1、其实当时买电脑多数是为了装门面。第二次是财务电算化运动。有一段时间，国内很多财务软件生产和销售企业不断上门来推广自己的财务核算软件。财务部门在观看了演示之后，认识到自己的工作在公司的重要性和采用先进设备和软件能带来的好处。在游说了公司的决策部门之后，整个财务部的人员进行了电脑培训，升级了原有的电脑设备，采购了国内著名的财务软件，把部分会计业务用电脑管理起来了。公司领导在使用先进设备方面还是比较肯花钱的，不仅买了设备，同时也批准招聘了一些懂电脑的技术人员进入公司。第三次是网络化浪潮。在互联网热兴起之后，大家都认为公司如果没有电子邮件地址，没有自己的网页是不可想象的错误，公司如果不把自己的电脑用内
2、部网络连起来也是不可原谅的错误。在这种大环境下，公司花了一大笔钱采购电脑，这一次不仅原来的电脑设备要淘汰重新采购，还要买一批网络设备和服务器。公司里面的高级领导也买了一大批笔记本电脑，当然实际利用起来的并不多。公司自己的电脑部门也建立起来了，主要任务是建网页、杀病毒和维修设备。正是这三次运动建立了公司信息化的基础，整个企业内部对信息化和现代化管理也有了一定的了解，企业的各个部门大多装备了网络，电脑，应用软件，但整体上给人的感觉是企业信息化工作进入到一个不上不下的状态。业务要求信息化姚鹏是一个充满热情，永不满足的人，多年以来一直亲自主导公司业务。随着公司规模的的膨胀，业务的扩张，他逐渐发现除了人
3、手永远不足之外，也出现了很多销售管理上的难题。首先，公司的几条产品线竞争越来越激烈，价格空间被压得越来越低，不压缩各类费用已经不能保证公司利润，但费用降低并不是一件容易的事。第二，公司每年各地区销售指标的确定都是一个痛苦的讨价还价过程，新开拓地区站住脚难，成熟地区扩大份额也难，销售指标的高低取决于各销售地区的谈判能力，哪些地区还有潜力，哪些地区已无油水，是一个说不清的事情。第三，地区经理们更熟悉那种兄弟打天下的管理方法，比较排斥新来的专业化人员，造成一些总部考察后认为不错的人在地区留不住。此外，公司在财务管理、库存管理、分销管理、客户信用管理方面开始出现一些看不清的地方。比如，财务人员要到一个
4、月之后才能给出上个月的销售报表，本来很及时的销售奖励的兑现时间因此越拖越长。再比如，有一些货物确实存在于销售渠道中，但就是不能精确的说出是在什么地方，随着时间的推移，一些产品就在渠道中沉没了。另外，营业额增加的同时应收账款也在增加，资金的滚动速度有减缓的趋势。随着地域的扩展，原来没有与之做过生意的客户比例逐渐加大，而对客户赊货基本上掌握在公司最前端的销售人员手中，公司的统一标准越来越难以执行，特别是到了产品降价、销售人员离职或经销公司倒闭的时候，总会出现不小的损失。最近几年来，公司决策层不断听到采用了信息化手段之后这些问题都可以得到很好的解决，不断被告知现在正是进行信息化改造最好的时机，不断被
5、警告不采用信息化手段将会使公司丧失竞争力。公司决策层最终取得了一致的意见，为了使公司迅速进入现代化企业的行列，为了适应企业的业务发展需求，为了加强企业管理能力，为了不辜负政府、员工、客户和合作伙伴的期望，公司必须马上开始企业信息化的工作。公司的决策层成立了一个小组负责公司信息化工作。这个小组开始着手对公司的信息化情况进行调查，结果发现有很多问题。基层员工感到的威胁调查显示，关于信息化的问题公司高层领导的想法和基层员工的理解上有很大分歧。作为一个电器生产和销售厂家，基层员工中大专以上学历的比例并不高，能够使用电脑的人就更缺乏了。多年来，公司除了在购买电脑方面花了一些投资外，也组织了一些电脑普及培
