1、供应链管理SCM复习资料供应链管理复习资料题型：名词解释 10个 简答题问答题 案例分析 2个第一章 关键术语1、供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户练成一个整体的功能网链结构。 P162、供应链管理供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。 P193、核心企业核心企业就是在一个供应链
2、系统中，处于核心地位并起着对供应链上的信息流、资金流和物流的调度和协调中心的作用。 P164、供应链的建模技术P175、供应链的合作关系（XX）供应链合作关系一般是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协议关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。6、横向一体化（XX）横向一体化指同行业企业进行联合，可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞
3、争优势。7、纵向一体化（XX）纵向一体化指将企业的经营活动向后扩展到原材料供应（产业链上游）或向前扩展到销售终端（产业链下游），从而加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。8、基于时间的竞争基于时间的竞争概念: 企业在经营运作的每个过程中要尽量压缩时间，以时间优势带动其他各项竞争优势。思考与练习1、何谓供应链？简述供应链管理与传统管理的区别和联系。 P23供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零
4、售商、直到最终用户练成一个整体的功能网链结构。区别：传统企业的目标是：制造为了销售。供应链企业的目标是：按订单安排生产。传统企业的管理目标是：减少与优化库存。供应链管理的目标是：创新。传统企业提高生产效率的主要方法是：增加批量。供应链企业提高生产效率的主要方法是：提高企业的柔性。联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，基本上是闭环的。2、电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。请简述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内
5、部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。供应链管理可以促进电子商务的发展，使资源在供应链网络上合理流动来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易等自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，提高企业竞争力。第二章 关键术语1、创新性产品2、功能性产品比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预
6、测产品寿命周期2年3个月到1年边际收益5%20%20%60%产品多样性低（1020）高（上百）平均预测误差幅度10%40%100%平均缺货率1%2%10%40%平均季末降价比率几乎为010%25%MTO产品的提前期6个月到1年1天至2周3、效率型供应链 P38效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输。 4、响应型供应链 P39响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应。5、敏捷供应链 P40敏捷供应链应该是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对来自于需求和供
7、应的不确定性做出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。6、扩展企业扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元和系统，它包括采购企业和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润共享。7、集成化供应链管理 P41集成化供应链管理核心是由顾客化需求集成化计划业务流程重构面向对象过程控制组成第一个控制回路（运作回路），由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路（策应回路），在作业回路的每个作业相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。8、业务外包将其他非核心竞争业务外包给其他企业。9、合作机制 P47体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。10、决策机制
8、处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式。11、激励机制建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高。12、自律机制 P48要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。13、委托代理在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理与股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。思考与练习1、供应链具有哪些类型？举例进
9、行说明。 P38根据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。根据供应链综合能力与用户需求的关系可以分为平衡的供应链和失衡的供应链。效率型供应链和响应型供应链敏捷性供应链2、如何理解响应型和效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？试阐述你的观点。 P39效率型供应链与响应型供应链的比较效率型供应链响应型供应链注意目标需求的可预测性最低生产成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零
10、部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期选择供应商的方法选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大、成本最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，而响应型供应链供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，所以，随着场竞争激烈、顾客化需求日益明显，响应型更具适应性。3、实现集成化供应链管理要解决哪些问题？如何分步骤地实现集成化供应链管理？ P42（1）需要解决的问题:供应链企业间的合作关系不紧密供应链的成本过高（大约占净销售值的5%-20%）供应链库存水平居高不下供应链信息共享性较差，经常
11、出现信息被扭曲的现象订单交付不及时企业与企业间的协调性较差缺乏应对不断增加的客户需求的不确定性影响采购价格和汇率的影响用户需求越来越个性化，要求越来越高，等等（2）步骤：阶段1：基础设施阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟4、如何理解业务外包思想？举例说明采用哪些方式来实现业务外包？（1）业务外包（Business Outsourcing）是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核
