1、只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存前言只有偏执狂才能生存你的企业迟早会出现根本性的变化我常笃信“只有偏执狂才能生存”. (Only the Paranoid S u r v i v e )这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不
2、灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”. ( S t r a t e g i c第二章10倍速变化这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来我们做经理的喜欢谈论变化。顺应变化已成为企业管理中的经典论调。然而，战略转折点远远不止是变化本身。第二这就好比六级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业放筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍流，也来不得半点疏忽大意。这可不比普通的水流。前面我们谈到在战略转折点中期的经历。现在，我想回过
3、头来分析一下它形成的原因。影响企业的六大因素大多数对企业的竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。可是，如果在这些因素的相互作用紊乱不定的时候，形势发生了重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。举个例子，例如这些相关因素中的一个，其重要性上升了 1 0倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。哈佛大学的迈克尔波特教授提出了传统竞争力的各种因素。现在，让我们浏览一下这种分析方法的内容。几代的商业人士和商学院学生，都接受了这些因素的理论。因此
4、，我想以此作为讨论的出发点。波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：公司现有竞争对手的实力、活力和能力 19倍速变化竞争对手数量多不多 ?他们的资本雄厚不雄厚 ?他们是不是清清楚楚地瞄准了你 ?公司的供应企业的实力、活力和能力供应企业数目是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，他们可以扼住你的咽喉 ?他们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导 ?公司的客户企业的实力、活力和能力客户企业数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意 ?他们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温婉的态度 ?公司潜在的竞争对手的实力、活力和能力
5、这些对手现在还没有出现，但是形势一变，他们就可能参加进来。这样看来，他们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能只有偏执狂才能生存性这常常叫做“替代方式” ( S u b s t i t u t i o n )：我认为这是最为致命的一点。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商务环境发生沧海桑田的变化。这就类似于公路运输和航空运输对于铁路运输的冲击，集装箱货运对于传统海运的冲击，超级市场对于小商店的冲击，以及微处理器的运算、数字式媒体对于娱乐的冲击。最近，竞争力理论的改进理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：20互补企
6、业因素互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大第二的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。. 互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的旅伴与你分道扬镳。这六个因素如图表. 1所示。. 1 0倍速因素当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业惯常能够承担的程度时，成败就在此一举了。风起
7、了，接着台风来袭。浪起了，狂涛紧随其后。竞争因素出现了，超竞争因素也出现了。我把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫做“. 1 0倍速变化”. (10X Change)，意为该因素在短期内势力增至原来的. 1 0倍。我们用图表. 2来表示。. 参见布兰登伯格. (Adam M. Brandenburg e r )与奈勒鲍夫. (Barry J. N a l e b u ff )合写的正确的游戏：以游戏理论塑造策略. (The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy)一文，载于. 1 9 9 5年7月至. 8月的哈佛商业评论. (H a r
