1、创建学习型组织讲稿doc学习型组织产生的背景：对企业：在当今知识经济【彼得德鲁克】的时代，组织所面临的环境变幻莫测， 所应对的竞争更剧烈和严峻。 为了在激烈的竞争中获得生存的空间与发展的机会， 迫使众多的企业寻求一种更有效的能适应时代发展需要的管理模式。 正如彼得.圣吉所说的 ：“未来企业的竞争是学习能力的竞争” ,学习型组织已成为21世纪成功企业的管理模式。越来越多的案例表明，组织的发展具有阶段性和生命周期。在欧洲，中小型企业的死亡率每年10%，在美国，企业自创办以后，平均有62%的企业在5年内死亡，只有10%的企业能存活20年以上，只有2%的企业能存活50年以上，一份调查表明，1970年幸
2、福杂志评出的世界500强企业，1983年，其1/3已销声匿迹。构建学习型组织在近十年来，特别是在国外是一个十分热门的课题。但是，真正能成功构建学习型组织的企业不多， 目前主要在国外大型的跨国企业较多，对于中国本土企业，特别是大中型企业来说， 学习型组织仍然是一个新鲜事物。对个人：美国2000年教育战略写到: “今天,一个人如想在美国生活得好, 仅有工作技能是不够的, 还须不断学习, 以成为更好的家长、 邻居、 公民和朋友。学习不仅是为了谋生,而且是为了创造生活。”21世纪的人,不应仅是泰罗和法约尔看成的“经济人”、梅奥看成的“社会人”、 马斯洛看成的“自我实现的人”、 麦格雷戈提出的 X-Y
3、理论及此后的超 Y 理论看成的“复杂的人”,也不仅是上世纪70年代戴维斯在对组织文化的研究中强调的“组织中的人”和 80年代公司文化兴起后把企业人看作的“文化人”, 而应是彼得圣吉指出的, 能系统思考的、 不断自我超越的、 不断改善心智模式的、 积极参与组织学习的、 能在共同愿景下努力发展的, 不仅把学习看作人的天性,也是生命趣味盎然的泉源的“学习型的人”。人的学习和发展,需要“学习型组织”。更宏观上讲：终身学习学习型社会学习型国家（中、美、新）学习型城市（京、上、粤）学习型企业学习型组织学习型家庭学习型个人组织学习的定义：阿基里斯当组织成员承担起组织学习代理人的角色，并通过发现和改正组织在理
4、论及实践方面存在的错误以适应组织内外的环境变化，同时将学习结果作为个人和组织共享的经验时，组织学习就发生了胡伯一个实体（生物体或组织），如果其潜在行为的范围通过信息处理而发生变化，那么它就是在学习加尔文组织学习包括：系统地解决问题、实验、从自己过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容埃德蒙森组织学习是一个过程，在这个过程中，组织成员积极主动地应用资料来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的过程学习型组织的定义：彼得圣吉一群不断增强自身的创造他们想要东西的能力的人们组成的集合或团队，在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已完全成为生活的不可分割的一部分。培德乐能促进组织中所
5、有的成员都努力学习， 并能够持续改革和发展的组织基姆是那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织。沃尔纳学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展马洽德系统的看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，具有不断改善自身收集，管理和运用知识的能力，已获得成功的组织。罗宾斯指一个已经发展出应对环境变化的持续能力的组织国内学者具有学习行为的组织,它能够根据环境条件及组织的需要有效地获取并应用知识,从而具有显著的自我发展或自我组织能力张声雄全体组织的人员能全身心投入，并坚持增长学习力的组织；是能让组织的人员体验到生命意义的组织；是通过学习能
