1、人力资源案例分析范文人力资源案例分析范文1. 人力资源案例分析 1，履行职责是没问题，但担当责任，工作态度，工作质量还有点问题，比如：莫非我就该什么都担任？我的职责中也没要求我做清扫工作呀，等等2，责权利关系的失衡，特殊是责权关系，体现在纵向，横向之间，比如横向关系中，人力与生产各顾各的，都要求行使权力，缺乏点沟通协调3，处理问题的流程和方法有点问题，一无相关规定，其次当遇见问题，可通过文字方式层层上报，相关部门抄报，报送，批复后，会有结果的4，咬文嚼字，不区分宏观与微观，行政制度往往具有宏观、笼统、准绳的特点，所发生的问题是微观方面的，不应以制度此找借口，而不履行责任5，总经理态度模糊，重宏
2、观，稍微观，对大事反应不够灵敏，我尽管战略性的严重事务。 内部的分工与沟通，你们自已去协商，导致小问题不能立刻处理，又没发觉有大问题；6，责任心不强，部门协调，人际协调不够好，李静与其它三部门经理沟通少，反映到总经理7，员工态度不好，导致：“我的职责是包装产品，您应当让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。” 是整件事的直接起因，8，重生产运营，轻企业文化，满怀信念地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连消失了问题9，开业尚不足两个月，可能任务重，时间短，缺乏磨合和顺应，存在问题没发觉和注重，从而接连消失了问题。
3、 2. 求：人力资源管理的案例 一、绩优公司人力资源管理阅历 对绩优公司，不同专家使用的概念有所不同，如高绩效公司（High-Performance Companies）、杰出公司（Excellent Companies）、杰出公司（Exceptional Companies）、最受欣赏的公司（Most Admired Companies）等，我们倾向于使用绩优公司概念。 次要指公司资本报答、市场份额、管理水平、公司品牌及公司信誉等俱佳的公司。 当前国外专家非常关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源管理的关系、机制，近年来，国内专家也开头关注企业绩效与人力资源管理的关系并尝试进行了
4、一些理论思索。 国外专家对绩优公司人力资源管理阅历的讨论次要在以下方面： 1.评判绩优公司的人力资源管理要素 美国国家标准与技术讨论所的闻名政治经济学家、美国国家质量奖的担任人哈里。赫兹先生掌管编制了企业“绩效优良评估标准”，其中人力资源管理的工作系统、雇员训练、培训与进展、雇员福利和满意等是评估的关键点。 托马斯。彼得斯和罗伯特。 沃特曼依据1961年至1980年间企业的综合资产、权益增长、平均市值率、资本平均报答、权益平均报答及销售平均报答等目标甄选出62家绩优公司，发觉这些企业具有8大特点：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等。 美国杰克。 费
5、茨-恩兹通过对世界上绩优公司的深化讨论，认为“那些能够找到合适的方法并建立起有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”：“最佳人力资源管理做法就是执着地坚持一整套激励因素：基本信仰、素养，以及运营策略。这些始终是组织基础，是因果力气。 它们是鉴别最佳人力资源管理企业的标准”。“有八个推动力气构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、执着的努力、文化、沟通沟通、与股东合伙、合作、创新和风险、竞争的激情”。 2.提升公司绩效的人力资源管理实践 英国内维尔。贝恩和比尔。 梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和进展方案、有效的沟通、每一个人都熟悉到本人的角色责任、各个
6、层面员工的动机、在企业内提倡创新精神等。 苏米特拉。 杜塔和让-费朗索瓦。曼佐尼认为，胜利的绩效改进方案都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调全都的变革。 胜利以这样一种力量为基础，即制造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的力量。这种条件只要对文化和人员、技术、过程及机构和系统等方面同时实行行动时才能被制造出来。 杰夫里。普费弗认为应当通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面次要实践16种活动：就业保障、注重聘请、高额工资、嘉奖津贴、雇员持股、共享信息、员工参加、工作团队、技能开发、一员多能、上下公平、削减薪差、内部提升、长期规划、准时评价、系统哲
7、学等。 克林顿。朗格内克和杰克。 西蒙内提认为实现高绩效有五项原则：一是建立认同感：明确组织目标；二是预备战役：为您的团队配备工具、才能和技术；三是增进绩效：营造争创佳绩的氛围；四是架设通往胜利之桥：培育人际关系；五是保持音调和谐：不断更新与进展。 3.绩优公司人力资源管理对组织环境的依存性 米切尔。 谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、运营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的简单系统作用的结果。 舒勒尔认为人力资源管理目标是依据企业总目标来确定的，人力资源管理部门依据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资
8、源管理效益实现企业效益。 日本学者认为胜利企业的人力资源管理模式必需与企业的运营战略、进展阶段以及企业类型相婚配。不同的企业类型应当有不同的管理模式，政府导向型（如日立）侧重培育与政府沟通型人才；市场导向型（如松下）注重市场开发力量的培育；技术导向型（如本田）提倡技术创新力量的开发；顾客导向型（如丰田）注重客户的需求。 但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资历制度、建立客观的评价基准、鼓舞企业内部创业、注重现场实行轮岗、培育多能人才。 丹尼。 萨姆森和大卫。查利斯认为一般公司缺乏一套作为