8、v a rd Business Review)第6 0页。倍速变化21只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存22第二倍速变化23当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的状态时，它就面临着一场巨变。在1 0倍速因素面前，你可能会失去控制自己命运的能力。企业中发生了从未发生过的事，你的决策与行动对企业不再起作用。这里，我们很快就要听到这句震撼人心的话：“变化出现了”。面临1 0倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。但是，图表3中的转变时期却显得格外变幻莫测，
9、令人费解。没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。这样的转变给企业带来了深刻的影响。企业对这个转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。战略转折点什么是转折点?数学上，当曲线的斜率变化比率(也就是它的“二阶导数”)开始改变，比如由负转正的时候，才才只有偏执狂才我们就遇上了转折点。物理学上的转折点，指的是凸面能能能生生生线转化为凹面线(或相反)的那一点。从图表4上看，曲线存存存24第二倍速变化25只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存
10、26经过转折点之后，开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。第二企业上的战略问题也是一样。在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者们迷惑不解地观察到，“形势不同了，有些东西起了变化。 ”换句话说，战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。战略转折点究竟会在什么时候出现呢 ?即
11、使是在回顾往事的时候，也不容易准确地指出。设想你是一名徒步旅行者，和许多朋友一起出去却迷路了。某些多虑之人总是第一个问领路人：“你能确保我们走的路没错吗 ?我们该不会迷路吧 ?”领路人摆了摆手把他撵走，继续向前进。一路上没有路标，也没有其他熟悉的标记，领路人越来越不安，终于在某个点上停了下来，搔搔头皮懊恼地说：“嗨，大伙，我想是迷了路了。”企业管理上与此相对应的点，就是战略转折点。既然回顾往事的时候还不能说清何时出现了战略转折点，那么身处其中的时候又怎么能回答这个问题呢 ?经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的 27倍速变化只有偏执狂只有偏执狂才能生存人感觉到迷路的时刻有先有后
12、。身处转折点中的人们展开了激烈的争论。有人说：“我们的产品若价廉物美一些，就不会有问题。”他说的可能有点道理。另一个人说：“这是经济衰退时期，资金消费一反弹我们就会复苏。”他说的可能也有些道理。还有一个人刚刚看过一部业务录像，百思不得其解地说：“整个工业系统都莫名其妙。人们都用计算机干了些什么 !”他的话并未受到大家的注意。这样，我们怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出现呢 ?通常情况下，认识这个问题需要几个阶段。首先，你不安地感觉到情形与以往不同。事态今非昔比，客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，
13、正在窃取你的生意。业务录像的内容都像是奇谈怪论。第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一，暗示着一场你未曾经历过的异常混乱正要爆发。最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向 (这可能需要 1年，也可能需要 1 0年)。最终的结局是，一套新的集团宣言诞生了，高层领导班子也改组了。用行路来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死谷探险。28你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不顾第二伤亡的人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们毫无其他选
14、择。队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这是一场下巨额赌注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地点，爆发了圣战。同事之间，老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事 确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气 都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事执行政策、应付客户、培训雇员 也都难上加难。既然转折点是不定形的，那么你怎样才能知道什么时候采取正确的措施，以变应变，来挽救公司和个人的前途呢?很遗憾，你不能。但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全，外部业务仍能保护你在内部试验
