1、商业银行人力资源管理系统改进项目绩效管理方案南京市商业银行人力资源管理系统改进项目绩效管理方案华信惠悦二零零四年三月三十一日 文件使用 试用版本创建 绩效管理系统设计 绩效管理系统与薪酬系统的联系 附录 行总部各部门考核要点 核心价值/行为描述 银行业绩效指标库 文件使用 试用版本创建 南京市商业银行绩效管理系统的现状和问题绩效管理体系不够全面，缺少绩效计划部分。支行和其他经营性部门的绩效指标较为明确，以业务相关指标为主。但是管理部门，特别昌部门负责以下员工无法清楚地了解银行对自己的要求和期望以及自己的工作与银行、部门的整体绩效之间的联系，评估的标准也难以完全得到员工的信服行总部部门考核包括本
2、职工作考核、基本工作目标考核和全行奋斗目标考核。前两项考核以定性为主，容易受到其它因素的干扰和影响，不能最大程度地反映其工作绩效的真实性。第三项考核由于涉及超额奖，会使未承担全行奋斗目标的部门感到不公平各部门对内部员工的绩效考评往往领导凭自己的标准和印象打分绩效管理体系缺乏绩效指导和沟通环节，员工感觉透明度和公平性差考核结果与变动收入和人力资源其他环节并没有紧密结合 文件使用 试用版本创建 南京市商业银行绩效管理体系的设计思路 完善流程，充实绩效计划和绩效沟通环节 重视绩效指导而减少考评次数。年终（或每半年）进行绩效评估（适用非业务拓展职位） 采用量化指标和工作目标相结合的办法，抓住重点，精选
3、指标，便于评估 充分沟通绩效评估原则，增加系统的透明度和公平性 充分体现不同职级、不同岗位对银行业绩的影响差异 综合考虑员工个人绩效和团队绩效，设定相应绩效奖金比例 文件使用 试用版本创建 绩效管理系统综述 绩效管理系统包含绩效计划、绩效指导和强化以及绩效评估及回报三大流程绩效计划和目标设定绩效管理系统绩效评估及回报绩效指导和强化员工和经理相互承担责任 文件使用 试用版本创建 绩效计划及目标设定原则有效的绩效指标及其目标的制订遵循具体性、可衡量性、相互认可性、可实现性和业务相关性（）等原则。“S”业务相关原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的业绩指标，不是指标越多越好业务相关原则要
4、选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的业绩指标，不是指标越多越好“T”绩效考核指标及目标设计可衡量原则绩效完成程度可客观衡量。定量指标可以量化计算，定性指遵循的原则可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可“M”标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量相互认可原则以通过努力后实现的“R”“A”上下级在沟通基础上对要达到的绩效目标有相互共识 文件使用 试用版本创建 绩效标准的设计思路绩效标准设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析，结合各部门和岗位的职责，把岗位与公司整体发展战略联系起来。组织绩效员工绩效 文件使用 试用
5、版本创建 公司公司战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标实施和控制各级部门各级部门的目标和策略各级部门关键成功因素各级部门关键业绩指标实施和控制岗位公司战略目标和年度计划公司战略目标和年度计划部门绩效标准的设计思路在建立部门绩效标准时应考虑以下关键领域：财务管理服务和支撑部门对预算、费用及资产的管理部门对支行和其他部门提供的报务和支撑的效率和质量业务（管理） 通过制订规划与制度，检查验证制度的执行，为组织作出贡献 规划制订：部门参与制订的长短期规划 信息管理：部门所收集、存档、分析、沟通/汇报的信息 制度贯彻：部门为确保制度的正确贯彻所进行的工作人员管理通过管理他人或有助于团队效率
