1、企业组织设计的系统流程引子象棋组织说到组织， 很有感触的就是象棋里的组织， 结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。 静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万 千，几寸见方的棋枰上， 调兵遣将、伐兵伐谋， 演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈 折腰。中国的象棋组织里也有不同的管理层级， 决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫， 直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕 是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组 织里的经营层， 分别代表着职能系统和经营系 统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层 的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前 进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不 屈、一去不
2、回头、与国家共存亡了。从象棋棋子的名称与走法来看， 各岗位的 职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、 象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同 的职务与职能，职责不会重叠交叉。中国象棋组织里没有闲人，总共 32 枚棋 子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。 同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位 的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、 塞相眼、蹩马腿等等。那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、 秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过 程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响 组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能 够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多 种运转。一、组织设计的总体流
3、程框架良好的组织机构其本身并不创造良好的 业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的 总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一 样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的 业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 一彼得德鲁克组织设计是一个系统工程，对于咨询人员 或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在 总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜 密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步 骤等。对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、 状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因 此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重 点需要基于战略进行，有的需要基于流程进行 等等
4、。二、组织设计前的考量维度首先，在组织设计之前，需要从大的方面 考虑清晰，才有利于建立一个目标明确、与目 前以及未来发展阶段相匹配的组织结构。 在表 一中列示了组织设计前需要考量的主要维度， 这些维度往往也是促使企业进行组织设计或 调整的重大因素。在咨询过程中，也可按照这 样的逻辑顺序，分析相关影响因素来形成组织 设计前的调研诊断报告（此部分不是本文重点， 因此不详加阐述）。表一：组织设计前考量表考量维度与次序主要考量内主要考量结备注/示例战略梳理总体战略组织的关键示例：如由职能生产型向营 销型企业转 型，营销机 构与职能需 要定位为组 织的关键职 能来设计职能战略/ 分子公司战 略业务单元与
5、 职能部门的 发展方向与 目标示例：如分 公司模拟或 比照子公司 运作的发展 方向组织生命周期考量企业生命周 期的发展阶 段判定本阶段的组 织特点备注：企业 创业期、成 长期、规范 期、成熟期 等不同阶段 的组织特点组织结构与 发展阶段是 否匹配组织成熟度判定备注：进行 组织成熟度 问卷调研企业主价值企业内部主 价值链营运 方式；企业 主流程活动初步形成一 级组织职 能；一级部 门结构；部 门使命备注A链与主流程考量现行组织结构诊断组织结构诊断组织结构备注：对总 体组织型态 与各部门一 级结构/二 级结构进行 诊断组织职能诊断职能交叉（重叠）、 职能冗余、 职能缺失、 职能割裂（或衔接不 足）
6、、职能 分散、职能 分工过细、 职能错位、备注：对各 部门职能现 状进行诊 断，并确定 主要职能改 进领域与改 进重点职能弱化等管理层次诊断管理人员分 管职能的相 似性、授权 范围、决策 复杂性、指 导与控制的 工作量、下 属专业分工 的相近性等备注：不同管理层级之间管理幅度诊断工作的复杂 程度、需要 监管的程 度、人员素 质、部门间 平衡等备注：不同 部门的管理 幅度大小组织效率人均销售 额；人均创 利额；或净 资产收益率 和人均产值备注B等战略承载能力战略适应能 力、管理能 力、凝聚能 力、汇报系 统、抵御风 险能力等方 面备注：进行 组织对企业 战略承载性 的问卷调研组织管控模式集团管控
7、模式集团组织的 定位与管控 模式设计备注：主要 针对集团型 企业，财务 管控型、战 略管控型、 操作管控型等不 同模式明确组织变 革的方向与 目标组织设计与变革目标总目标；各 部门分目标备注：变革 目标决定了 组织设计与 变革的重点备注A:基于价值链考虑组织结构与一级 职能或关键职能设计不同行业不同产品的企业都有内部营运 价值链，在组织设计前先了解公司的内部价值 链的运作方式，才能更好地进行组织设计；基 于对企业主价值链的主要活动分析， 初步设计 企业的一级职能 / 关键职能，一级职能决定了 一级结构与使命；同时，基于一级职能设计部 门一级机构，还有助于部门在地位等级、对价 值链的贡献与重要性
8、方面保持平衡； 基于主价 值链流程进行组织设计， 按照业务链条考量部 门的归并或分立。备注B:组织效率诊断1）人均销售额:企业人均年销售收入。 反映出企业员工的劳动效率， 包括全员人均销 售额和营销人员人均销售额两个指标。2）人均创利额: 人均创造的经济效益 （单 位时间内）。这一指标反映出全体人员在单位 时间内所创造的经济效益。 可分为全员人均创 利额与营销人员人均创利额。三、 组织设计原则1、服务战略和目标的原则 组织结构是公司战略和目标的有机载体。 组织结构的模式、层次、分工均是为完成组织 目标服务的。 新的战略目标必然产生新的组织 结构。2、部门平衡的原则平衡是指各部门岗位数量（人员规
9、模）、 职能、权力和地位的平衡。通常公司内部各部 门之间的关系是工作协作关系， 为实现这种内 部协作关系，应保持各部门之间的平衡。同一层级的机构不能保持平衡， 则带来同 级管理人员的管理幅度不同、苦乐不均、忙闲 不等等问题，很容易影响人员的积极性。也会 相应地带来同级管理人员在薪酬待遇方面的 不平衡。如有的企业按照管理层级来确定待遇， 如经理级待遇，则会引发这些问题。3、专业化原则专业化就是部门职能专业化、 人员专业化 部门化有利于把专业技术、 研究方向接近的人 分配到同一个部门中，同类专家集中在一起， 能够提高工作效率，实现规模经济。因此部门划分应充分考虑实现部门的最 大专业化， 职能分散则
10、影响未来专业能力的形 成，以及员工的培养通道的建立，进而影响组 织的长期有效性； 专业化的业务单元是公司事 业发展的基础。基于战略进行组织设计时， 往往需要识别 并将未来需求的专业部门划分出来， 逐步培养 部门的职能与人员向专业化的纵深方向发展。一个部门内部的二级部门进行部门化的 原则是：各二级机构之间主要业务有紧密的业 务往来，内部信息可以互相支持，与部门的总 体目标与使命有关联。4、命令一元化原则（统一指挥原则） 组织的各级机构以及个人必须服从一个 上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令 和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使 组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。命令一元化是保持组织有
