1、气象科技大厦工程项目管理报告IPMP国际项目管理专业资质认证气象科技大厦工程项目管理 案 例 报 告项目组: A 组2005年3月28日气象科技大厦工程项目管理案例项目团队成员名单 魏永幸 谷钢铁 周玉辉 卿三惠 王宏 向箭光 张雄 项目团队精神 团结合作 科学管理 求真务实 创新进取1 项目团队组建及工作分工 12 项目背景与目标描述 13 项目重大里程碑 24 项目管理组织设计 25项目工作结构分解及责任分配 46项目进度计划 67项目人力资源计划 128项目费用计划 149项目进度控制管理过程及进展状态报告 1610项目进度、费用综合控制（挣得值分析） 1911项目风险管理 2012项目
2、人力资源管理2313项目质量管理 2414项目安全管理2715项目物资设备管理2716结束语 28气象科技大厦工程项目管理案例报告1 项目团队组建及工作分工本项目团队共有七名队员，由卿三惠同志担任项目经理，全面负责本项目的管理工作，其余六位成员分工负责项目经理部办公室、工程技术部、人力资源部、计划财务部、物资管理部、质量安全部等职能部门工作。如表1-1所示。表1-1 项目经理部成员工作分工序号项目机构姓 名工作分工主要工作内容1项目经理卿三惠全面负责明确项目目标重大里程碑计划团队成员任务分配内外组织协调2项目经理部办公室魏永幸综合管理组织结构设计工作责任分配矩阵项目进度控制管理项目进展状态报告
3、3工程技术部张 雄技术管理工作结构分解（WBS）工作前后关系确定工作时间估计甘特图及网络图绘制技术与变更管理4人力资源部谷钢铁人力资源管理人力资源计划项目生命周期中与“人”相关问题及对策措施5计划财务部王 宏进度管理费用管理进度计划费用计划进度、费用综合控制（挣得值分析）6物资管理部周玉辉物资设备管理物资设备采购与管理7质量安全部向箭光质量安全与风险管理风险评估与应对措施质量、安全控制管理。2 项目背景与目标描述项目背景：本公司中标承担某省重点工程气象科技大厦施工任务。工程结构类型：框架剪力墙结构，基础形式采用筏板基础。二类高层建筑，耐火等级为地上二级，地下一级，设计耐久年限为二级，抗震设防烈
4、度为七度。工程规模：地下二层，地上十三层，局部有三层、十三层。地下一层为设备夹层，地下二层至地上三层为商业铺面，四至十三层均为办公用房。大厦要求具备现代化完备的公用系统设施。工程总建筑面积为15000m2，2003年3月开工建设，建设周期为两年。工程总投资1.8亿元。项目特点：公司首先对建设项目的背景进行了分析，本项目是一项系统的综合工程。具有建设规模较大，技术较复杂，工期较长，位于城市繁华道路区域，施工环境干扰大等特点。项目目标描述：为了使项目团队成员准确地理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练表格的形式对项目进行了描述。如表1-2。表1-2 项目描述项目名称气象科技大厦工程交付物成果一栋
5、具备现代化公用系统设施的高层建筑，地下二层，地上十三层。地下一层为设备夹层，地下二层至地上三层为商业铺面，四至十三层均为办公用房。总建筑面积15000m2。工期要求建设工期2年，2002年3月开工，2004年2月竣工。工程造价工程总投资1.8亿元。质量要求分部、分项工程质量合格率100%，争创优良工程。交付物完成准则建筑结构施工，室内外装修的要求。工作描述地下地上土建工程、安装工程、装饰工程、配套公用系统设施工程。工作规范依据国家建设工程的有关施工规范施工所需资源估计人力、材料、设备、环境的需求预测项目经理审核意见：按照要求确保工期、质量完成任务。项目经理签名：卿三惠 日期：2005年3月28
6、日3 项目重大里程碑针对项目目标要求，结合项目的特点，项目经理部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图3-1所示。本项目的重大里程碑事件如下：开工日期： 2002年3月1日；准备工作完成日期： 2002年3月30日；基础工程完成日期： 2002年11月25日；主体结构工程完成日期： 2003年6月23日；附属工程完成日期： 2003年11月20日；安装工程完成日期： 2004年1月20日；装饰工程完成日期： 2004年2月15日；工程验收日期： 2004年2月25日。4 项目管理组织设计由于本项目规模大、技术复杂，需要各方面优势资源的通力协作。我公
7、司决定采用项目管理的模式进行管理。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘方式选派一名项目经理负责项目管理。根据本项目特点，经综合分析比较职能式、项目式、矩阵式项目管理组织形式的优缺点，为有利于充分利用企业人力资源，保证项目的顺利实施，公司决定从各职能部门抽调人员组成强矩阵式的项目组织结构形式对项目进行管理。项目经理部与公司组织机构关系如图4-1，项目经理部内部组织结构如图4-2。序号任务3456789101112123456789101112121施工准备完成2002-03-302基础工程完工2002-11-253主体工程完工2003-06-234安装工程完工2004-01-205装饰工程
8、完工2004-02-156附属工程完工2003-11-207工程竣工验收2004-02-25图3-1 项目里程碑计划图 图4-1 项目经理部与公司组织机构关系图 图4-2 项目经理部内部组织结构图5 项目工作结构分解及责任分配项目工作结构分解本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构（WBS）的原理对项目进行了分解，最终确定了项目工作分解结构（图5-1）。图5-1 项目工作分解结构项目责任分配依据本项目的总目标、项目组织结构特点，综合考虑本项目的物质资源、人力资源、技术水平和项目管理经验，分析、参考同类项目的实施情况，按照项目计划和工作结构分解所涉