6、的提高，为组织作出贡献 人员发展：为员工的专业发展所进行的工作人员管理：为确保部门运作高效而进行的人员管理工作，如：确保恰当的员工数量或发展团队合作 文件使用 试用版本创建 部门绩效标准到岗位的分解从部门业绩标准分解到部门内部的岗位，通常会经过以下步骤：对于部门经理，部门业绩标准即是其业绩标准对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标： 如果部门业绩标准和职责完全相关，则选择相关的项目 如果部门业绩标准和职责部分相关，则分解部门内部的相关项目 如果部门业绩标准中没有完全包括，可以进行另行设定业绩请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工业绩标准时，应该
7、抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多 文件使用 试用版本创建 部门绩效标准到岗位的分解（续）员工个人业绩指标的制订方法公司/部门年度绩效目标年度岗位业绩目标相应的岗位主要职责员工业绩标准确定需要遵循的要点 指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持 指标要反映该岗位的最主要的工作职责（除非工作职责设置不合理） 指标可以结合结果性指标（，指出期望的结果）和过程性指标（，规范工作的重点方式） 岗位的绩效总数需要控制在68个以下，需要突出重点，防止流水帐 指标选取主要由考核人和被考核人共同讨论确定 文件使用 试用版本创建 绩效计划及目标设定员工绩效计划的内容员工的绩效指标是包括业
8、绩、能力、核心价值三大类的综合性指标。权重建议 指标类别的描述与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小组业绩指标的承接或细化（部门负责人除业绩成果100% 外）员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的业绩指标或质化的工作目标能力待条 件成熟后 考虑能力是业绩得以实现的内在支撑因素，也是提升员工业绩的切入点员工岗位所需的能力根据工作性质和层级而不有不同加分 核心价值是企业对员工的最为基本的行为要求核心价值或减 分指南京市商业银行的核心价值以及对应的行为模式有待进一步完善（初稿见附件）标 核心价值的评价可采取群众评议，领导集中的方式 文件使用 试用版本创建 绩效计划及目标设定员工绩效
9、计划表 文件使用 试用版本创建 部门：员工姓名：职位：岗位级别：评估人姓名：职位：上级经理姓名：职位：关键职责（由评估人根据被评估人的职位说明书进行填写）1、2、3、4、5、6、第一部分：绩效成果重要性绩效成果评估自评上级评估12345123451、2、3、4、5、6、7、8、上述绩效成果的总体结果总体评估结果12345填表说明：1 为不合格；2 为需改进；3 为正常；4 为良好；5 为优秀绩效计划及目标设定员工绩效计划表（续）评估结果及 审批 ：绩效 评估 分 ：评 估 者 （ 签 名 ）：上 级 经 理 审 批 （ 签 名 ）： 文件使用 试用版本创建 被 评 估 者 （ 签 名 ）：第
10、二 部 分 ： 核 心 价 值 /行 为 表 现评估结果123填表说 明 ： 1 为 未 达 到 要 求 ； 2 为 达 到 要 求 ； 3 楷模第 三部分 ： 综合 评 述绩效 表 现强 项 ：绩效 表 现有 待改 进方 面 ：个 人 发 展 计划 ：绩效指导和强化绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标 .定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工业绩计划完成情况
11、，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议 文件使用 试用版本创建 绩效评估及回报 南京市商业银行绩效管理体系的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数，根据分数来提供相应的薪酬回报的过程进行评估与考核 人力资源牵头组织，各部门予以配合 上下级根据事先确定的指标及标准进行自评和评估 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式 文件使用 试用版本创建 将考核结果与回报挂钩制定员工发展目标 与薪酬挂钩 非薪酬回报 跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向绩效
