目论证是项目安排各项工作的依据，6，项目论证是项目实施基础资料的依据。 4：项目论证需要注意的问题 1，项目在技术上是否可行2，项目在经济上是否有生命力，3，项目在财务上是否有利可图，4，项目对
15、社会或环境是否有益，5，项目需要多少资金，6，项目能否筹集到全部资金，7，项目需要多长时间能建立起来，8，项目需要多少物力、人力资源。5：项目论证的阶段与步骤： 项目论证的阶段一般分为一般机会研究，特定机会研究，方案策划，初步可行性研究及详细可行性研究五个阶段，项目论证议案分为七个步骤，1，明确项目范围及业主目标，2，收集并分析相关资料，3，一定多种方案。4，多种方案的分析与比较，5，选择最优方案，6，编制项目论证报告，7，编制资金筹措计划与项目实施进度计划。6：项目论证的一般原则和重点： 1：技术上是否可行？2，经济上是否合理？3，社会上是否有益？7：项目论证用到的工具： SWOT分析，价值
16、工程方法，静态评价方法，动态评价方法，不确定性分析，方案比较法，财务综合评价法，民经济评价法，环境评价法。8:项目论证报告的组成和内容： 项目论证报告一般分为一般机会研究报告、特定项目机会研究报告、方案策划报告、初步可行性研究报告、详细可行性研究报告、专题研究报告、商业计划书、投资价值分析报告等。9：项目前评估： 是在项目论证的基础上，由第三方从投资或借贷以及经济、技术、文化、社会、环境的角度，根据国家的有关政策。法规、标准，对项目的必要性、条件、需求、风险、技术、环境、效益等方面进行综合的全面评价和分析，进而判断其是否可行的过程。10：项目前评估的内容： 项目与项目实施组织评估，项目的必要性
17、评估，项目实施的条件评估，项目实施的方案评估，项目的有关标准评估，项目的进度评估，项目的费用评估，项目的效益评估，项目的风险评估。 11：项目前评估的类型： 项目建设的必要性及条件评估，应坚持客观性和全面性原则。2，项目技术评估，莹坚持先进性；适应性、经济型和安全性原则。3，项目财务评估，应坚持客观性、低成本、低风险性原则，4，项目国民经济评估，应坚持自愿优化配置原则。5，项目环境评估，应坚持和谐性原则。6，项目风险评估包括项目风险识别与量化。12：项目立项决策的含义： 项目立项决策是从项目投资主体的利益出发，根据客观条件和项目的特点，遵循先立项后决策的原则，在充分掌握信息和资料的基础上，按照
18、一定的额流程和标准，对项目作出选择和决定的过程。 13：项目立项的基本要素： 五个基本要素：决策主体，决策的客体，决策的目的，决策的手段，决策信息。 14:项目立项决策的基本原则： 项目立项决策应遵循市场化的原则，符合政府产业政策的原则，系统优化的原则，定量分析与定性分析相结合的原则，责任、利益与风险对称的原则，决策流程科学化、规范化与民主化的原则，决策机构专业化、专家化。称职化原则。 第五章：项目融资管理： 1：项目融资： 项目融资及项目资金筹措，是指对需要大规模资金的项目采取的金融活动。2：项目融资的特征： 1，项目导向，2，有限追索，3，风险分担，4，非公司负债型融资，5，信用结构多样化
19、，6，融资成本较高。3:项目融资的参与者： 1，项目主办方，2，项目公司，借款方，4，贷款方，5，供应商，6，用户，7，担保受托方，8，承包商，9，保险公司，10，财务金融顾问，11，专家与律师，12，国际金融机构，13，东道国政府。 4：项目融资的程序： 投资决策分析，融资决策分析，项目融资谈判，项目融资的实施。 5：项目融资成功的条件： 1，做好项目选择与风险分析工作2，确保项目融资法律结构严谨无误，3，及早确定项目资金的来源，4，保证项目管理结构的合理性。5，充分调动项目利益相关者的积极性。 6：项目资金成本： 项目实体为筹集和使用资金而支付的费用成为项目资金成本，新筹集资金发生的成本又
20、成为筹资成本。包含：债务成本，权益资本成本，加权平均资本成本。 7：项目资金的主要来源： 国内商业银行，国外金融与资本市场（包括外国政府贷款，国际金融组织贷款，国际商业贷款，出口信贷。），资金的其它来源。 8：项目融资的基本方式： 1，贷款*（包含担保贷款，无担保贷款和从属贷三类），2，发行债券（境内发行债券和境外发行债券）3，融资租赁，4，产品支付与远期购买，5，建设/经营/移交（BOT) 9：项目融资担保 它是指借款方或第三方以自己的信用或资产向贷款人作出的还款保证，具体可分为信用担保和物权担保，项目融资的担保人有项目主办方和第三方担保人。10：项目融资的主要信用担保： 完工担保，无货亦付
