1、中国首个千亿级房地产企业万科品牌跟路中国首个千亿级房地产企业万科品牌成长之路1、消费者成为品牌的主导 近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIS的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和
2、承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。2、房地产行业品牌时代的来临 独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。中国住宅市场经历了由
3、福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地
4、产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。3、中国房地产行业品牌的现状2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房销售价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶
5、段。在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之而来：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。另一方面，在消费者头脑中
6、，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点：首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。其次，少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用
7、各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。4、万科的品牌探索万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还
8、是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出
9、现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。调研结果告诉我们，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对
10、理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。可见，万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。5、制订和实施全国品牌管理策略2001年5月，万科与
11、精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。通过调研，我们洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性：有创见的
12、、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。6、“建筑无限生活”的三个层面建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅
13、功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中
14、，为顾客建筑更有深度的住宅。万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。7、万科如何建筑无限生活全国性思维，本土化运作万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从
15、1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。2000年万科再度
16、开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同
17、系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙
18、，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。创新领先的产品开发万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路
19、。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，配合首创的酒店式服务，标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次。1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计
20、，和上海万科城市花园的新加坡式设计，是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试。1996年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。深圳万科城市花园获得国家建设部优秀工程设计一等奖，为万科奠定了在住宅规划设计方面的领先地位，同时标志着万科开始将规划设计摆在重要位置，住宅产品的综合品质得到了进一步提高。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。世纪之交，住宅市场步入成熟发展阶段。这期间万科推出的楼盘
21、充分表现了融环境、土地、住宅和人于一体的风格。深圳彩园、俊园、温馨家园、北京万科星园、上海优诗美地、华尔兹花园、沈阳万科花园新城延伸了万科精品楼盘的产品线，其中北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段，也引领万科进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系。2000年6月，王石在“新住宅论坛”上发表了题为“面向新经济，关注普通人”的讲话，明确指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费成为不可逆转的趋势”。到目前为止，以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右
22、。顺应规模化发展的趋势，万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的万科住宅标准即将出台，与室外工程、环境工程标准化设计体系、规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系一起，构成万科设计标准化体系。标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。全程品质管理对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特
23、性的总和。万科曾获得许多奖项：深圳荔景大厦：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）深圳万科俊园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）上海万科城市花园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）北京万科星园：2000年全国长城杯建筑结构金奖天津万科城市花园：国家工程建设质量银质奖深圳威登别墅：广东省优质样板工程奖上海优诗美地：上海白玉兰奖（市优质工程）这些奖项充分说明，万科在产品品质方面一直获得权威机构的肯定。目前，万科正进一步完善全过程的质量管理体系，建立高质素的住宅建设合作网络和团队。作为一个负责任的开发商，万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一
24、套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，项目设计流程、项目设计成果标准等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。正如聂梅生教授所说，在住宅产业化中，住宅部品的品质和信誉构成了住宅品牌的主要内涵。一直以来，万科在物资采购方式上进行了各项改革，努力在流通环节保证住宅部品的品质和信誉。2000年12月，www.a-交易平台出世，万科各地地产公司的建材采购全部在网上进行，这一公
25、开、透明、安全、高效的采购方式，直指国内房地产开发行业的痼疾，在同行中得到响应。当住宅标准化设计使大批量采购成为可能，万科对住宅部品的严格要求有了更强的“议价力”。2001年6月，万科利用“中城房网”和互联网平台，与美标洁具、广州日立电梯、ICI涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。这些著名品牌，因此也成为万科品牌的有机组成部分。进入2002年，万科将继续重组、优化项目发展各环节业务流程，充分利用公司内外的专业资源，建立工程管理信息系统，通过专业化培训、业务考察、案例教学、专题研究等方式，建立一支有集体尊严和荣誉感的工程管理队伍，使产品品质成为企
26、业品牌的有力支撑和保障。提供领先产品的同时，提供领先的服务截止至2001年9月，万科物业管理公司辖下的39个住宅（办公）小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。1989年刚刚涉足房地产行业时，万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。“地面没有纸屑烟头”、“游泳池的水可以喝”、“陈之平为住户提水”万科物业为业主提供无微不至服务的故事，一直流传了十多年。1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花园成立了全国第一个业
27、主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式服务”；1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境；1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360全方位服务“前期介入、过程监控”：早在万科假日风景立项之际，万科物业就已经介入项目的规划设计，站在业主的立场，从物业管理的角度提出意
28、见和要求。在假日风景的整个建设过程中，万科物业的管理专家都以“物业质量督导员”的身份，全程参与项目施工的质量管理，充分保障未来住户的利益。同时，万科继续提升物业管理服务的层次。“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。技术领先是持续超越的根本“建筑无限生活”，需要无限的建筑技术和管理技术。多年来，万科已经形成了学习、研究、引进、发展国内外先进技术的传统。投资4000万元的万科建筑研究中心大楼，于2002年1月落成。作为万科对建筑研究、新材料新技术应用研究的基地，这栋建筑物充分体现了万科对住宅性能的关注，对
29、生态、环保、建筑技术的追求：研究中心周围的地面，铺设的是国产渗水砖、雨水收集和自动循环系统，安装了太阳能路灯和庭院灯；建筑物外墙是Low-E中空玻璃，楼顶安装了太阳能设施；在建筑物里，安装了管道直饮水系统；2002年5月，研究中心大楼的一楼展示大厅将解说万科对“自由空间”的理解研究中心的任务，是以市场需求为导向，深刻了解客户的需求，追踪行业发展的新亮点，关注住宅科技成果的转化和应用，确保万科在住宅开发领域的技术领先地位。至今，中心已经就复合式厨房、住宅卫生间设计、渗水地砖研究、室内空气质量标准等课题进行了详细的探讨，部分研究成果已经或即将应用于深圳大梅沙项目、武汉四季花城、沈阳四季花城、南京金
30、色家园等项目。研究中心依托有关政府主管部门、中国建筑设计研究院、中国建筑科学研究院以及各大高校建筑系和科研所，建立了专家库，同时与日本建筑中心、加拿大房屋署、香港理工大学、香港城市大学等境外科研机构建立了密切联系。美国麻省理工大学为深圳万科四季花城进行了节能设计；瑞士联邦高等工科大学的低能耗住宅概念在万科广泛流传；日中建筑住宅产业协议会向万科介绍了日本建材生产厂商情况和住宅产业化研究成果；东京筑波技术短期大学对老年住宅的研究令万科受益匪浅；针对深圳金域蓝湾项目，研究中心专门请教了香港建筑署对湿地环境设计的见解以较低的成本，把外国的成熟技术引进到中国的房地产开发项目中来，以领先的技术持续满足和超
31、越客户不断提高的需求，是万科的研究方向。8、新的品牌战略在公司战略发展目标中的价值万科的企业愿景很明确：成为中国房地产行业的领跑者。20002005年，万科的发展规模将以年均3040的速度增长，到2005年发展成为大型蓝筹上市公司，在1525个城市发展业务。要实现这一发展目标，一要靠稳健的资本扩张，二要靠强大的品牌影响力。通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系，是万科对本次品牌整合所寄予的希望。新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强
32、势企业品牌。万科品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。品牌整合的过程，也是在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识的过程。新的品牌战略将提高广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力。“建筑无限生活”既是万科企业品牌的口号，也是万科企业的宗旨。对客户，这意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，这意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，这意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”。这一价值观，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。2002年是万科的客户微笑年，一系列以提高客户满意度为目标的