6、创造自我、创造未来能量的组织學習型組織的定義Senge（1990；郭進龍譯，1994）認為學習型組織是一個組織，組織中的成員均持續擴張其能力，以創造他們真正想達成的結果，當每個組織成員新想法不斷湧現、擴張並成為習慣時，整個組織就能自由自在的抒發集體願景，每個成員也能持續在組織中學習如何一起學習。Garvin（1994）認為學習型組織是一個組織有創造、獲取及轉換知識的技巧，並能修正其組織成員的行為，以便有反映及洞察新知識的能力。Watkins及Marsick（1996）認為學習型組織是組織中的成員藉由不斷學習使組織改變；這種學習不但是持續的，而且是策略的，將學習結果整合運用在工作上，俾能使組織朝
7、向目標改變。Gephart、Marsick、Van Buren及Spiro（1996）認為學習型組織是一個組織有增加學習、適應、變革的能力，在這個組織中，學習是經過分析、監督、發展、管理且在所有工作中實踐過，俾使組織成員能學習、發展、加強系統層次學習。Redding（1997）認為學習型組織是一種理想概念，並無任何一個組織是單純的學習型組織，要成為學習型組織須具備三個關鍵因素：第一，組織必須是團體學習，而非個別學習；第二，組織的學習所獲得的能力，必須是符合組織快速的、基本的變革的能力；第三，有制度的建構組織學習的能力，這些能力須配合組織營運目標，包括：願景與策略、領導與管理、組織文化、組織結構
8、、組織制度、作業程序。Confessore及Kops（1998）認為學習型組織是一個組織能營造組織成員共同學習的環境，在這種學習的環境中，使組織的團隊工作、創意與知識處理有共同意義與價值。Daft及Marcic（1998）認為學習型組織是組織中的成員經由不斷學習，均具備找出工作中問題的所在並解決問題的能力，能持續將組織做些變革及改善，因而增加組織成長、學習、達成目標的能力。Jay（2001）認為學習型組織是組織中的每個成員均從事確定性任務及有解決問題能力，在工作中經由實驗方式不斷找出問題及解決問題，使組織能因此成長，組織中的成員工作能力亦日漸精進，透過組織成員的個別及團體學習更能達成組織目標。
9、Daft（2001）認為學習型組織是組織中的每個成員均能確認及解決問題，促使組織能持續的實驗，以改善作業方式，並增進組織的作業能力。綜合以上學者的定義，可以說學習型組織是一種因應組織變革的理想概念，也是一種策略的運用；在這種組織中，組織成員能營造共同的學習環境，致使組織中的每一成員，均會主動找出工作上的問題，再經由工作時持續實驗，以解決這些問題，並改善作業方式，因而增加組織適應外在環境、成長、學習、達成目標的能力。学习型组织的优势特征第一,善于学习与不断创新。学习型组织强调的学习是可以转化为创造力的学习,善于学习要把握学习的动态性与灵活性,注重培育组织成员的创造能力,激发成员的生命潜能,将组织
10、学习与个人学习统一起来,促进二者的共同进步。第二,弹性发展与自主管理。马斯洛需求层次理论将人的需求由低层次到高层次依次分成生理需求、 安全需求、 归属与爱的需求、 尊重需求和自我实现需求五类。学习型组织的弹性发展模式与自主管理即旨在满足组织成员高层次需求。 打破权力控制限制,提倡自主管理,是对组织成员发展个体的尊重,有助于组织成员的自我实现。第三,持久性与系统化。学习型组织的学习过程应当是持久性与系统化的。 一个组织的绩效在本质上体现为是否有竞争力,而组织的竞争力要求组织具备持久稳定的良好学习状态。第四,反思与共享。 反思与共享是组织学习过程中不可或缺的环节,反思是对已有知识的再创造,有助于形
11、成完整的循环学习体系;共享则体现了组织成员的平等性与组织活动的互动性,有助于组织学习广度与深度的扩散与发展。学习型组织的两大要素及构建组织内部知识管理体系的完善和组织外部社会资本的运用。学习型组织内部的知识管理能力关系到学习型组织内部学习力的持久性与灵活性,从而直接影响到组织绩效。而学习型组织外部的社会资本的运用则影响组织间学习互动与知识共享的程度及效果。学习型组织外部的社会资本运用是一项容易被忽略但却拥有潜在巨大作用的要素。 布迪厄最先提出所谓社会资本就是 “实际的或潜在的资源的集合体,那些资源是同对某些持久的网络的占有密不可分的。这一网络是大家共同熟悉的,得到公认的,而且是一种体制化的网络