15、新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全，情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。 29倍速变化事情也有好的一面。这就是，虽然是你的判断将你送入了困境，它却也能救你出来。问题在于必须训练你的感觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑捡出来。这些信号可能早就有了，却没有得到你的重视。战略转折点出现时就是觉醒和倾听的时候了。只有偏执狂才能生存30影响企业的六大因素 .公司现有对手的实力、活力和能
16、力 .公司的供应企业的实力、活力和能力 .公司客户企业的实力、活力和能力 .公司潜在的竞争对手实力、活力和能力 .你产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性 .互补企业因素你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你的公司仍然健全，外部第二倍速变化业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全，情况尚不清楚的时候就采取行动。即便是那些平常笃信科学方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。 31战略转折点在出现时，各种因
17、素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。 只有偏执狂才能生存32第三章计算机工业的形态不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了在竞争的冲击力带来的所有变化中，最难应对的就是当其中的一股力量变得非常强大时，它改变了一个产业中商业运作的本质。历史上有无数的事例可以证明这一点，例如火车为交通带来了革命。当代的事例也很多，例如超级市场正在扫荡着零售店。无论发生在何种产业中，无论发生的地点在何处，也无论发生在什么年代，这
18、些变迁发展带来的教训和历史都是一样的。下面我将详述一个我曾亲历的事例来说明其完整的过程。当可以用简单易得的微处理器为基础建造计算机时，个人计算机随之便登上了舞台，它带来的成本效率是原先计算模式的 1 0倍；在 5年多的时间内，由于性能的改变，计算机的费用降低了 9 0 %。这样的降速幅度真是前所未有，计算机领域发生的如此重大的变化对整个计算机产业有着深远的影响。战略转折点之前计算机产业过去是纵向分布的。如图表 5所示，这意味着一家旧式计算机公司将拥有自己的半导体芯片供给，依照自己的设计，在自己的工厂中用这些芯片建造自己的计算机，开发自己的操作系统软件 (该软件对所有的计算机运用至关重要 )，在
19、市场上出售自己的应用软件 (该软件可处理诸如来往账目，预订机票，或百货商店存货管理一类的事务 )。公司自身的这些芯片、计算机、操作系统和应用软件将作为配套设备由公司的销售人员出售。这就是 35第三章计算机工业的形态只有偏执狂只有偏执狂才能生存旧式纵向型计算机工业约1980年销售及分布应用软件操作系统计算机芯片图表5 IBM DEC王安公司Sperry Univac 36我们所说的纵向分布，请注意“自己”这个词出现的频率，事实上我们也可以用“私有的” ( P r o p r i e t a r y )这种说法，因为在本质上它就是旧式计算机工业的代名词。在此产业中一个公司是以一个纵向私有的集团与其
20、他计算机公司的纵向私有集团作竞争。销售员向客户展示自己的纵向集合物，而客户公司则必须在不同的私有系列产品中作出抉择。这样的组合既有优势也有劣势。优势在于，当一家公司开发了自己的芯片、硬件和软件，由自己的员工出售及进行售后服务，所有的一切协调合成为无隙的整体；劣势在于，一旦客户购买了一个私有系列产品，便会深深地陷入其中。如果遇到了问题，你不能只抛弃掉这纵向系统的一部分，你不得不放弃整个系列产品，而这样做的代价实在太大。因此，纵向分布式计算机公司的客户在做出第一个抉择前往往要深思熟虑。显而易见，围绕这第一笔交易的竞争是极其激烈的，因为只要赢得了这一回合便会带来长期的效益，这就是数十年来商业运作的方
21、式。随后，微处理器出现了，紧跟其后的是建立在它之上的个人计算机带来的 1 0倍速力量。这 1 0倍速力量的到来是因为如今技术可以把以前放在很多块芯片上的东西存放到一块芯片，而且同一块微处理器可以用来制造各种各样的个人计算机。由于微处理器成为计算机工业的基本建筑元素，大批量的生产便能带来效益，建造计算机的成本效率极高，这样微机无论对于家庭还是商业都是极受欢迎的工具。 37第三章计算机工业的形态只有偏执狂只有偏执狂才能生存随着时间的流逝，这就改变了计算机工业的整体结构，一个新型的横向式工业体系出现了。在这种新的模式下，没有一家公司再拥有自己成套的装置了。顾客可以从横向式结构的芯片柜台上挑一块芯片，