21、款合同，安慰信，东道国政府的支持。11：项目融资的主要物权担保： 1，不动产物权担保，2，动产物权担保，3，浮动设押。12：项目融资文件： 包含基本文件，融资文件和专家文件三类，基本文件包括各类物权凭证以及贷款人与项目发起人或其他有关方签署的各类相关合同，融资文件包括：贷款协议、担保文件与支持性文件。 第六章：项目启动与启动计划：1：项目范围： 项目范围是指为交付具有规定指标、特征和功能的项目成果所必须完成的工作任务、2：项目工作任务分解结构：工作任务分解结构式将项目按照内在结构或实施过程的顺序逐层分解而形成的机构示意图。3：项目任务分解方式： 第一种是按照项目工作任务阶段过程分解，形成直接明
22、了的项目清单，第二种是根据项目的工作任务功能进行分解，类似于组织结构图。4：活动的定义： 活动定义就是界定完成项目目标、产生工作任务分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动。5：活动排序： 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档.其逻辑关系分为强制依赖关系，可自由处理的依赖关系和外部依赖关系，逻辑关系的具体类型非为完成-开始，完成-完成，开始-开始，开始-完成。6：影响活动时间的因素： 1，参与人员的熟练程度，2，突发事件，3，工作能力和效率，4,项目计划的调整。 7：进程的时间参数： 项目预计开始时间和结束时间，最早开始时间和最早结束时间，最迟开始时间和最迟结束时间。8
23、：进程计划的方法： 里程碑图法，甘特图法，网络图法。9：项目信息沟通计划的内容： 1：项目信息与沟通的而目标和所采用的沟通技术，2，信息沟通的对象及沟通的内容，3，信息沟通的时间和频度，4，信息沟通的地点和方式，5，信息沟通的技术，6，信息沟通中信息的提供者，7，信息沟通的原因。 10：项目冲突及应对： 1，进程计划的冲突，2，项目优先权的冲突，3，人力资源的冲突，4，技术意见的冲突，5，管理程序的冲突，6，个性的冲突，7，费用的冲突 应对方式：回避或者撤出，竞争或者强制，缓和或者调停，妥协，正视。11：项目变更管理的含义： 项目变更管理是指为使项目朝着有益的方向发展而采取的各种监控和管理措施
24、。12：项目质量含义： 质量是项目的固有特性满足要求的程度，包含适应性；可信性、满意度和缺陷等级等，也是项目所达到的功能或效果。 13：制定项目质量计划的依据： 项目质量方针和质量目标，项目范围说明书，项目成果说明书，项目标准和准则，其他过程的输出。14：制定项目质量计划的主要工具： 1，价值分析，2，基准比较，3，流程图，4，试验设计，5，质量成本15：费用估算的含义： 费用估算就是编制完成项目各活动所需资源的费用的近似估算。16：费用估算的依据：1，工作任务分解结构，资源需求，资源单价，活动时间估算，历史信息。17：项目费用估算的工具与技术： 自上而下的估算，自下而上的估算，参数模型法，计
25、算机工具。18：项目采购的含义： 项目采购是指从项目组织以外获取货物或服务的过程。19：项目采购管理的一般内容： 项目采购的一般内容有采购计划编制，询价计划编制，询价，渠道选择及合同管理和合同收尾等内容。 20：项目采购的基本方式： 项目采购一般有公开竞争性招标采购，有限竞争性招标采购，询价采购和直接采购四种方式。21：项目采购计划的依据： 范围说明，产品说明，采购策略，市场环境，其他计划结果，制约条件和基本假设。22：项目风险的含义：项目风险就是在项目全过程中不期望发生时间的客观不确定性。23：项目风险管理的定义： 项目风险管理是识别和评估项目的风险，建立、选择和管理消除项目风险的可选方案的
26、组织方法。24：项目风险的种类： 一般分为静态风险与动态风险，纯粹风险与随机风险，25：项目风险应对方法： 即控制、转移及自留，项目风险的控制对策包括：风险回避，风险规避及风险缓解，风险分离和风险分散。风险转移对策有：将含有风险的资产或活动转移，依据合同将风险转嫁他人，保险与补偿。 第七章：项目监控1：项目监控的内容：项目监控的内容包括：整体变更监控，范围核实，范围变更监控，进程监控，资源与费用监控，质量监控，进展报告，风险监控。2：项目监控的要求： 1，要有明确的目的，2，要及时，3，要考虑代价，4，要适合项目实施组织和团队的特点，5，要注意随时预测项目的发展趋势，6，要有灵活性，7，要有重