12、,这一网络是同某团体的会员制相联系的,它从集体性拥有资本的角度为每个会员提供支持,提供为他们赢得声望的凭证。”林南在发展社会资源理论的基础上提出了社会资本理论,定义社会资本是 “投资在社会关系中并希望在市场上得到回报的一种资源,是一种镶嵌在社会结构之中并且可以通过有目的的行动来获得或流动的资源”。创建学习型组织的重要基础是营造学习型组织文化,通过创造良好的组织环境以影响组织成员的思想与行为。 组织文化具体通过组织环境的营造得以体现。 内部组织环境的完善主要依靠构建全面的组织知识管理体系外部组织环境的修正需要发挥社会资本的作用。 首先,以社会关系网络形式存在的社会资本嵌入于组织之中,并影响着组织
13、的发展。 其次,学习型组织所具有的社会资本在其与其他组织互动的过程中进行着交换与增值,并不断的自我调适以使组织与外部环境的更好的协调并适应环境变化。组织间通过社会资本的共享加强彼此的联系,以促进知识的传播和组织自身结构的壮大。 此外,不同特征的社会资本会影响组织知识整合能力的形成。学习型组织的四大模型1.彼得圣吉的五项修炼模型（基石）系统型用系统的观点对待组织的学习过程2.瑞定第四种变革模型纠偏型对实施过程中的问题及时修正，不断更新 3.沃尔纳五阶段发展模型适应型针对不同阶段开展适应性学习活动，以促进其向高阶段发展4.陈国权组织学习过程模型反馈型强调对学习过程的反馈，不断积累组织知识，提高学习
14、能力，向更高层次发展构建学习型组织的途径和方法:五项修炼：自我超越：对于学习型组织来讲, 要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯设计; 对于个人来讲, 要以理清对我们真心向往的事情为起点, 让我们为自己的最高愿望而活心智模式：第一，把镜子转向自己是心智模式修炼的起步, 借此学习发掘内心世界的图像,使这些图像浮上表面, 并严加审视;第二, 有效地表达自己的想法; 第三, 以开放的心灵容纳别人的想法团队学习：在团体中,进行的讨论和深度会谈, 可以让每个成员的想法开展自由交流,以发现远比个人深入的见解, 从而克服有碍学习的自我防卫。共同愿景：有三个层次: 个人愿景、 团队愿景和组织愿景。建立共
15、同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。系统思考：要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们, 从看局部到纵观整体, 从看事物的表面到洞察其变化背后的结构, 以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响,进而寻找一种动态的平衡。整合其他各项修炼使之成为一体.潜在的秩序有可能成为五项修炼的障碍，使得五项修炼失去应有的效用，同时把组织效能的实际提高变成一种理想状态。这种潜在的秩序，主要表现在以下几个方面：自我超越以具有自我超越的人为前提假设，因此，自我超越的人构成了学习型组织的基础。然而，全身心的投入工作，不断追求完美，是很难实现的。多数人的行为源于动机的驱使， 自我超越也不例外。 缺少了良好的动机，就会成为普通成员不断学习、追求完美的障碍，阻碍学习型组织效能的发挥。心智模式会因为组织成员以往的成功经验，表现为固执己见和本位主义，并成为组织发展的障碍。因此，有必要改善心智模式的修炼，发掘人们内心世界的图像，有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，使组织成员突破旧有的成见，达到创新的目的。但是，有时候组织成员不但不能意识到自己的习惯思维，阻碍了自己前进的道路，而且还会因为以往的成功，坚信自己一定是正确的，形成思维和行为方式的一贯性特征。共同愿景是每一个组织成员在特定的组织环境下共同挖掘个人愿景的结果，所以个人愿景的共同发掘，构成了组织共同愿景的基础
