1、项目范围管理计划模板项目范围管理计划模板篇一：项目管理计划书标准模板项目编号工程项 目 计 划项目部年 月书项目名称：编 制：审 核：批 准：主送：抄送：期： 期： 期： 日 日 日一、概述 项目背景 项目概况1、项目名称： 2、建设规模： 3、建设单位： 4、设计单位： 5、监理单位： 6、主机供货单位： 1） 2）7、施工单位： 8、建设性质：9、厂址概况：二、项目综合管理 项目计划书编制依据及目的1、编制依据： 1） 2） 3） 4）5）2、编制目的 项目计划实施1、项目启动2、在项目实施过程中，项目部负责对项目实施计划的执行情况进行动态监控，充分利用公司信息化系统对项目进行管理，出现综
2、合变更时，由项目经理组织各个部门及时进行评审并对涉及的有关方面进行修改。3、项目计划的修改报公司主管领导批准后生效。4、项目结束后，项目部对项目计划的编制、执行过程中的经验和问题进行总结、分析、验证，经验证后的项目计划输入知识库管理。 项目综合变更控制1、变更控制范围项目范围、进度、费用、质量、风险及合同变更2、变更控制的依据1）项目计划书，与承包方签定的工程采购、物资采购、咨询服务合同。 2） 批准的设计、采购、施工、调试进度计划及定期的进度报告。 3） 批准的变更通知单 3、变更控制原则1）对造成项目范围、进度、费用、质量、风险及合同管理的变更的因素加以分析，确定某变更对整个项目的影响。当
3、实际发生变更出现时或出现后进行管理。以达到降低工程项目成本、缩短工期的目的。对改变项目范围的变更，将由范围变更控制系统管理，如还影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则在这些方面也必须做出相应的变更。2）项目综合变更控制必须以项目计划书为基准进行控制。3）对于业主提出的变更，项目经理组织做好对项目影响程度的综合分析后，在变更实施前，项目部须将变更通知单及所附资料送区域项目部审核、公司主管领导批准。经批准的变更，项目经理负责组织对进度延误和费用增加进行统计，报公司有关部门。4）对于公司自身原因引起的项目变更，项目经理组织评估变更对进度和费用的影响，相关专业如设计、进度、费用、工程等专业人员应对
4、本专业内容提出评估意见并对可能产生的影响提出应对措施，变更报公司组织审核。5）对于承包方原因引起的变更，项目经理应组织相关专业主管对设计、进度、费用、施工等各方面可能产生的影响进行评估，必要时，按合同要求对分包方提出处罚措施。6）项目经理根据批准的变更通知单调整项目计划，负责组织对变更实施的跟踪监督，直至变更工作完成。同时对项目综合变更产生的原因、纠正措施以及经验教训做好记录，纳入项目总结，为以后的管理积累经验。三、项目范围管理 项目范围总体描述 项目总体目标总体目标： 进度目标总进度目标： 质量目标质量总目标： 成本目标 安全目标1、重大质量、环境和职业健康安全事故发生率为零 2、不发生人身
5、重伤和死亡事故； 3、轻伤负伤频率5；篇二：大型项目的范围管理-范文2论大型信息系统项目的范围管理摘要:大型信息系统项目范围管理往往受到项目工期、项目预算的限制。在实施M公司的信息化工程的过程中。我们根据项目限制条件，结合项目环境的实际，有效地进行了子项目的划分。并在接下来的工作中对M公司信息化项目的范围进行了详密的计划编制和逐层分解。在编制和分解过程中，我们关注于项目的成本和进度因素，讲求项目范围计划的层次性和渐进性，还指定了项目的阶段性产物和验收标准。我们还利用项目管理工具大大提高了范围管理的效率。此外，在项目范围变更控制中，我们依据流程办事，有条件地与M公司人员协商，解决问题。最终圆满的
6、完成了项目的开发。总结本次项目，我们认为，要做好项目的范围管理，就必须：（1）做好范围计划的编制；（2）做好项目范围的分解；（3）做好项目范围变更的控制措施；正文:20XX年12月，我所在的某软件股份有限公司（A公司）与M公司达成合作意向，在M公司某地制造工厂实施企业信息化工程。而我作为A公司的项目经理，被任命负责实施M公司的制造工厂的企业信息化工程。M公司的制造工厂是一个中型规模的制造性企业，但长期以来，工厂管理方面一直使用手工记账的方式进行管理，这样的管理方式导致了数据缺失、错 理困难等毛病，最终导致工厂里物资大量积压，采购、销售跟不上，物料大量浪费等严重现象的发生。于是M公司遂决定与我所
7、在的A公司合作，实施制造工厂的信息化工程，M公司希冀通过信息化来深化对制造工厂的管理，提高管理效率，增加管理效益。M公司对本项目的大体需求是，构建一个能够联通整个厂区、集工厂监视及生产信息共享为一体，能够与外部相连的网络环境，环境由120个PC节点以及近80个监控节点构成。在该网络环境上，运行有生产管理、办公管理以及财务管理等相关业务管理系统，全面实现工厂内人、财、物的动态监控和统计。在项目结算方式上，M公司采取了“一刁切”的方式（特殊要求除外），即给足700万人民币的项目资金，由我方全权负责实施。工期方面要求在8-10个月完成上线使用，维护期大致两个月，也就是说整个项目周期必须控制在一年内完