6、训的工作，陆续也招聘了一些学电脑出身的员工，希望这些措施能对提高公司员工整体的电脑素质有所帮助。从信息化的角度上看，公司的业务管理手段非常原始，很多产品数据和客户数据不是放在销售人员自己的脑子里，就是用手写在纸上，基本的销售沟通都是用电话和传真机来实现。销售人员本能地排斥电脑的学习和使用，特别是那些业务做得比较好的销售骨干更是如此，他们更强调产品价格、产品质量和人际关系。新招进来的有电脑背景的员工同原来的销售出身的员工之间的在沟通上出现很大障碍。他们希望把对电脑知识的掌握作为考核销售人员的一个指标，而销售人员却持完全相反的态度。时间一长，双方的态度就非常对立，销售人员抱怨说，总部的系统人员只会
7、空谈，除了会用电脑打打字之外实在没有什么长处。不少销售人员认为学习电脑浪费时间，影响销售，花时间掌握的电脑知识实际上是不实用的花架子，还不如把有限的资源花在销售第一线的人身上。实际上，很多基层员工都怕学不会信息化技术而被公司淘汰。销售人员说，如果销售产品一定要用电脑，原来的很多人就无法工作了，在销售旺季，夜间看门的师傅都能去帮助开票卖货，他们怎么可能会电脑使用呢？销售骨干感到的威胁相对来说，销售骨干对信息化的排斥才是最让人头疼的。每个销售骨干都有自己的地区客户联络图。他们很在乎自己的这些“奖金来源”，平时在价格变化时及时通报信息，在新产品，俏产品方面做点政策倾斜，在销售费用支持上多给一些支持。
8、而他们的客户也在很大程度上支持这些骨干的工作，任务紧的时候，临近业绩考核的时候多提些货，早点结款，任务不紧张的时候少提点货，晚点结款。这样销售端点就在一种奇特的“共生”状态中取得了平衡。销售骨干从心底里来说是不愿意与公司其他人完全共享自己的信息的。他们认为，分销客户的数据对自己来说是非常宝贵的资源，是自己在这个行业继续工作的本钱和公司重用自己的基础。这样公司的销售就被大大小小、不同级别的销售骨干垄断了，每个人都有自己的资源，每个人对上级都有一点保留。事实上，总部各地区的客户情况不太了解，各地区负责人对手下的客户情况也不是很了解。有关客户的故事只能是销售会议中闲聊的话题，客户数据的分析只能通过销
9、售订单事后统计，客户需求预测基本上无法完成。销售骨干认为，公司如果采用了信息系统，会把所有客户数据公开化，不利于对外保密，也没有考虑销售骨干多年的客户积累的价值。他们认为公司的营销业绩是销售人员努力工作一刀一枪打拼下来的，优秀的产品质量和良好的客户关系才是公司业务的基础。公司在广告费用和宣传费用花些钱是可以理解的，这毕竟为第一线销售提供了重要支持，有助于提高公司的整体的品牌知名度。那些只懂电脑，不懂销售的人是不配对销售业务指手划脚的。众多销售骨干的声音在公司内部还是能够引起共鸣的。地区经理感到的威胁兴和公司高级干部绝大多数是自己培养起来的，除了一个大区经理是带着队伍投奔公司的以外，公司的管理结
10、构和干部队伍比起同类公司来说算是相当稳定的。现任业务骨干基本上是从最销售底层干起来的，都是真刀真枪在一线立过战功的。公司创业的老同志退下去之后也明智地不安排自己的子女或亲戚在公司任职。兴和公司多年以来形成的价值观认为，企业中最需要的是实干的人。公司这样要求各级干部，各级干部也用这种标准要求员工。在公司中没干过销售的人是不会被重用的。各地区的总经理都很感激公司的知遇之恩，都是以一种一定要在当地干出个样来给大家看一看的热情工作着。公司总经理对销售上做出业绩的员工是非常慷慨的。由于公司发展太快，总部的管理尽可能简化，对地区的考核除了营业额和利润两个硬指标外，其他细致的指标也就不考虑了。虽然后来也有对