12、评估及回报 在绩效评估的操作中，我们建议采用统一的评估流程，但针对不同层级的岗位采用不同的考核周期 业务拓展类职位的考核周期可以为每月 其他职位的考核周期建议为每年（或半年）申诉委员会员工自评直接上级的上级人力资源部下发评估表格直接上级评估（以部门负责人为限）审阅评估结果，并在评估双方意见不一致情况下给予裁定人力资源部核定最后分数及绩效级别行领导核准绩效评估结果双方达成一致 文件使用 试用版本创建 绩效评估及回报绩效评估及回报是将实际业绩与计划的业绩目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没
13、有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩对于员工而言，回报的手段可以多种多样 激励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时影响力等 文件使用 试用版本创建 绩效评估及回报根据以上的流程安排，南京市商业银行绩效管理的整体时间安排发下图所示：季度绩效指导和反馈员工自评批准绩效评估结果绩效计划过程11 12 12345678910 11 12 123制定预算过程季度绩效确定公司业
14、绩指标设定员工个人绩效指标季度绩效指导和反馈指导和反馈（或半年度评准备年度绩效评估年度绩效评估会议确定固定工资及奖金估）绩效计划绩效指导绩效评估及奖励 文件使用 试用版本创建 绩效管理系统设计 绩效管理系统与薪酬系统的联系 附录 行总部各部门考核要点 核心价值/行为描述 银行业绩效指标库 文件使用 试用版本创建 薪酬与绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联 目的 使员工致力于企业的战略目标加强或改变企业文化与价值取向通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取认同“功劳”而非
15、“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工分享企业的成绩 文件使用 试用版本创建 绩效结果对薪酬的影响 在按照市场薪酬状况及公司薪酬定位策略确定员工的固定工资后，年度绩效结果影响/决定员工的 固定工资增长比率 年度奖金比率 文件使用 试用版本创建 固定工资调整的考虑因素公司对于薪酬调整的指导方针员工目前的薪酬水平员工薪酬调整的历史员工是否属于市场上紧缺的人才员工本年度绩效的完成情况员工的一贯表现通货膨胀和市场平均调薪幅度 文件使用 试用版本创建 员工年度固定工资调整 在公司绩效正常的情况下，年度调薪的总体比率应与市场保持一致，具体职位的调整比率将根据绩效考评结果而定，并应遵循以下原则：
16、 根据综合员工绩效，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅度 在薪值区间位置相同的员工，综合绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度年度调薪表示例注：具体调薪系数将另行确定 文件使用 试用版本创建 绩效等级薪值区间位置54321高于上限6%4%2%0%0%上四分之一区8%6%4%0%0%中上四分之一区10%8%6%0%0%中下四分之一区一三%10%8%4%0%下四分之一区一八%一三%10%6%0%低于下限23%一八%一三%8%0%员工年度绩效奖金 一般员工的年终绩效奖金取决于全行的业绩达成、部门业绩达到和个人综合绩效等级以及岗位的变动收入与固定收入比公司的整体奖金系数奖金标准（奖金水平
17、的系个人奖金综合系数个人奖金标准比例示例2.51.00.5数）公司绩效个人奖金综合系数部门业绩等级系数部门业绩等级系数员工绩效等级权重不合格目标值最佳值员工年终公司整体 个人奖金综合系数 个人奖金标准 固定收入绩效奖金奖金系数比例 文件使用 试用版本创建 岗位固定工资奖金占固定的标准比例职级/岗位一100，00020%职级/岗位二80，00030%职级/岗位三60，00040%.员工年度绩效奖金 个人与团队绩效结果的挂钩情况因岗位的不同有所差异，下表为示意的挂钩方式注：行领导的奖金分配由董事会薪酬委员会决定 文件使用 试用版本创建 部门总行个人中心支行支行支行个人部门第一负责人100%部门副总