12、心业务交由合作企业完成。（2）方式：临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包5、推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同运作方式，试举例阐述两者之间的区别。章后案例 IBM的供应链管理第三章关键术语：1、供应链构建（P58）：整个供应链体系的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等诸多内容。2、供应链重构：P79图3-19供应链重构优化流程3、接驳转运：是将仓库或分销中心接到的货物不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统，这种物流方式就是模块化分销网络设计。4、核心企业（P68）：
13、在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业。5、非核心企业（P69）：除了核心企业，其他的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业。6、供应链构建的设计原则（P60）：1自顶向下和自底向上相结合的设计原则2简洁性原则3集优原则（互补性原则）4协调性原则5动态性（不确定性）原则6创新性原则7战略性原则7、基于产品的供应链设计策略：（P73图3-14）1分析市场竞争环境（产品需求）2总结、分析企业现状（现有供应链分析）3提出供应链设计（分析必要性）4提出供应链设计目标5分析供应链
14、的组成6分析和评价可能性7设计和产生新的供应链8检验新供应链9完成供应链设计8、为供应链管理设计产品（DFSCM）P76DFSCM目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。思考与练习：1、现代企业的竞争具有哪些显著特征？当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：1竞争对象的不断开创与抵消。2竞争的焦点不断转移与改变。3竞争主体多元化。2、如何理解供应链体系总体模型框架？如何根据这个模型优化供应链的运作管理？（P59）（1）供应链总体框架模型从供应链系统
15、的整体绩效最优出发，将运作管理分为决策层、运作管理层和执行信息管理层三个层次，分别确定了每个层次的功能；同时又把不同层次、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理系统有效运行的完整体系。 1供应链所有节点企业及其供应、制造、销售过程是一个系统。 2供应链中的“供应”是所有节点企业、所有经营活动即供应、制造、销售之间的一个共享关系，任意两个节点企业之间、任意两个经营活动之间都是一种供应与需求的关系。 3供应链中最重要的思想方法就是集成，包括所有节点企业，所以经营活动。 4供应链中库存和合作是两个最重要的管理、协调和控制对象，供应链管理模型及其优化的系统方法和手段是运筹学、控制理论和信息学。
16、 （2）关于优化供应链运作： 供应链管理的模型及优化控制是对供应链的整体分析和研究，它考虑供应链中集成化、信息、产品管理、电子供应链等问题的模型分析。应从以下方面进行优化： 1集成化问题。模型集成化是供应链分析工作中的一个主要研究方向，其实质是供应、制造、销售一体化系统的最优化。因此，运作层到战略层的模型集成和优化成为局部生产运作到整体供应链管理过程中重要的管理和方法。 2供应合同问题。供应合同是供应链中任意一对相邻节点中供应商与购买商之间的相互关系，它必须由合同或契约来约束管理，这就是供应合同问题。供应链网络中的每对节点都可以视为一对供应商和购买商之间的关系，以此，研究合同问题是模型的重要基
17、础。 3供应链中信息的作用和价值。供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链的绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。供应链中信息作用和价值研究了供应链中需求不确定信息对于库存的影响等，力争使供应稳定、库存稳定。 4产品管理问题。管理问题的实质是维持一定服务水平条件下有效地最小化生产、库存和成本。 5国际运作问题。国际运作实质是在不同风险条件下实施全球化优化战略。因此，供应链国际运作，特别是在不确定变动经济条件下的供应、制造、销售问题是很重要的。3、试举例描述几种典型的供应链体系结构，并比较分析他们之间的区别。（P63） 4、供应链构建的设计原则是什么？如何理解这些原则？答：1
18、自顶向下和自底向上相结合的设计原则：自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是一种从局部走向全部的方法。自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。2简洁原则：为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简、具有活力的，能实现业务流程的快速组合。3集优原则：每个节点选择遵循“强-强”联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各个核心的业务过程。4协调性原则：建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。5动态性（不确定性）原则：由于不确定性因素的存在，导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，
19、减少信息传递过程中的信息延迟和失真。6创新性原则：没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。7战略性原则：供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定的影响。5、如何界定企业的核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？试举例说明。答：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。1 核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是
20、很少具有，例如专利技术等。2 核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方。3 核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等。4 核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以。 非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。第四章关键术语1、需求变异放大现象（长鞭效应）当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息
21、存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2、曲棍球棒现象指在某一固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。3、双重边际效应指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。4、柔性分期购买契约 P105 5、带期权的分期承诺契约 P106 6、供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员
