1、机械科学研究院集团财务规划管理制度机密 机械科学研究院（集团）财务规划管理制度北京新华信管理顾问有限公司2004年8月目 录第一章 总则 3第二章 财务规划管理机构 3第三章 财务规划内容要求 3第四章 机械院集团财务规划制定流程 3第五章 财务规划执行过程管理 3第六章 财务规划质询会 3第七章 经营业绩考核会 3第八章 财务规划时间安排 3第九章 财务规划文档归档、保管和查阅 3第十章 附则 3第一章 总则第一条 为进一步加强机械科学研究院的财务规划管理，及时反映科研生产和经营的运行状况，结合实际情况，特制定本办法。第二条 本制度中的机械院集团财务规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充
2、分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的财务规划。第三条 集团财务规划实行目标管理，计划目标的完成情况将作为各单位年度经营业绩考核的主要依据第四条 本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。第五条 本制度对机械院集团财务规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展财务规划管理工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须按照合理和适当的程序遵照执行。第二章 财务规划管理机构第六条 机械院集团财务规划的管理机构包括机械院最高决策层和机械院集团战略发展部和财务部。第七条 机械院集团最高决策层是集团财务规划的最高决策和
3、审核机构，由集团最高领导和财务规划工作主管和相关领导等组成，主要职责包括：1. 审批机械院集团财务规划；2. 审核机械院集团财务规划调整提案，形成意见；3. 审议机械院集团权属公司财务规划，形成决议；4. 审议机械院集团权属公司财务规划调整提案，形成决议；5. 对相关机械院集团财务规划的各项重大事项进行最终决策。第八条 机械院集团最高决策层通过财务规划质询会的方式审议和批准集团财务规划和确认权属公司财务规划。第九条 机械院集团战略发展部和财务部是集团财务规划的执行机构，在机械院集团最高决策层领导下开展财务规划工作，战略发展部和财务部分别负责财务规划中的经营规划和财务预算部分，并在专业分工的基础
4、上充分协作，共同开展财务规划相关工作，其职责包括：1. 由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团各项财务规划管理制度，分别侧重于经营和预算部分；2. 由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团财务规划，对机械院集团财务规划进行调整；3. 由战略发展部牵头，共同审核权属公司财务规划并提出各自建议，审核权属公司财务规划的调整并提出各自建议；4. 由战略发展部牵头，共同组织进行集团财务规划相关重要问题的研究；5. 由战略发展部牵头，共同监督集团财务规划的实施。第三章 财务规划内容要求第一十条 集团财务规划主要包括以下内容：1. 集团战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2
5、经营计划及预算计划前提和假设2. 主要经营业绩指标及完成计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老公司新市场的开拓4. 影响经营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措5. 详细的财务预算计划5.1 损益表5.2 现金流量表5.3 资产负债表5.4 费用预算5.5 投资预算5.6 融资需求预算第一十一条 权属公司财务规划主要包括以下内容1. 本公司战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 经营计划及预算计划前提和假设2. 主要经营业绩指标及计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措
6、、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老公司新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划6.1 损益表6.2 合同管理报告6.3 现金流量表6.4 资产负债表6.5 费用预算6.6 投资预算6.7 融资需求预算第四章 机械院集团财务规划制定流程第一十二条 机械院集团财务规划流程主要包括集团下达初步的期望业绩指标、权属公司制定公司和部门的规划及财务目标、汇总/质询/谈判/修正权属公司规划、批准各权属公司规划四个主要步骤第一十三条 集团下达初步的期
7、望业绩指标环节包括以下步骤：6. 集团最高决策层根据国资委考核要求和集团战略规划设定初步财务业绩期望；7. 根据业绩期望制定业绩期望目标；8. 战略发展部结合财务部意见分解、初定各公司的期望财务业绩指标，财务部下达年度预算编制指导思想和要求；9. 战略发展部和财务部提供各公司必要的技术协助及指导。第一十四条 权属公司制定公司和部门的财务规划包括以下步骤：10. 各权属公司负责人直接领导公司的财务规划，设立本公司财务规划目标； 11. 业务部门负责人在公司负责人的领导下，制订本业务部门财务规划，汇总下属经营部门计划；12. 公司财务部门在公司负责人的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目
8、标，汇总下属业务部门计划，起草公司财务规划。第一十五条 汇总/质询/谈判/修正权属公司财务规划环节包括以下步骤：1. 权属公司负责人批准本公司计划，呈报集团总部；2. 战略发展部汇总各权属公司计划，财务部和战略发展部各自就财务规划中的经营计划和财务预算进行初步分析，并进行充分沟通，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议，上报集团最高决策层；3. 集团最高决策层提出初步修改意见，并组织由战略发展部，财务部， 人力资源部等财务规划管理相关部门和人员、各权属公司负责人、财务负责人及相关人员共同参加的质询会，对各权属公司/权属公司财务规划进行质询；集团战略发展部负责具体组织会务工作，并重点关注经营计划质