22、从计算机柜台上挑选一个品牌的计算机，从操作系统柜台上挑选一种操作系统，从零售店或计算机超市的货架上随意选择一个成品应用软件，然后他就将所有这一切带回家中，再把它们拼凑在一起，期望它们能协同工作起来。这也许有些费力，可大家乐于忍受这种痛苦，并且更加地努力，因为现在可以只花 2 000美元就能买回一个从前需花费 1 0倍代价的计算机系统。这种诱人的前景使得顾客能克服现有的缺憾，以便充分利用这处理商务的新奇力量。渐渐地整个计算机工业的结构发生了改变，如图表 6所示的新兴的横向工业体系出现了。在本表中，横向线各项代表技术及竞争领域，在芯片领域中，使用英特尔微处理器结构的微处理器供应商与提供精简指令集运
23、算 ( R I S C )构架的微处理器公司如摩托罗拉等进行竞争。在计算机领域，很多不同的计算机生产厂家，如康柏、 I B M、帕卡德贝尔、戴尔等，供给一种基本的计算机设计。由它们生产出的计算机本质上是相似的，只是在彼此竞争中，各计算机公司的工程师们对其原型有所改进。同样，在操作系统中也有一些声誉甚佳的品牌。 2 0世纪 8 0年代最流行的微软公司的早期操作系统 D O S，在 9 0年代，该系统得到改良，变得更易于使用，视窗系统 38图表6新的横向式计算机工业约1995年（并非按比例展示）销售及分布零售店Word DOS及Windows OS/2 Mac HP IBM戴尔摩托罗拉RISCsI
24、ntel结构Packard Bell UNIX Word Perfect超市商家邮购其他其他康柏应用软件操作系统计算机芯片图表6新的横向式计算机工业约1995年（并非按比例展示）销售及分布零售店Word DOS及Windows OS/2 Mac HP IBM戴尔摩托罗拉RISCsIntel结构Packard Bell UNIX Word Perfect超市商家邮购其他其他康柏应用软件操作系统计算机芯片第三章计算机工业的形态39只有偏执狂只有偏执狂才能生存便出现了。它与 I B M公司的 O S / 2 (第2代操作系统 )，苹果公司的 M a c和一些基于 U N I X (多用户分时操作系统
25、 )的操作系统进行竞争。只要到附近的计算机商店转一转，人们就会注意到各式各样的应用软件充斥货架，彼此竞争着去吸引顾客。它们有试算表、文字处理、数据库包、日历软件等，计算机产品的销售也日益综合。零售店与商家竞争，而商家又与超市竞争，它们都出售数家公司制造的计算机及软件开发商的产品，就像很多蔬菜店销售不同品牌的牙膏一样。由此可见，在整个 2 0世纪 8 0年代中计算的方式已获改变。旧式纵向的方式已进化至新式横向的方式。首先，个人使用的计算机发展为 P C机，然后重要的计算不断地开始按此方法进行。一段时间以后，整个工业结构就转变为横向结构，如图表 7所示。现在回顾起来，我也无法说清战略转折点，在计算
26、机工业中始于何处。是在 2 0世纪 8 0年代早期当 P C机开始出现时吗？还是在 8 0年代后半期当基于 P C技术的网络开始大幅发展时？很难将它说清楚。可是有些事实还是很清楚的：进入 8 0年代后，原先的计算机公司仍然很强大，充满活力和继续发展着。 I B M公司曾预计它将在 8 0年代末期成为一个拥有上千亿营业额的大企业。但正是在 8 0年代末期，实际上很多大型的旧式纵向型计算机公司正处于关闭和重组之中，而一批新面孔已登上了舞台。这种计算机业的更新换代一直让我想起人的“变脸” ( M o r p h i n g )。不知不觉中一张脸消失了，与此同时，一副新面孔显现了，你无法准 40第三章
27、计算机工业的形态41只有偏执狂只有偏执狂才能生存确地说第一张脸消逝、第二张脸新生的那转瞬一刻。你所知道的只是在那过程的开始你见到的是一副模样，而到结束时又是一副模样，可你就是说不出面庞在某一确切的时刻是此而非彼。情况就是这样，即使你是在回顾之时也是如此。这种转型愈加深入，昔日旧式纵向体系中成就辉煌的计算机公司的日子就愈艰难，但与此同时，新秩序为一批新企业的茁壮成长提供了机遇。于是，康柏公司成为财富杂志 5 0 0家幸运公司中发展最快的一个，其收入高达 1 0亿美元。这些公司把握了新兴工业中的发展动力，它们顺应新的经营模式，因而得以发展，其他公司如戴尔和网威也是这样。在后文中对它们将有详述。战略
28、转折点之后不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。在同一水平线领域内的竞争者们为争取最大的份额在技术和市场上奋力地争斗着。这种新的计算方式的力量源泉在于大规模的生产和销售，胜利者无疑日益强大，而失败者逐渐地虚弱下去。 1 9 8 1年以后，当 I B M公司选择英特尔作为自己的 P C机内置微处理器时，英特尔已成为微处理器制造工业中最受欢迎的一员了。从此，计算机工业的成员们，即计算机制造厂家和操作系统供给者们，发现将自己的产业建立在英特尔结构的微芯片上更易取得经济效益。为什么是这样 42呢？因为每一年中英特尔的产品最多最好。如果你将自己的产业建立在这一行的领导者之上，你自己的业务也必将会发展壮大。应用程序的开发者们也受市场占有率因素的驱使，他们面临的选择是：要么将自己的产品建立在微软公司市场占有率更高的视窗系统上，要么建立在市场竞争份额较小的操作系统上。逐渐地他们决定将前者列为自己的基础，而这也一步步地增强了英特尔的微处理器和微软的操作系统的力量。计算机工业从旧的模式向新的模式的转型并不是一蹴而就的。它花费了好多年的时间，由许多小步骤聚积而来主机计算机在新的应用上败阵于 P C机，程序员转移了注意力，旧软件公司萎缩，新软件公司