27、点，8要便于项目各利益相关者了解情况，9，要有全局观念。3：项目监控的类型： 1：正规监控和非正规监控，2，预防性监控和更正性监控，3，预先监控、过程监控和事后监控。4，直接监控和间接监控。4：项目监控的方法和策略：1，使用项目管理软件，2，不要丢掉控制权，3，让决策者及时了解情况，4，充分利用决策层的协调能力加强监控，5，加强沟通，6，根据修改后的计划进行监控。 5：进程监控的依据： 进程计划，进展报告、变更请求和进程管理计划。6：进程偏差分析： 在测量和记录后，就要将实际进程同计划进程进行比较，该比较方法叫做进程偏差分析。7：进程计划调整： 修改项目活动的进程有时要求对项目整体进程计划进行
28、调整，修改进程计划的原因一般有三种：实际进程提前或拖延，增添新活动，删除某些活动。8：项目资源与费用监控的内容： 1，监督资源与费用实施情况，查明实际开支偏离计划支出及其原因，2，将所有的有关变更都记录在资源与费用基准之中，3，阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入资源与费用基准中，4，将核准的变更通知到有关利益相关者，5，采取行动将与其的资源与费用限制在可以接受的范围内。9：资源与费用监控的依据： 1，资源与费用基准，2，进展报告，3，变更请求，4，资源与费用管理计划。10：资源与费用偏差分析法：1，计划价值，它是指已安排要完成的实际工作，包括这一工作的估算价值。2，实际价值，它是指已完成的
29、实际工作，包括这一工作的估算价值。3：为完成实际价值而支出的实际资源与费用，是为在某给定期间内完成的工作实际支出的总资源与费用。11：资源与费用监控的成果： 1，修正的资源与费用估算，2，预算更新，3，项目清算或收尾，4，吸取的教训。12：质量监控的依据：1，工作结果，2，质量管理计划，3，实施说明，4，核对表。13：质量监控的常用工具： 1，质量的监视、比较与分析，包括：检查，控制图，帕累托图，统计抽样，流程图，趋势分析。2，质量缺陷的纠正，14：质量监控的成果： 1，质量改进，2，验收决定，3，返工，4，经过完善的核对表，5，过程调整。15：项目风险监控的成果及用途： 1，随机应变措施，2
30、，纠正措施，3，项目变更申请，4，风险应对计划更新，5，风险数据库，6，风险识别检查表更新。 第八章：项目综合管理1：招投标的定义： 招投标是一种因招标方的要约，引发投标方的承诺，经过招标方的择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动，是法人之间有偿的、具有约束力的法律行为。2：招投标的特征： 平等性，竞争性，开放性。3：招投标的一般程序： 招标准备阶段，投标准备阶段，开标评标阶段，决标签约阶段。4：招标程序管理： 1，组建招标工作班子，2，编制招标文件和标底，3，发布招标公告，4，投标方资格预审，5，组织招标文件答疑，6，开标、询标与评标，7，决标。授权与签约。5：项目合同组成
31、要素： 1，权利与义务，2，报酬原则，3，合同规章，4，合法性。6：项目合同纠纷的处理通常有以下四个途径： 协商，调节，仲裁，诉讼。7：项目知识管理流程： 1，全员培训，树立以项目为中心的经营管理理念。2，全员培训，了解项目管理体系，将项目管理知识当做组织的无形资本呢，3，培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具方法，4，重视项目基础管理，5，制定严格的项目报告制定，6，将项目管理经验教训的总结流程化。制度化。8：项目变更的影响： 一般表现为以下几个方面，项目目标，项目资源，项目组织。9：项目变更的原因： 1，项目利益相关者引起的变更，2，计划不完善引起的变更。3，不可预见事件引起的变更。10：项目变更控制的基本要求： 1，事先签订有关项目变更方式、过程等问题的补充协议。2，谨慎对待变更请求。3，规范变更实施过程。4，及时总结经验教训。11：项目劳动管理的主要内容： 1：劳动人力资源的优化配置，2，劳动人力资源的动态管理。12：项目资金管理的内容： 1，项目资金收入与支出预测。2，资金筹措。12：项目材料和设备管理方法： 项目材料管理方法常用有，1