18、/分部门经理41%60%部门其他员工30%70%中心支行行长100%支行行长20%80%支行员工40%60%员工年度绩效奖金 在年初，公司应该基于业务计划制定公司的整体奖金系数与公司绩效结果的对应关系。公司的整体奖金系数奖金标准（奖金水平的系数）2.51.0公司说明 设置与奖金系数挂钩的组织绩效指标根据企业业务重点而定，一般为13个，如收入、利润、市场分额等。 设置整体奖金系数的目的在于建议员工与和企业共同分享组织成功，共担风险的机制 一般情况下，企业会设置奖金系数的最大值（封顶值），但是也有企业在其快速成长期不设置最大值，鼓励员0.5绩效工与企业共创辉煌。如南京市商业银行可按全部效益工资（或
19、其一部分）除以固定收入与奖金标准比例之积作不合格目标值最佳值为公司整体奖金系数：公司整体奖金系数效益工资总额/（固定收入变动固定收入比）员工年终公司整体 个人奖金综合系数 个人奖金标准 固定收入绩效奖金奖金系数比例 文件使用 试用版本创建 员工年度绩效奖金（方案一） 对于非高层管理人员的大多数职位将采用正态分布的方法，根据正态分布的结果结合部门业绩情况，最终得出个人奖金综合系数个 人 奖 金综 合 系 数 部门业绩等级 系 数 部门业绩 等级权重员工绩效 等级 系 数 员工绩效 等级权重*注：部门业绩等级即等同于部门于部门负责人的业绩。对于部门业绩排名将不采用强制的比例分布。员工年终公司整体
20、个人奖金综合系数 个人奖金标准 固定收入绩效奖金奖金系数比例 文件使用 试用版本创建 绩效等级54321优秀良好正常需改进不合格各个等级人员比例一五%20%45%一五%5%个人绩效等级系数1.51.210.60职位部门业绩等级权重员工绩效等级权重部门负责人100%-处室负责人60%40%一般员工20%80%绩效等级5432优秀良好正常需改进部门绩效等级系数1.51.210.6员工年度绩效奖金（方案二） 为便于操作，也可将绩效奖金分配至部门，由部门负责人根据部门内部员工的绩效情况（基于绩效评估结果）进行二次分配 部门分配公司为：部门年终公司整体 部门业绩等级 部门内各员工 固定收入绩效奖金奖金系
21、数奖金标准比例员工年终部门年终 个人绩效等级系数 个人奖金标准 固定收入绩效奖金绩效奖金比例 文件使用 试用版本创建 绩效等级54321优秀良好正常需改进不合格各个等级人员比例一五%20%45%一五%5%个人绩效等级系数1.51.210.60绩效等级5432优秀良好正常需改进部门绩效等级系数1.21.110.8不同类型职位的薪酬与绩效管理系统的联系 对于不同的职位适用不同的激励方式： 文件使用 试用版本创建 非业务拓展类职位业务拓展类职位工作特点不承担销售业务提供销售的后勤服务支持提供维持公司运营的日常工作直接承担销售任务，有明确的销售指标，或者客户保留指标以班组为单位或者以个人为单位完成销售
22、任务绩效计划指标与工作目标的兼顾以指标为主对员工进行绩效评估适当考虑其他因素激励重点鼓励员工争做团队中的领先者激发员工的进取精神，不断超越自我薪酬与绩效挂钩方法确定员工的绩效评估绝对得分按正态分布原则将绩效得分换算成为绩效等级绩效等级对应奖金等级确定员工的绩效评估绝对得分绩效评估得分直接对应奖金等级业务拓展人员的薪酬与绩效管理系统的联系 对于各类客户经理，由于其对公司整体绩效影响更为直接，需要进行个体激励，建议可不采用正态分布方法。可以继续使用现行分配方案，此外高级客户经理还有机会获得年度奖金 对于客户经理的激励方案可以由固定收入和业务（模拟利润或其他指标）提成组成 而对于高级客户经理的激励方案可以由固定收入、业务提成和年终奖金组成，年终奖金与销售团队的绩效以及团队管理方面的绩效相挂钩 文件使用 试用版本创建 绩效管理系统设计 绩效管理系统与薪酬系统的联系 附录 行总部各部门考核要点 核心价值/行为描述 银行业绩效指标库 文件使用 试用版本创建 行总部各部门考核要点 各部门考核要点见表 对于考核要点的说明： 考核要点主要依据各部门承担的职责。如职责发生变化，考核要点应相应调整 考核要点与具体指标不同。具体指标尚有