8、成。我所在的A公司，基于项目预算和利润率的限制，调拨了20名员工供我差遣，希冀我能用在保证项目质量的基础上，用最快的速度完成这一信息化工程项目。接下来，我与公司较为资深的两位业务专家对本项目进行了剖析，首先要保证项目进度，就必须做到项目能够并行实施，因而非常有必要将项目分为几个项目组；其次，为了节约成本，某些项目组在完成自己的任务后暂时将被公司回收，直至进行子项目集成时方再次组建（例如后面所提的采购项目组）。再则，考虑到对项目的控制和沟通成本，实施分组有利于项目的进度监控和沟通成本的降低。此外，客户方的需求分为五个较大的领域：网络构建、办公管理、进销存、生产管理、财务管理，其中进销存与生产管理
9、联系紧密。而财务管理系统，由于国家有相关规定，我建议M公司利用市面上现成的产品，而我方负责接口开发，这个提议得到了M公司的同意。在此基础上，我权衡了成本和管理的方便性。遂将项目分为五个小组：软硬件采购小组（1人），网络布线施工项目组（2人），办公0A开发项目组（5人），业务系统（包括生产管理和进销存管理）组（9人），架构设计小组（3人）。其中网络布线施工采用外包的方式，项目组的2人负责施工监督，架构设计小组负责整个信息环境前期的需求分析和架构设计，后期则分配到业务系统和0A系统开发组因为在我所负责的这个项目内，成本和进度是重中之重的关注点。而项目的范围决定了项目的成本，对项目进度有着致命的影响
10、。我们于是给予了项目范围管理极大的关注。即明确我们要做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？俗话说，“一 之计在于晨“要做好多项目的范围管理，首先就是要层层分解、周密地做好范围计划编制和分解。在项目范围计划的编制和分解上，我们采取了如下的措施来保证项目范围计划和范为解的现实性和可行性。（1）关注“项目三约束条件”：范围、时间、成本；由于范围影响了时间和成本。因此对于我们来说，哪些事情该做，哪些事情不该做，做到什么样的度上，尤其有必要。例如硬件的采购，我们考虑到了未来的扩充和成本的实际，布线采用了六类双绞线而没有采用光纤。当然，其他硬件也限于主流配置而非高端配置，因为这早已超过用户的需求标准了。
11、（2）讲求项目范围计划的层次性和渐进性；因为我和项目组中的每一个人不可能全盘了解整个项目范围，因此将项目范围进行分解尤为必要。我们按照项目组负责的子项目进行了项目大范围的分解，接着按各个子项目的项目阶段以及子项目的项目阶段的任务进行层层分解。最终，一个完整、明晰的计划显现在眼前，有关每个项目成员，在具体时间做什么事情，要得出什么成果物一览无遗。（3）明确阶段产物，明确验收标准；以往造成范围界定不清的原因，就是没有界定标准。在M公司这个项目中，我)对各个子项目，各个阶段应该输出什么成果物，由谁来负责，以及如何验收进行了详细定义。有了验收尺码，项目成员就可以参照这个尺码，有所为有所不为，从而保证质
12、量和成本的均衡。（4）关注项目范围变更的评估；在制定的项目范围计划中，我们对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当业务系统和0A系统的特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对有必要）等问题进行了清楚地描述。因为一旦发生变更特别是后期发生范围变更，对项目的进度、质量以及成本都大有影响，故而我们和 公司在变更方面进行了讨论和协商，给出了变更的分类以及可接受的范围变更的标准。（5）项目范围信息共享、子项目接口问题共议；对于一个成员为21人，包含5个子项目的项目团队，最大的难题就在于如何将范围信息准确无碍的发送到每个相关成员的手中并得到理解无碍的确认。为此，我在项目中引入了信息发布系统，用以
13、实施范围信息的共享，并切实做好监督每个成员对项目范围的理解确认工作。对于涉及到多个子项目协作的事项，我采取了相关人员共同商议、结果决定后全团队发布的措施。通过以上两个措施，项目范围信息共享取了较好的沟通效果。（6）积极使用项目管理工具提升范围管理的管理效率；古语云， “公欲善其事，必先利其器”。我在这个项目里架设了MsProjectServer服务器，并在每个项目成员机器上安装了客户端。有关项目范围的信息，完成况，人力使用情况、资源占用情况一目了然，并且在项目范围发生变更时，进行相调整时也显得非常便捷。接下来，范围变更的管理工作也尤为重要。在项目范围变更实施方面，我们也做了大量的工作、并采取了
14、两条措施来保证项目范围变更的可追溯性和可控性；首先，我们制定了范围变更的流程及变更文档式样。当客户方面提出变更时，必须按照流程规定提交变更请求（我方代写也可，但客户必须签字）。接着，我们采用了关联度矩阵分析技术对项目范围变更进行评估，分析客户方的变更请求是否影响到各个子项目、影响度有多大，对成本和进度有多少影响，在不在可接受的范围内，如果不在，则根据与M公司达成的协定和变更认定标准，拒绝变更或追加费用，如果在，则实施变更。其次，我们构建了配置管理系统实施范围管理的版本控制，以保证范围变更得到有效的追踪，特别是面临客户“原地转”的情况，还可以直接回溯到先前的版本来对应这种情在实施过程中，我们不可避免地碰到了一些问题，但主要是范围界定不清的问题。为此，我和项目组成员进行了调查，发现在我们的范围定义中，存在定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。例如，给用户的业务系统需求说明中有“界面友好，易用性强，提用户满意度”等文字。我们及时做出了调整并找来相关的业务原型和设计样式，提供给户进行选择，最终，客户较为满意地接受了我们推荐的界面式样。对于需求不明确，我们亦采用了同样的措施，