9、询，并向集团领导提供分析及技术支持；财务部参与组织工作，重点关注财务预算计划质询，并向集团领导提供分析及技术支持；权属公司负责人陈述和解释本权属公司财务规划，财务负责人按需要参与解释；权属公司业务部门负责人按需要参与质询会，陈述本业务部门计划。第一十六条 审议确认各权属公司规划环节包括以下步骤：1. 各业务部门负责人根据质询会要求修正本业务部门计划；2. 各权属公司财务部门汇总业务部门修正计划并修正本公司规划；3. 战略发展部汇总各权属公司修正计划，财务部和战略发展部各自就财务规划中的经营计划和财务预算进行复查，并进行充分沟通，确保集团目标的尽量实现，并将修正结果上报集团最高决策层；4. 集团
10、最高决策层了解修订预算结果，如有必要进一步质询/协商和要求修正；5. 修正结束后集团最高决策层确认计划，最后由集团战略发展部确定成文，并通过权属公司董事会或股东会的正式决议，形成纠偏和考核依据。第五章 财务规划执行过程管理第一十七条 集团对财务规划关键指标的执行情况实行过程控制，控制的主要形式有月度财务信息监控、半年度/年度经营业绩考核会等形式。第一十八条 各权属公司财务部门每月向集团财务部报送公司报表，并向战略发展部和财务部提交财务规划完成情况分析报告；财务规划完成情况分析报告应包括以下内容：1.主要指标的进度完成情况；2.完成财务规划存在的主要问题；3.公司和业务部门拟采取的主要措施；等。
11、第一十九条 财务部要负责催收各权属公司财务报表和分析报告，并在收到报告并汇总后一个星期内负责编写集团财务规划执行情况分析报告，对重大问题进行及时披露，并分别报送主管领导和抄送战略发展部；第二十条 战略发展部在收到权属公司报送资料后，应侧重分析财务规划中经营计划执行情况，并负责结合财务部门分析报告进行综合判断是否采取调控措施；第二十一条 在日常监控中发现重大问题集团层面必须进行调控时，战略发展部应及时向集团最高决策层或财务规划主管领导进行汇报，并提出建议处理措施，同时视问题大小启动相关调控程序，包括进行企业领导质询、成立专项小组调查、召开临时董事会和进行人员调整等；第二十二条 最高决策层年中和年
12、末组织召开经营业绩考核会，考核围绕年度财务规划核心考核指标进行，对集团和各权属公司财务规划执行情况进行综合考核，其中年中考核以解决问题为要旨，进行及时纠偏和调控；年中和年末考核结果与人员考评、激励挂钩，并将相关结果和资料及时报送国资委。第六章 财务规划质询会第二十三条 财务规划质询会的目的是对年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各权属公司的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现；第二十四条 年度财务规划质询会的参加人员包括集团最高领导，总会计师，战略发展部、财务部、人力资源部及其他与财务规划相关人员(列席)，权属公司董事会成员（按需要参加）、总
13、经理、公司财务规划人员，下属经营单位负责人(只在质询本经营单位计划时列席）；第二十五条 年度财务规划质询会的会议议程包括以下环节：13. 董事长介绍集团总体财务目标期望14. 总会计师介绍集团总体财务目标向各控股公司的初步分解15. 总会计师宣布会议规则16. 各控股公司呈报控股公司的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向17. 总会计师总结发言，明确各控股公司计划修改完成时间表18. 董事长宣布闭会第二十六条 总会计师需要提前四周下达集团总体财务目标期望值，并提前三周准备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司需要提前一周提交本单元的财务规划报告；第二十七条 各公司呈报的材料图表要求有
14、PPT形式的演示稿，按要求格式不超过10页；质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；与会人员对各控股公司计划及预算有质询权，董事长对修正要求有终决权。第二十八条 总会计师负责总结、分发会议关于各控股公司计划修改的要求及时间表；战略发展部和财务部负责跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致。第七章 经营业绩考核会第二十九条 经营业绩考核会的目的是对财务规划执行情况进行考核，对执行过程中的重大偏差进行调整和改进，对财务规划中的关键指标进行考核和兑现；第三十条 经营业绩考核会由最高决策层和财务规划主管领导、战略发展部、财务部、人力资源部门和审计部门共同参与，由战略发展部和
15、人力资源部负责具体组织工作；第三十一条 经营业绩考核会的参加人员包括集团高层，集团最高决策层、集团财务规划和考核相关职能部门负责人、权属公司董事会成员（按需要参加）、负责人、权属公司财务负责人及各权属公司下属业务部门负责人(只在需考核本业务部门规划时出席)第三十二条 总会计师应提前准备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司根据需要提前提交本公司的经营业绩报告。第三十三条 半年度考核会主要工作流程如下： 1. 各权属公司业务部门提前两周汇报本业务部门业绩、重大问题和应对措施；2. 各权属公司财务部门汇总公司数据，提前一周为考核会准备材料；3. 战略发展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提前三天向集团领导汇报明显的业绩差异和重大问题；4. 各权属公司负责人参加考核会，汇报本公司业绩，重大问题和应对措施；5. 集团领导参加考核会，了解预算执行情况和业绩差距，在实际业绩和计划差异过大时进行干预或启动紧急调控程序；6. 集团领导宣布集团和各权属公司半年度考核结果；7. 战略发展部和财务部负责督办落实会议重大调整决定。第三十四条 年度考核会主要工作流程如下： 1. 各权属公司业务部门提前三周汇报本业务部