22、企业的绩效。7、回购契约回购契约是一种在不确定需求系统协调中常见的契约方式，既能分担风险，又能起到激励订购的作用。8、收益共享契约供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。思考与练习1、供应链运作中的不协调现象都有哪些表现？举例进行说明。（1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点企业只根据来自其相领的下游企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供应链时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。（2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前
23、期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。（3）双重边际效应：是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。（4）物料齐套比率差的现象：基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供 货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 。 基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大 后期管理成本高 导致供应方和需求方之间
24、紧张的矛盾关系 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。2、在市场竞争剧烈、顾客化需求日益明显的情况下，供应链企业运作协调性有哪些好处？效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等 。响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。 基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。3、引起供应链“长鞭效应”的原因有哪些？如何缓解供应链上的“长鞭效应”？定义：“
25、长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。 （1）原因：A、需求预测修正； B、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强； C、大批量订购，当大批来那个订货的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的需求； D、补货供给期延长； E、配给与短缺之间的博弈。 （2）缓解方法：A、提高供应链企业对需求信息的共享性； B、科学确定定价策略； C、提高运营管理水平，缩短提前期； D、提高供应能力的透明度。4、分析供应链管理环境下导致
26、曲棍球棒现象的原因，并给出解决的方法。（1）原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策。制定固定的工资和销量目标，超过目标就能拿到佣金，快到期末时，销售人员由于没有完成目标会努力，订单就会增多2公司为促进经销商长期更多的购买，普遍采用总量折扣的价格政策。买方在某一固定周期的累计购买量的折扣方式流行。 （2）解决方法：1）公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式。2）公司还可以对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期可以减少现象出现的频率，缩短考核周期可以减小出库波动的幅度。3）通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，公司能够更准确的了解经销商的外部实际需求，从而在设计折
27、扣方案时，让折扣店与需求一致或略高，缓解现象。5、如何理解供应链企业合作中的“双重边际效应”问题？双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。第五章关键术语1、战略合作伙伴（XX）战略合作伙伴(strategic partner)，即是指能够通过合资合作或其他方式，为了能够给企业带来资金资源、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业之间的合作。2、质量功能开发 P115质量功能展开是
28、把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。（XX）3、利益共享：管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共享。4、评价指标体系：为了准确地评价和选择合作伙伴所建立的评价准则。5、供应链合作伙伴关系:供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。P1116、供应商关系管理：一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其长期、稳固的
29、战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。P1307、ABC成本法：一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源的消耗，从而将成本分配至产品或服务的成本计算方法。P1258、客户关系管理：专门收集整理客户与公司联系的所有信息。P1279、层次分析法 P12510、快速反应：制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求
30、并且持续监视需求的变化以获得新的机会。11、有效客户响应：物流企业在面对多品种，小批量的客户需求，不再是储存产品，而是储存各种生产要素，当客户提出需求时，及时提取生产要素，组装，从而提供所需产品或服务。思考与练习1、讨论供应链合作关系与传统供应商关系的区别，并讨论供应链战略合作关系对于企业的益处。P113传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频率长期、稳定、紧密合作合作性质单一、短期侧重长期战略合作供应批量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专业信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商益处：（1）有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式（2）有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系（3）有利于战略合作伙伴关系中技术扩散与服务协作（4）有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度2、分析建立供应链合作关系的步骤，并以案例进行说明。（1）建立供应链战略合作关系的需求分析（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