11、效、 有序运行的 基础。在组织设计的过程中，应明确各种重要 事务的命令通道，避免政出多门，一个下属可 能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间 的冲突或优先次序的选择。因此，组织中要避免过多副职的设置，副职在上级与下级的管理链条中的位置往往难 以判断，工作中难以保持“鞍前不越位，马后 不掉队”，定位不清则责权不清。5、分工与责权利对等原则 组织通过横向分工产生不同的部门， 纵向 分工产生不同的管理层次；各个管理层次、部 门、岗位的责任、权利都要对应。6、有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人员应在合理 的范围之内。7、层级原则企业在工作过程中应坚持层级原则， 不同 性质和类别的事情需要不同层
12、级的人员， 有助 于分工、协作，更有助于人才的合理应用。一 般企业的典型管理层级是五层级。8、岗位数最少原则（精干高效原则） 在保证实现公司目标的前提下， 应力求做 到机构简练，使岗位工作量趋于饱和，并可采 取大管理幅度、低管理层次，加大管理幅度能 减少岗位数。四、组织设计的影响因素进行组织设计时， 除了要了解上述基本原 则以外，还要掌握影响企业组织设计成效的一 些实际因素和产生的效应，包括组织结构、职 能与使命、管理层次与幅度的设计等方面，在 此对一些主要效应做一个总结归纳。1、组织结构设置1设置为机构、职能或是岗位 组织设计的边界效应组织结构设计是为了完成组织任务， 但是 在这个过程中，首
13、先面临一个问题，即将新的 组织任务增设新的部门机构来管理， 还是增设 为现有机构的职能，或机构内部的岗位？ 设置为部门，则会产生部门边界，需要增 设管理人员，增加领导审批等内部管理流程。 而机构划分过细，容易导致职能割裂，也相应 地增加职能间的边界，影响组织效率。尤其是对于规模较大、 机构与职能复杂的 企业。有些企业部门数量较多， 职能划分过细， 导致一个部门只有一两项主要职能， 职能数量 与机构数量相当，职能非常分散。因此需要加 强专业岗位的配置，深化、拓展职能建设，减 少组织部门化后带来的边界过多的效应的负面影响。2组织中监督与制衡机构组织设计 的监督效应组织设计时需要考虑监督机构的设置，
14、 如 审计、纪检、工会等部门，这些机构职能的强 化，有利于增加组织的制衡控制功能。但是在一些国有企业里， 组织设计受这种 监督效应的影响较大； 除了设置专门的监督机 构以外，组织设计时往往将很多部门职能分离， 分设到不同的机构里， 以起到互相监控的作用， 往往导致部门过多， 责任单位主体缺少完整的 职能，部门之间业务不清，关系复杂。3组织中的竞争机构组织设计的鳗 鱼效应即在组织设计时考虑内部竞争因素， 设置 两个同类功能的部门， 如有的企业设置培训中 心与党校两个机构，两者并存产生局部竞争， 带来组织管理中的鳗鱼效应。4组织中的智囊机构组织设计的参 谋效应现在越来越多的企业在组织设计时重视 为
15、经营决策层设置参谋机构。参谋机构可以是总经理的特别助理或秘 书班子，对构成人员的知识结构、能力素质有 较高的要求。 能够深刻理解总经理的想法意图， 并能系统性地形成管理方案与理论思想、 制度 规则传递给基层， 而不仅仅是传统秘书的文字 工作。另外，就是经营决策层的智囊机构，由内 外部不同专家形成的智囊团， 如企业管理委员 会等，内部专家也可以包括退休的高层管理人 员、不同职能领域的专家代表等人员。5组织中的顶层机构组织设计的分 层效应整体企业组织的顶层机构， 是组织的治理 机构与经营决策机构。 顶层机构的设置是一个 组织的关键。除此之外，一些职能系统，也可以分出层 级，划分出顶层的决策机构与具
16、体的执行机构， 如工艺技术职能领域的顶层机构是工艺设计 与研究机构，执行机构是工艺技术管理机构， 可以根据实际情况进行机构设置， 如将工艺技 术职能领域的顶层机构设置在集团， 执行机构 设置在分子公司。职能领域的顶层机构与执行机构的划分， 便于区分设计不同层级的职能， 并区分配置相 应的不同专业层次与素质的人员。 如对于集团 型企业，在集团可以设置人力资源职能领域的 顶层机构，并配置相应的职能，如人力资源开 发与高级人力资源配置、 人力资源政策与体系 的建设等职能， 而分子公司的人力资源机构与 职能与顶层机构不同，是具体的执行机构。2、职能与使命1职能边缘化职能的选择性执行效 应与前面所说的部