9、其各方面行为基础的统一的中心准绳，而优秀公司拥有这些准绳，即普遍结合准绳、分散领导准绳、一体化准绳、行业领先准绳、坦率公开准绳、注意学习准绳、力量制造准绳等。 在定位和成就方面不够成熟的“平凡”公司具有以下特点：（1）在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；（2）全部层级的人员未对他们的行动担当完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；（3）工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值制造的过程中；（4）在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；（5）在完整性与开放度方面，不具有最高标准；（6）没有力量平衡短期和中期事宜与要求（7）没有把时间作为一。 3
10、. 求可以引发“HR如何成长”争论的经典案例 十大HR管理案例 企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校高校生中发觉优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职同学员工每年以100%的速度增长，如何让他们快速顺应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理逆境，也是很多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与逆境的思索，企业所做的各种突破逆境的尝试，他们在这种尝试中所获得的阅历与教训的总结，就构成了最有劝说力的企业人力资源管理实践案例。 IBM发布的2005全球人力资源报告昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的
11、挑战越大，次要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训方案不足”与“鲜有评估员工满足度”；在内部培育或对外聘请中查找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招徕人才，都各有利弊和风险，但起点是要能反映业绩表现。 43%的人力资源主管认为将“适时供应企业所需要聘请的人才”列为其次要业务目标；坚持对人力资源的投资、充分的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。 这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围处理这些问题，除了倾听IBM专家赐予的不同类型的建议外，就是观赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“人力资本论坛”发布的“20
12、05最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不晓得方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们晓得方向的时候，我们盼望晓得业内的成熟模式的运作。” 一个HR经理在接受记者采访时如是说。 IBM：培育“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只要能为士兵成长为元帅供应关心的军队才是好军队。 IBM就是这样一个能够培育“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡进展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。 IBM后备力气的进展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%
13、-20%的有突出表现和进展潜力的顶尖人才。 一个是领导梯队，通过“长凳子接班人方案”确任每一个关键性职位的将来3-5年的接班人，并有针对性地制定培育方案。 从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线方案是一个超越执行层面的单点方案，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才进展的每个环节的连贯性。 “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最终都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。 但是细看会发觉，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，构成了一个规章的分层的“金字塔”。这个塔层结构形成一个自然的竞争机制，工作时间越
14、长，员工和公司都愈加了解对方，最终使员工的生涯进展与公司的业务进展成为一个互动和优化的形态。 IBM信任员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最精确的位置上。 IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速进展的体系架构。 为企业持续进展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。 爱立信：永久布满“新奇血液” 来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过力量管理实践，确保公司永久布满新奇血液。 支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的力量水平，对企业的价值链产生乐观影响，满意员工本身不断