9、及的部门、人员及其相应的工作任务，采用工作责任分配矩阵将工作任务落实到项目有关的部门或个人，明确各自在项目组织中的关系、责任和地位，以利于项目执行过程中进行有效的监控、协调和管理。项目责任分配矩阵如表5-2所示。表5-2 项目责任分配矩阵 责任人 工作名称 项目经理人力资源部计划财务部工程技术部物资采购部质量安全部项目经理办公室施工准备临水临电施工道路基础工程开挖基础回填主体工程地下室主楼安装工程给排水电气通风空调消防公用系统装饰工程室外装饰室内装饰附属工程道路及停车场绿化竣工交验项目管理注： 负责 审批 参与 辅助 6 项目进度计划工作先后关系的确定：本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，
10、涉及部门多，工序繁杂。若先后关系不明确，将影响项目的总工期。为此，项目部经过认真讨论分析和研究，确定了项目各项工作的先后关系。如表6-1所示。表6-1 项目各项工作先后关系 WBS编码代号任务名称持续时间(天)开始时间结束时间紧前关系1001气象科技大厦7302002-3-12004-2-281102施工准备302002-3-12002-3-301203临水、临电302002-3-12002-3-301214施工道路302002-3-12002-3-301225基础工程2402002-3-312002-11-254,31236开挖602002-3-312002-5-291247基础施工6020
11、02-5-302002-7-2851258回填302002-10-272002-11-2571309主体工程3302002-7-292003-6-231213110地下室902002-7-292002-10-26913211主楼2402002-10-272003-6-2314012安装工程2112003-6-242004-1-20814113给排水602003-6-242003-8-221214214电气602003-7-242003-9-2113,1014315通风空调602003-8-232003-10-2114416消防302003-8-232003-9-211414517公用系统151
12、2003-8-232004-1-2016SS3015018装饰工程2372003-6-242004-2-1517SS3015119室外装饰902003-6-242003-9-211615220室内装饰902003-11-182004-2-1517SS3016021附属工程602003-9-222003-11-2020,1916122道路及停车场302003-9-222003-10-2116223绿化302003-10-222004-11-2014,917024竣工验收102004-2-162004-2-2517,18,20FF2618025项目管理7302002-3-12004-2-2824工
13、作时间估计：为了准确地编制项目进度计划，需要对项目各项工作的工作量和延续时间进行估计。由于本项目工作工序多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。项目部遵循“工作独立”的原则，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息的类比估计法，对项目各项工作的工作量作了初步估计。同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间作了初步估计。如表6-1所示。进度安排：项目进度安排是项目按期完成的基本条件，一个好的项目进度计划可以指导项目按照预定的目标进行。项目部依据项目的工作分解结构、工作先
14、后关系、工作量估计以及资源、费用分解计划和各种限制约束条件等，制定了以网络计划图和横道图（甘特图）表示的项目进度计划，如图6-1、6-2所示。图6-1 项目网络计划图6-2项目横道图7 项目人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要。本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人，在项目的不同时段，各类人员所需数量是不同的。按照项目工作进度计划，根据公司人力资源情况，结合历史信息，采用类比估计法对项目工作分解结构所得的项目单元所需人力资源进行了详细的计划安排，制定了项目人力资源分配表（表7-1）。同时做出了项目的人力资源负荷图和累计曲线图（图7-1、7-2）。表7-1 气象科技大厦工
15、程人力资源计划 编号任务名称人力资源工时人员数量工期（月）100气象大厦工程110施工准备111临水、临电工人7,200301112施工道路工人4,800401120基础工程121开挖工人48,0001002工程师4,80010122基础施工工人72,0001502工程师4,80010123回填工人24,000301130主体工程131地下室工人57,600803工程师14,40020132主楼工人288,0001508工程师57,60030140安装工程141给排水工人14,400302142电气工人24,000502143通风空调工人24,000502144消防工人9,600401145公