17、门的职能数量过少， 导致 职能分散，带来部门边界过多的现象相对应， 部门职能设置过多， 也会引发职能设计的另一 种现象，即部门职能被“边缘化”。一个部门的职能过多， 则会引发一些职能 在履行过程中被忽视、被边缘化，而被边缘化 的职能往往是“软性的”即是一些完成难 度大、周期长、对组织具有长期潜在作用的职 能。如财务部门中“财务管理”职能与“会计 管理”职能中，财务管理职能容易被边缘化； 人力资源部门中“人力资源规划”等职能与“人 事事务管理”的职能中，前者容易被边缘化； 对于生产制造型企业，则容易以生产、装配为 主，而使产品的销售、交付职能边缘化。因此在进行组织设计时，根据企业发展战 略，确定
18、支持企业发展的关键职能，并在确定 关键职能的组织机构时，考虑职能的重要性与 不被边缘化，来进行机构职能设置。对组织的 关键职能设置方面，有时需要考虑一个机构有 少数的关键职能，避免过多后带来的边缘化效 应。如对于外向型发展的集团企业的经营与 销售、生产与装配两项关键职能，在确定集团、 分子公司的主要职能时，集团可以侧重经营， 分子公司侧重生产，以避免两项职能都归属于 分子公司时被边缘化。实际工作中，管理人员也往往容易选择先 完成事务性的工作，而忽视真正的管理职能的 工作。如“战略规划管理”职能与“经营计划 管理”职能，容易倾向于短期经营计划的完成， 忽视长远的战略规划。另外的相关现象是，管理人
19、员容易追求先 进与显性的职能， 忽略基础的不容易出业绩的 职能。使基础性职能被边缘化，不能保持职能 的连续性， 造成先进职能履行中缺乏基础职能 的支撑，导致空中楼阁的现象。职能的边缘化效应，如同绩效考核，考核 指标过多， 则容易导致被考核者首先选择完成 易完成的指标。2职能的使命与方向职能设计的一 致性效应组织设计中的一个常见现象是： 很多部门 内部各项职能没有一致的使命， 部门内部二级 机构由不同使命与专业的部门组合在一起， 是 一种没有紧密关联的物理组合的关系。造成这种现象的原因如部门定位不准确， 导致机构设置不清，职能不清，方向不清，也 导致部门发展不能长久。实际存在由于管理人员职位的变
20、动， 其管 理的部门或职能也随之变动， 导致部门设置不 合理；同时也存在因人设职，基于个人能力来 决定职能分工等现象。因此，在组织设计与变革时，对部门的职 能使命进行分析非常重要， 这是部门长远发展建设的基础和方向3职能的更新与提升职能设计的时 效效应在进行组织职能设计过程中， 经常需要考 虑如何改进现有职能， 职能的改进不仅要考虑 在本企业的不合理之处， 还有紧密结合外界的 发展，引进新的职能设置方式；使职能设计讲 求时效，体现出职能的发展变化。如传统的技术改造职能， 往往由总工程师 负责，归属于技术部门的职能领域，在现代的 技术改造职能管理模式中， 不仅是强调技术性 职能，还有经营性职能。
21、因此，技改职能的内 涵要求的提升带来职能设置的变化， 技改职能 也可以归属于经营管理部门。再如，财务与销售管理中的信用管理职能， 是对于应收帐款等职能管理的提升与更新。另外的相关现象是， 企业急于引进与建立 外界先进的职能管理体系， 职能规划不切实际， 有些超前，没有将所需的基础工作做好，以致 过犹不及。因此，引进新的职能之前，需要对 现有的职能基础与实施条件进行必要的论证。职能发展不仅影响组织机构的设置方式， 还会影响部门业务的管理模式，如PMC管理职 能对传统的生产管理模式的更新。4共性职能的划分职能设计的条块 效应在进行职能分类的过程中， 有一种现象就 是职能的条块划分， 尤其在职能内容
22、较多的大 企业中。 所谓职能的条块管理的“块”式管理，即某些 职能按其发挥的功能来划分， 涉及到各个部门 都有此项职能， 可以归属于相应的各应用部门； 此类职能如档案管理、统计管理、制度建设、 资产管理等。“条”式管理，指可以成立专门的机构 （或 建立专项管理职能），来对各个部门的此项共 性职能进行管理， 如企业管理部门或综合管理 部门。在共有职能的条块管理过程中容易出现 的效应是， “块”强“条”弱，或反之：即“条 “比较强的，如人力资源管理职能，容易出现 成为人力资源部门的工作， 忽略了其他部门作 为块式部门的人力资源管理职能；而“块”比 较强的， 即职能的条式管理部门在履行职能时， 往往