15、进展的需要，提高员工满足度。为企业直接制造价值，成为企业产品线之一。 力量管理的第一步，公司有必要建立本人的力量模型，力量模型在建立时通常会依据公司的战略、行业和竞争环境，将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出具体的界定，并以此作为人员聘请、进展以及考核的依据。 在填补力量差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司依据个人或群组的力量差距制定学习方案。 对于员工个人来说，依据差距有的放矢地选择爱立信内部供应的培训课程，能明确地实现充电，实现本人的职业提升。 建立和保证优秀的培训体系能直接增加公司的竞争力。 爱立信力量管理的战略目标即是：在需要的时间和需要的领域，拥有所需要的时间和需
16、要的领域，拥有所需要的力量。 奥的斯：“投资”员工的将来 作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开头校内聘请。 随着中国业务的快速增长，新聘请高校生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的高校生就达到400余人。为了使这些新人尽快顺应公司业务进展，同时也使这些高校生们退职业生涯的起步阶段走得更稳，奥的斯实施了系统的新员工进展培训方案，全面培育应届毕业生的技能及素养。 奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤： 来自全国各地的高校生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参与为期两周的入职培训。 入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各。 4. 谁有人力资源案例 罗芸在天龙航空
17、食品公司担当地区经理快一年了。她分管的10家供应站，每站有1名主任，担任向肯定范围内的客户销售和服务。 天龙公司不只服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位供应所需食品。天龙公司雇请全部需要的厨房工作人员，选购全部原料，并按客户要求的规格，烹制定购的食品。供应站主任要担任订方案，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动. 罗芸上任的头一年，次要是巡察各供应站，了解业务状况，熟识各站的全部工作人员。通过巡察，她收获不少，也添加了自信。 罗芸手下的10名主任中资格最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。 近一年的接触，罗芸了解了老
18、马的特长和缺点。老马很擅长和他注重的人，包括他的部下和客户们搞好关系.他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的，他招来的部下，经过他教导培育，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严峻的健康问题，身体过胖”心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他听而不闻。再则，他太爱表现本人了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资历最老，他觉得这地区副经理非他莫属.但罗芸觉
19、得者马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分合格、中等；34分是较差门2分最差。罗芸不晓得该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他：太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公正。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指点部下某种新操作方法，卷起袖子亲身下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就晓得罗芸厌烦他事
20、无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她晓得本人干的每项成果。他也晓得罗芸对他不听医生劝说，饮食无节制的看法。他为本人学历不高但成果斐然而骄傲，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大理想的过程中的又一台阶而已。 考虑一再后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充分理由的；由于他不留意卫生，病假三个来月。她晓得这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持本人评的分。然后她开头考虑给老马各考评维度的分项分数，井预备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。 问 题： L你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？ 2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？
21、 3.天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？ 答案： 1、罗芸给马伯兰等的考绩是用的个人感觉加部分公司的制度。 2、不合理。老马不服气有令人信服的理由，这项工作应当业绩为主。 3、天龙公司的考绩制度太笼统，没有细分。 最好是分为业绩、出勤、等多项，然后依据重要程度分别给出权重，但业绩的权重肯定要高，最终加权平均，得到分数。直接主管给下属打分不能作为最终的结果，里面有感情的因素太多。应当也按权重加入诸如其他部门的人或统计之间的评价。 5. 案例分析 案例分析：美国闻名管理学家坦明，在分析客人赞扬时，有一个8515模式。 意思是说，客人的一般赞扬中，真正形成赞扬的缘由，