11、产品积压的考核和坏账的考核，但都由于没有准确的数字，最后退化成软考核指标了。 尽管大部分地区经理非常努力，但多年来的独立运作，公司总部的粗放经营，公司文化中重结果不重过程，导致地区经理可以通过调控每个月的业绩达到调控自己部门的奖金的目的，由于没有及时的信息通讯机制，销售额、回款数的报告实际上只有地区经理在向上报告。有些地区经理甚至利用产品配套政策销售的漏洞，用回笼款在本地采购与公司无关的产品销售盈利，多次周转后有一部分资金就变成了体外循环。另外，每个地区都有一些死库存，这些产品渐渐会变得无人关心，直到公司清理积压损失时或地区经理离任后才会暴露出来。对于公司信息化这件事，总部的大部分干部是支持的
12、，特别是那些新进入公司有技术背景的干部非常高兴，他们认为原来公司运作基本上是建立在手工基础上的，与现代化的感觉有很大差异，但地区经理们则另有一套想法。这些地区大员们几乎都有骄傲的功勋，也赢得了公司上上下下的尊敬。他们的的优点是肯吃苦，讲义气，凝聚力较强，多年以来，几乎是白手起家的在一个各个地区做出成绩。随着各个地区业务发展与来越快，本地招聘的员工也很难见到公司的最高领导人，各地区的中层干部也基本上只认自己的直接上司，这些地区经理几乎就是本地公司的精神领袖。他们有一种说不出来的感受，总怀疑信息化将会限制自己的工作空间。没人支持信息化虽然公司在发展业务方面看法非常一致，但在进行信息化方面出现了很大
13、的分歧。公司的信息化如果不与业务改进相结合，就会步前三次运动的后尘，成为业务之外的装饰品。但公司信息化必须依赖业务实体，业务体系不支持，整个工作也无从下手。公司的最高层比较着急，他们发现公司实际上是一辆高速行驶的列车，这些年能够持续加速发展是因为干部团结，机会合适，政府支持。但现在面对下一步的管理革命，如何统一思想，解决分歧，提高管理素质，保证公司上一个新台阶成为了当务之急。为了改善这种局面，也为了加强公司的技术能力和管理能力，几年来公司也逐步招进了一些专业技术人员、一些专业管理人员。为了避免震动，首先改造那些非销售系统的部门，如行政部、人力资源部、财务部、技术发展部、市场宣传部，甚至包括生产
14、部门等。但对于公司的销售系统和物流系统并没有很大调整。公司也开始研究同行信息化的经验，发现各个企业都有自己的难题，完全借鉴是很困难的事，更何况各竞争对手都把信息化看成是下一阶段竞争的核心竞争力。公司的员工认为，信息化可能会使一部分人考评不合格而失业。公司的官僚体系中开始议论，信息化可能是干部重新选择和提拔的机会。公司的电脑部门报告说，这次信息化可能要花上以前三次电脑投资的总和。公司的干部中有关于董事长要退休，需要选拔接班人的说法。信息化调查小组傻了。问题：基于这种情况，如果公司决定上ERP项目，并任命你为项目经理，请你就项目干系人、力场分析、项目组织方面进行分析。在顾问公司进场前，你认为需要做