16、用系统工人120,0001005工程师36,00030150装饰工程151室外装饰工人57,600803152室内装饰工人108,0001503160附属工程161道路及停车场工人12,000501162绿化工人12,000301170竣工验收工人4,000101180项目管理管理人员58,4001024图7-1 项目人力资源负荷图7-2 项目人力资源累计曲线图8 项目费用计划根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用了类比估计法和自上而下估计法，对项目费用进行了初步估计。然后，根据费用条目包括劳动力、原材料、机械设备等，经过反复研究和详细测算，确定了项目的预算费用分解表（
17、表8-1）。结合项目的甘特图，绘制了项目费用负荷图和费用累计曲线（图8-1、8-2）。表8-1 费用分解表 编号任务名称资源工时人员数量工期(月)人力资源费用(元)固定费用（元）总费用（元）100气象大厦工程110施工准备111临水、临电工人7,200 30 1 216,000 384,000 600,000 112施工道路工人4,800 40 1 144,000 356,000 500,000 120基础工程 121开挖工人48,000 100 21,440,000 1,100,000 2,540,000 工程师4,800 10 240,000 1,220,000 1,460,000 122
18、基础施工工人72,000 150 22,160,000 2,600,000 4,760,000 工程师4,800 10 240,000 1,000,000 1,240,000 123回填工人24,000 30 1 720,000 280,000 1,000,000 130主体工程 131地下室工人57,600 80 31,728,000 15,000,000 16,728,000 工程师14,400 20 720,000 3,552,000 4,272,000 132主楼工人288,000 150 88,640,000 35,000,000 43,640,000 工程师57,600 30 2,
19、880,000 20,480,000 23,360,000 140安装工程141给排水工人14,400 30 2 432,000 4,680,000 5,112,000 142电气工人24,000 50 2 720,000 2,800,000 3,520,000 143通风空调工人24,000 50 2 720,000 2,800,000 3,520,000 144消防工人9,600 40 1 288,000 2,120,000 2,408,000 145公用系统工人120,000 100 53,600,000 4,600,000 8,200,000 工程师36,000 30 1,800,00
20、0 3,000,000 4,800,000 150装饰工程151室外装饰工人57,600 80 3 1,728,000 8,272,000 10,000,000 152室内装饰工人108,000 150 3 3,240,000 14,760,000 18,000,000 160附属工程 161道路及停车场工人12,000 50 1 360,000 1,440,000 1,800,000 162绿化工人12,000 30 1 360,000 1,640,000 2,000,000 170竣工验收工人4,000 10 1 120,000 7,800,000 7,920,000 180项目管理管理人
21、员58,400 10 24 2,336,000 10,284,000 12,620,000 合计34,832,000 145,168,000 180,000,000 工时费用：工程师 50元/小时管理人员 40元/小时工人 30元/小时 图8-1 项目预算费用负荷图 图8-2 项目预算费用累计曲线图9 项目进度控制管理过程及项目进展状态报告控制进度管理过程：在项目实施过程中，从计划、资源、组织措施和管理措施四个角度出发，实行每天检查制度，通过一系列表格式的项目进展状态报告来监控项目计划的执行情况。根据检查结果，进行实际进度与计划进度比较，动态地分析已经出现和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造
22、成的影响，及时采取纠偏措施，保证项目的顺利实施。项目进度控制过程如图10-1所示。图10-1 项目进度控制过程分析项目进展状态报告：项目报告的目的是为了及时反映项目进展情况和内外部环境的变化状况，发现存在的问题，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。常用的项目报告形式主要有：项目进度报告、重大突发事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告、项目任务完成报告、项目管理报告等。如表10-110-7所示。表10-1 项目进度报告任务名称土方工程任务编号1211报告日期报告份数1项目关键问题机器设备保障问题任务范围有无变化无是否超过目标日期否估算有无问题无有无评审问题无有无技术问题无下一步任务计划基础工程按期开工存在问题和采取的措施问题：车辆设备机器故障较多，影响工程进度措施：增派工程设备维修人员，保证设备状态良好负责人审核意见：同意以上措施。签名：王宏 日期：2003-5-10 表10-2 项目重大突发性事件报告任务名称项目负责人报告日期报告份数事件发生时间