22、员工责任往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的缘由，换言之，大部分缘由在于酒店的管理。 被赞扬的虽然是小陈、小李，但实际问题出在管理上。 在月初客源转差的状况下，管理员把员工整个月的休息日，统统在月初就支配完毕，在客源好、工作繁忙、没有休息日的状况下，员工要连续工作20多天。该宾馆的管理者，从便利本身管理的角度动身，而不是科学、合理地支配员工休息，致使员工当需要休息时牵强上班，形成客人赞扬，影响了服务质量。 假如管理员A在考虑员工的工作、休息时，能从员工的角度动身，适当地支配休息日，这样员工在遇到身体不适，家中有事时能适时的休息，调整好身心，能以饱满的姿势再次投入工
23、作。所以在管理上我们要提倡美国假日旅馆集团的格言：没有满足的员工就没有满足的顾客。 没有使员工满足的工作场所，就没有使顾客满足的享受环境。 综上所述，员工的形态极大影响着饭店产品的质量，对员工进行有效的管理能通过对其形态的调整间接掌握饭店产质量量。 管理者在制定管理方案时，应多从员工的角度考虑，为员工制造一个轻松、愉悦的工作环境，使我们的服务能最大限度地满意客人需求，为饭店效益制造出更好的业绩。所以，在此，提出本文论点：有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的影响。 一、员工形态对饭店产质量量的直接影响 饭店的核心内涵是服务。无形服务质量打算饭店产品所能产生效益的质量。 它是一种软要素，是一种
24、特定的氛围。饭店要努力营造独特的服务氛围，把制造声誉、抽象和服务特色作为运营活动的基础。 同一饭店不同员工服务质量、素养、水平的不同是饭店产品隐性的差异。服务人员应具有生动活泼和极富人文特色的感染力，能影响游客心理，显示地域特色。 饭店产品的实现更要求有服务人员周到、热忱的服务。 饭店员工作为服务的主体，其形态对服务质量起着打算性的作用。 一个酒店的员工能不能向客人供应优质服务，这在很大程度上取决于他们个人的身体、心理及工作环境等方面的形态。 1、身体形态：饭店工作人员要求有健康的身体。 首先，饭店人不能有传染性疾病，这是 肯定不允许的。我们有责任为客人供应一个平安的消费环境。 其次，服务业是
25、特别辛苦的工作，每天的工作任务非常繁重，一旦客人有什么需要，我们就要竭力为他们供应什么样的服务，所以要求有一个健康的身体来担当来自个方面的巨大压力。上文中的小陈就是由于身体上的不适影响了服务质量遭到了客人的赞扬。 2、心理形态：饭店工作人员的心理能否健康，心情能否开心是优质服务得以实现的最关 键的保障。对服务行业要有充分的熟悉，要糊涂地看到服务工作不是“低三下四”侍侯人的工作，我们的职业是崇高的，我们发自内心地为客人供应真诚服务，以供应一流服务而骄傲和傲慢。 此外，还要求有开心的心情。真诚服务的十把金钥匙中有一条就是时辰保持浅笑。 特殊提到的一点是我们需要的不是简洁的机械性的笑，是内心欢乐的外
26、在体现。我们要共享客人的欢乐，当客人不快乐时，我们要传递欢乐，为他们化解忧愁。 最终，我们要对本人的心理承受力量有一个糊涂的熟悉。据分析，饭店员工受波折之后有以下不良反应：攻击。 这是一种剧烈的生气心情，为了缓解心理压力，宣泄苦闷，采纳怒目而视，反唇相讥、拉扯等方式向引起波折对象进行直接攻击，或转向攻击，发泄到无关的人或事。冷漠。 对一切漠不关怀，过度压抑本人，产生自强不息的心情，直至最终离职而去。躲避。 放弃追求。如某员工提出自认为好的建议，却遭他人讥笑，于是从今再也不提建议，整日消极度日。 自戕。是指个别员工思想不开展，又长期得不到领导及同事的关怀，一旦发生了错误，把全部的缘由归咎于己，迁
27、怒于己，自戕，甚至厌世轻生，用自我惩处的方法向他人或社会示威。 由此可看出，消失了问题我们不能听之任之，要对员工进行乐观的引导，使其始终保持健康心态投入工作中。 3、环境形态：任何一个人要作出好的工作成就都要求有良好的工作环境。 饭店就是我们 的工作场所，就是工作环境。饭店的卫生状况不言而喻要求肯定的一尘不染，这样的环境不只使客人舒适，也有利于员工维持开心的心情，这是饭店工作的一大优势。 其次，我们还讲究一个心理上的环境。大家感觉处在一个集体中，每个人都在尽本人的一分力，人与人之间相互以来，是和谐的相互合作关系，上下级这间也有着良好的工作关系。 例如：日本的经理在处理组织和群体中自然而然消失的
28、不确定因素和不完善方面比美国的经理们精彩。这是由于在日本，人们认为相互依靠是一件很自然的事，并且盼望相互依靠。 “一个日本事导次要的资历是要被团队成员接受，而其专业的特长只不过是被接受的一个组成部分。”相互依靠还表现上下级关系中，在日本的公司，特别强调团队协作，上级必需花相当多的精力培育与下级的关系。 基于此，日本公司的管理取得了很大的成效。 6. 一个人力资源的案例,麻烦大家帮忙分析一下 该企业对所聘请的岗位分析不清楚，导致在聘请笔试面试时没有针对性，对最终两位候选人的分析对比不够严谨，没有在专业素养甚至是综合素养之间进行明确有效的对比。 导致了这次聘请的失败，没有招到合适的人才。建议先将所
29、聘请的岗位做一个岗位说明书，将岗位职责细分，而不只仅是笼统的概括，聘请人员依据岗位职责事先制定岗位人员的任职要求，聘请时将更有针对性，也可提高效率。 如消失难以取舍的状况，可对应聘者在关于任职要求方面的素养加以对比打分，取高分者。总之，宁愿在聘请前进行大量的方案，哪怕是花费多一点的资金成本和时间成本，也要保证公司的聘请是万事俱备，才能顺当的招到合适岗位的人才，而不简单消失案例的状况。 7. 人力资源管理案例分析 1.违反了公正理论。很明显，张伟的确没有获得他该有的嘉奖，公司领导者的思想存在很大程度的偏差，现实上，虽然张伟是分内的事情，但是假如他力量不够，是无法取得这样大的成果的。而管理者没有充分考虑这些状况，低估了他价值，打破了心理契约，自然就会导致他离职； 2.评价体系不完善。管理者说这是他分内的事情，现实上，由于缺乏数据和文件说明而没有可信度，自然张伟是不服气的。所以，我认为公司应当重新制造职位说明书，并且建立完备的绩效考核体系，这样讲于不奖自然有制度说话。 假如是管理者，那就从这两方面入手撒。