15、哪些准备？（本页白纸，可用做案例思考与讨论中的记录）F公司决定实施ERP管理软件,并交给G咨询公司做实施方。在方案设上，开发还是不开发，F公司与G公司出现了分歧。由于思路不一至，双方开发人员关系开始紧张起来。之后，由于项目关键人员的频频离开，F公司ERP项目的美好愿望在现实中被击的粉碎这是谁的错?一个好的开头经过几个月的反复比较、挑选、论证，F公司决定实施国外的一家大型软件公司提供的ERP管理软件,并交给国内相当有实力的G咨询公司做实施方。作为F公司这家大型机械设备制造企业的CIO，陈先生终于可以松一口气了。领导的大力支持，同行业相对便宜的价格，国外著名ERP软件，实力强劲的实施公司，以及企业
16、员工的计算机水平相对较高，所有这些看起来，给ERP实施是开了个好头。很快，G公司根据合同，派来了由资深顾问李先生为首的项目实施小组，项目开始实施。为了配合项目实施，F公司也成立了ERP项目小组，除了电脑部的原有的实施人员外，还从业务部门抽调了熟悉财务、分销、制造的几名业务人员。双方的项目人员配合得相对还算不错，调研，需求分析，关键用户培训，一步一步按照项目计划在进行中。看到这么顺利的进展，陈先生不禁喜上心头，他甚至跟项目小组放言：年底前争取上线。开发还是不开发？不久，项目进行到方案设计阶段。F公司老总在ERP实施前就为实施定了调：现有的业务流程不能大改，只能逐步优化。F公司业务相对复杂，有待改
17、进和规范的业务流程不少，估计开发量不少，因此顾问在同业务部门讨论解决方案前采取了如下应对策略：培训客户尽快熟悉系统功能，劝说客户采用系统已有的相似功能，减少一些无谓的开发，系统没有的功能则考虑开发。当项目小组同业务部门开始就方案进行讨论时，许多业务部门提出了开发需求。李先生极力反对对系统做大量开发，他认为，该软件是在数万家企业使用的，它的管理思想是非常先进和合理的，而且大量开发不但会有开发的风险，延长了实施周期，还会对系统升级带来诸多不便。业务部门坚持开发的理由是：1，企业现有的流程支持公司快速发展，目前使用的流程是经过实践检验了的，只是需要更进一步完善；2，ERP的流程或许先进，但不可能因为
18、实施ERP而大改，太大的调整将导致上下衔接不顺，就连正常的运转都难以维系，上ERP就是找死。处在中间的陈先生犯难了：开发吧，时间长、风险大；不开发吧，业务部门的需求在老总看来是理所当然的，而且如果现在开发了以后就可以不开发，陈先生在权衡后选择了开发。就这样，实施小组和业务部门讨论、协商、争论了个把月，一大堆的开发摆在李先生面前。令李先生为难的是，如果拒绝，实施方案没有业务部门的签字，F公司将拒付实施费。在开发和项目停顿的两难中，李先生无奈的选择了前者。在承诺给予开发后，业务部门才陆续在实施方案上签字确认。双方关系越处越紧张在初步估算几百个工作日的开发量，李先生深知开发任务的艰巨，于是从公司将高
19、级技术顾问刘先生以及另外两个技术顾问调入项目组，而在此时，F公司的几名开发人员才刚刚从其他系统脱身介入ERP开发。按照李先生所拟定的实施计划安排，留给刘先生的开发时间是不多的。刘先生经过几天的分析，拟定了开发了一个开发计划，没想到刚提交给李先生就遭到否决：“不行，开发的日期必须缩短！否则项目怎么上线啊”，但刘先生有他的苦衷，因为他比谁都明白自己所面临的难处：如此巨大开发量及紧张的开发时间安排，同时，他还要负责进行培训，对F公司的几名开发人员进行知识转移，以及其它技术顾问的开发跟进。在修改了开发计划后，刘先生投入了紧张的设计、开发过程中，并将一些简单的开发交给了F公司的开发人员。然而，F公司的开