23、不能深入渗透， 难以发挥综合管理的作用。 对于共性职能， 需要考虑职能划分是按功 能，还是按专业，是否需要设立专门机构？或 者要对条式管理部门与块式管理部门进行很 好地职能分割， 使共性职能的管理由统筹管理 到具体化、深化管理能够结合到位。 比如“资产管理”，可以在财务部门设置 一项职能来管理， 主要是对资产的帐务以及资 产实物的盘点清查、折旧政策等管理。而企业 实际资产门类较多， 各项资产的属性也各不相 同，对于资产实物的具体管理一般由资产所属 部门进行管理，主要负责资产的使用维护等。 如果设置专门的资产管理部门， 则需要明确财 务部门、资产管理部门与资产实物所属部门对 资产管理职能的分工，
24、 如资产的内部调整调用、 资产使用效益分析、风险资产管理、资产处置 等职能的分工。3、管理层次、幅度以及内部关系一一组 织机构的“纵横捭阖”效应组织机构的设计，不能是静止和孤立的， 需要考察组织的纵向与横向的关系， 纵向主要 考察管理层级，横向考察管理幅度，以及部门间的沟通网络关系1组织是否需要更加扁平化：是否需要增加或削减管理层级， 并通过管理层级的诊断 判断究竟冗级在哪一层次？是否需要加大或 缩小管理人员的管理幅度？并通过管理幅度 诊断，判断不合理的管理幅度主要是哪些部门？ 以保持部门的规模大小适度。2部门的设置是否有利于部门与相关机 构的协作？通过横向部门之间、 纵向 管理链条的上下层级
25、进行诊断分析； 纵向梳理 上下级职责分工与授权； 横向梳理与关联部门 的职能分工与衔接流程。 常见的一个梳理结果是明确管理者的职责与 权限，使领导进入决策层， 避免管理重心下移， 领导陷入事务性的工作。3组织中的沟通关系数量是否影响组织 运作效率？部门设置数量多， 带来沟通关系增 多。因此，部门分设多需要有好的内部协作， 否则部门多更容易造成沟通层面多， 决策缓慢4、人为因素影响 组织设计的本位主 义效应组织设计需要遵循科学、 客观的原理进行 操作，但是在实际工作中，有很多现实因素影 响组织设计。在进行组织设计时，需要通过调研了解部门组 织的实际情况与问题，在这个过程中，需要注 意人或机构的利
26、己性的一面， 部门人员从个人 或部门的需求出发而导致的部门本位主义的 心理倾向对组织设计的影响。如组织设计中经常出现的一个现象是为增强 部门地位，而将部门做大的趋势；为安置管理 人员或提高待遇而增设部门或管理岗位的方 式；从部门自身需要出发考虑设置某些职能或 机构，而未考虑组织整体分工状况，带来职能 重叠；管理人员变动，管辖的职能机构也跟着 变动等。这些都是组织设计过程中的本位主义效 应。因此组织设计人员需要进行必要的审核与 分析判断。五、组织设计后的考量维度组织设计方案完成后，需要事先对关键变 动的部门或关键职能在新结构下如何运作进 行模拟分析，以及对组织变革的风险与方式进 行预测、把控。表
27、一：组织设计后考量表考量维度与次序主要考量内主要考量结备注/示例组织变革风险识别变革风险识别利益群体分 析、人员风 险、业务风 险、组织能 力与人员能 力风险等根据识别出 来的风险 点，制定相 应的风险规 避措施。组织运行模拟部门与职能设置如：部门独 立性；部门 内各个二级 机构的职能 相近性/紧 密性；部门 内部资源或 信息需求与 应用方向； 主要职能的 工作周期、 饱和度等组织设计方 案进行实施 前的运行模 拟分析，考 虑结构、职 能变动带来 的流程是否 顺畅，内部 关系是否复 杂等。勿封 闭设计，导 致实施后出组织结构调 整意味着资 源调配。因 此，不应只 看到静态的 组织结构的 平面图
28、，还 要看到对相 应的资源调 配的影响， 如场地资 源：办公场 所，物流配 送场地与路 程；机构拆分对设备集 中使用的效 率的影响；关键的人力 资源的拆分 等。组织变革的影响新旧组织接轨新旧组织接口考察新机构 变化对现组 织的影响， 如职能增加 是否与原机 构的某项职 能重叠。如 财务部门增 加稽核职能 与审计部门 的职能的分 工对现有人员的影响现有人员能否支持新组织结构与职考察机构新定位对人员任职资格的能运转变化的影响管理才队建设管理团队任职资格设计考虑同层级 管理人员的 素质相当， 相差过大不 利于团队建 设；需要设 计管理人员 的任职资 格，并有助 于团队的合 作与交流原有的管理管理方式能管理模式与模式是否适 否支持 风格考量 应新职能的 要求经过组织设计前、设计过程中以及对组织 设计以后的运行过程的预测分析，通过前端战 略、组织现状，后端风险、组织资源状况等因 素的通盘考虑以后，配套考虑制定组织设计的 实施步骤、实施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落地。其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施 先有渠道再放水， 事先设计好组织变革后的安置渠道。