20、发人员以前都未接触该ERP软件的开发，同时还需要维护公司其他系统，人也三心二意，因此起步格外吃力，经常向刘先生请教开发的问题。这些问题在刘先生看来，不但简单而且如果有心的话应该很容易上手，因此不胜其烦，加上开发的困扰，对请教问题逐渐变得不耐烦，甚至有一次对F公司的开发人员吼到：“这么简单的问题都不会，你们真是猪脑袋!”，双方开发人员关系开始紧张起来。事情发展下去越来越糟，F公司将刘先生告到了G公司上层，李先生不得不警告了刘先生，要求他必须保持耐心。不久，鉴于刘先生在项目中被客户投诉，G公司在例行的加薪中没有给刘先生加薪，这些令刘先生怒不可遏，本来开发就挺累的，累了还不值，公司没有重视他的价值，
21、于是萌生了跳槽的想法。在后来的开发中，他没有象开始那么积极和负责了，整个项目的开发开始陷入了不正常中。人员流失，项目小组疲于救火项目就在双方开发人员的三心二意中继续，本来确定的上线日期却因为开发的未完成和项目方案的反复调整而一拖在拖。眼看如果再不上线，整个项目将严重滞后，李先生不得不强行上线，留下一堆尚未开发完善的程序等待测试。此时，刘先生收到了一家猎头公司发来的邀请，于是向公司提出辞职，尽管公司竭力劝阻和利诱，但去向已定的刘先生没有动心，坚决辞职。G公司不得不从其它项目抽调技术人员来接刘先生的手。项目上线后，业务部门在使用中，相关的开发程序逐渐暴露出了问题，不是今天这个报表运行出错，就是明天
22、那个功能计算有误，整个项目小组陷入救火当中，尽管开发人员对前期由刘先生开发的程序进行了修修补补，但问题还是层出不穷，陈先生不时接到业务部门的抱怨和不满，整个企业迷漫了对ERP失败的看法，原来美好的愿望在现实中被击的粉碎。项目再次陷入停顿面对如此尴尬局面，不得已，陈先生将电脑部开发所有的开发力量集中于ERP项目，并要求开发人员加班加点，指望能够扭转颓势。但是，电脑部的一些开发人员变的不满，本来开发待遇就低，做相同的工作拿的比研发部门少的多，现在又加班，又没什么激励措施，干多干少一个样，有的人开始消极怠工，一张报表做个十天八天，稍有难度的开发就推给顾问。不久，G公司的顾问逐步撤出项目，双方开始了邮
23、件打仗，你推给我，我推给你，一个问题解决需要很长时间。随着时间的推移，F公司开发人员逐步变得熟练起来，开发的程序慢慢变得完善。但没过多久，随着业务部门对系统的熟悉，一些新的需求被提了出来，面对这些需求，除了继续开发还能有什么办法吗？电脑部的一些开发人员变的更加不满，开发后又改来改去，感觉工作没什么意义，有的人开始考虑跳槽，提出了辞职。在这个节骨眼上提出辞职，陈先生当然不会批准，只有拖延，整个项目开发再次陷入停顿请针对案例，谈谈如何控制项目范围，面临现在的处境，您对陈先生有何建议？华通公司是国内著名的IT分销商，主要代理某国际品牌的小型机服务器和笔记本，是这两条产品线的国内总代理，陈立丰在华通公
24、司负责小型机的业务运营，任产品线总经理。今年年初，华通公司决定上ERP，购买了某大型ERP应用产品，并聘请国内该产品最成功的实施公司负责此次项目的实施。周强伟是该顾问公司的高级顾问，负责本次项目服务器产品线分销部分的实施；罗闵是陈立丰的副手，任小型机产品线的副总经理；田荣是周强伟的同事，但负责另一条产品线（笔记本）分销模块的实施。现在项目已经完成业务调研，进入了方案设计阶段。今天下午刚刚开完双方方案讨论会，华通公司陈立丰及其他三位同事参加了此次会议，罗闵因为去拜访客户，没有参加会议，顾问方只有周强伟参加。会议从下午3点一直开到晚上9点，争论不休。业务介绍：在小型机的分销中，由于客户的需求差异很
25、大，分销商都需要根据客户的需求对所采购的机器进行改装，称为改配。为了能方便地看到机器及其配置情况，一般对小型机都按其部件进行管理，称为打散入库。而根据已有的机器和配件，以及通过新的采购配出客户需要的机器，称为备货方案。各有各的苦客户版会议不欢而散，陈立丰感觉今天自己的情绪的确有些失控了，所以主动终止了会议，否则真不知道自己会说出多难听的话来。从会议室出来，陈立丰习惯性地带了一下门，没想到该死的门上的弹簧太有力了，“砰”的一声，吓了自己一跳，真不知道门里的周强伟怎么想，是不是显得自己特没风度？以前遇到这种情况，自己都会主动去说明一下情况的，今天实在郁闷，没心情，随它去吧，也给他点颜色看看，爱咋地
26、咋地。陈立丰觉得心里堵得慌，习惯性地给罗闵打了手机，他们俩感情很好，罗闵小陈立丰两岁，但处事冷静，而且是个很好的听众，所以陈立丰工作和生活上的事都喜欢和他说说。罗闵对领导简直太了解了，陈立丰刚一开口，就知道他心里不畅快，于是说：“那我们老地方见吧！”“老地方”是这个城市有名的酒吧一条街的一个酒吧的名字，他们经常去那儿喝酒聊天，高兴的时候喜欢去，不高兴的时候也喜欢去。陈立丰到“老地方”的时候，罗闵已经在他们的那张老台子上点好了他们常喝的蓝带，而且已经做好了倾听牢骚的准备。陈立丰人还没坐下，话先出来了：“你说我们他妈的怎么就这么背？嘿，整天在外面当孙子。本想这次咱是客户了，该做一回老子了吧。哪知道
27、还是他妈的孙子，不，比孙子还孙子。你说说看，咱钱付了不是？老板下了死命令了不是？搞不好要打我的板子，可他们那方案呀，真是惨不忍睹啊！”说完，一仰脖，先下去一杯。罗闵赶紧给他递了一支烟，点上。然后缓声道：“还是说说今天的情况吧！”陈立丰也觉得很奇怪，再急的事，和罗闵坐一块儿，自己总能平静下来。陈立丰深深地吸了一口烟，然后悠悠地吐了一连串的烟圈，烟在自己的肺里转了一圈之后，陈立丰也平静下来了。“今天是这样。”陈立丰整理了一下自己的思路，他是一个思路不太清楚的人。“今天会议一开始，我就跟周强伟说，你们的方案我看了，我知道一般的进销存肯定没什么问题，我们买了这么先进的ERP软件嘛。我只关心三件事情，你
28、光给我讲这三个问题的解决方案就行了。哪三个呢？”陈立丰好像又回到了会议中，“就是我上次强调的打散入库、改配和配货方案。”“他是不是没听懂我们上次说的业务啊？”罗闵插了一句。“可别提这茬了，后来吵起来的时候，我还问了他一句：你到底懂不懂我们的业务啊？呵，这小子贼不高兴，好像很生气的样子，但没敢回答。我估摸着大概的他听懂了，细节不是很清楚，这东西本来就很简单嘛。我想下次，把他带到现场去，把整个流程跟一圈，细节才能搞清楚。”陈立丰自己续了一根烟。“是啊，你接着说吧。”罗闵觉得自己打了茬。“接下来他就开始给我讲打散入库的方案，咱俩不是看了，可看不太懂吗？一堆污七八糟的ERP术语。实际上是怎么回事呢？照他们的意思，用一个库位表示一台机器，用库位的名字来表示机器的名称，名称里面包括机器的系列，批次和序列号信息，这样就能查询了。然后用这个库位下的Item来记录这台机器的详细配置。”说完，一饮而尽。“Item？是不是他上次说的那个什么项目？”罗闵想求证一下。“是那玩意儿，别说什么项目，我一听这项目就头大，翻译成什么不好啊？嗨，项目，亏他们想得出来，软件里也是这名儿，要不就是什么物料，还不如叫无聊呢。“不过不叫这叫啥呢？也够难为他们的。”罗闵总是很心软的。“是啊，上次咱不是问他了吗？他说全世界都这么叫，全中国都
