1、科研院所改革的成功样板，国有企业改革 的成功典范，为传统产业领域院所和企业的改革提供了新的成功经验和深刻启 示。企业远景一一打造国际化的工程机械产业集群在经济全球化浪潮扑面而来的2 1世纪，中联重科通过技术、市场和资 本的纽带，联结行业内骨干企业，整合资源、优化配置，大规模、高起点地推进 和振兴中国机械装备行业的科技进步。积极培育以高新技术为优势特征的核心竞 争能力，全面改造传统工程机械产业，全面提升中国工程机械行业的整体实力，最 终形成中国工程机械行业的龙头企业、强势品牌。同时，通过国际合作，实现企业技术、市场和资本与国际先进水平的全面接 轨，建设具有国际竞争力的跨国界、多元化的高新技术产业
2、集团。中联重科正式推出公司品牌核心理念2 0 09年4月10日，中联重科正式推出公司品牌核心理念一一“思想构筑 未来”。同时山著名导演孙周围绕这一核心理念执导的中联重科电视广告片将于 4月1 1日起在凤凰卫视中文台每周六上午1 0 ： 05-10:5 5 .周日2】：4 0 -22： 30的我的中国心栏目具名播出。运营稳健的中联重科，在公众面前始终保持着不张扬的企业形象，在品牌传 播方面更是尤显低调、内敛。经济危机肆虐、行业景气度尚未触底回升，中联虫 科逆势推出全新的包装形象，对“思想构筑未来”的解读，一时吸引了公众关注 的目光。中联重科,影响中国深证1 0 0指数，同时名列“全球工程机械制造
3、商50强” 第17位，品牌价值5 0. 12亿元。员工,从创业之初的8名上升为2万名；产 品，从当初单一的混凝土泵,扩展为1 3大系列、3 5 0多个品种，并迈出国门， 远征海外。即使是金融危机席卷全球的200 8年，中联重科仍然突破产值200 亿元。第二部分:行业分析对照上市公司行业指引分类，找了三家同类企业进行比较分析，以便判断中 联重科的财务状况在同行业中是最好的还是中等的，或者是最差的。根据同行业 比较结果，我们还可以寻找中联重科股份有限公司财务状况存在哪些问题，以及 会计报表是否有虚假之处我们主要选了湖南三一集团，江苏徐工工程机械有限公 司和广西柳工机械有限公司的20 1 1至20
4、1 3的数据。2011-2013年主营业务收入比较项目2011 年20 1 2 年20 1 3 年中联重8065 66503202728 8科40596. 1470. 545477138.78三一重工864 8 8989 4 8. 494 0 7 94990 000. 00徐工机 械337862 8483. 5 16816 4 40 4 2.279 72583076. 22柳工O 8爲 23 16 O47 26960 3 29 5 5. 244 8 5 972461. 2020 1 1-2 013年净利润比较201 3 年中联806 5 64 06 5 032 0 228854 7重科596.
5、 1 47 70. 547138. 78二 一重工86488989484 9407949900 0.0 . 00徐工机械3 3 78628483 51681644042.279725 83076. 2132142 8070. 3 66 9 6 03 29 55. 24485972461. 20流动比率比较2 011 年201 2 年中联重科2.1 7 96358891 9337052251.9 4 3250822三一重工1.4563432 5 62.7772577271. 6696 2 4 641徐工机械1. 6 752343572.606382191. 9 68 19 9 8 281. 62
6、35438632.9 9 0 3572382.668190634速动比率比较速动比率比 较2013 年1.82 4 462 4 741.6 0 48377 11. 728533 2 6 31. 10 2 3 52 3 141. 6 69333 3 152. 77712 3 4 17徐匸机械1.3 1 2356 5 661.7 6 5 0 4 0 282. 330350 9 821.1 8 234656 62 11738 2 9 6 52. 53214 6 6 56通过上述表格可以看出中联重科201 3年的主营业务收入，净利润较 2011年，2 0 12年都有所减少，但现金净流量有上升，企业的主
7、营业务收入，净 利润,现金流量净额排在第2,第3,第2位。从其他资料分析也可以知道企业的 市场占有率还是较高的,这可以看出中联重科在我国的机械行业中有着举足轻重 的地位。中联重科的流动比率和速动比率趋于稳定，变化量不大，是同行业中最稳 定的，可见，中联重科发展已经达到成熟期。第三部分:中联重科S WOT分析SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内 在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表s t r e n g th （优势）,W 代表 weak n e s s （弱势），0 代表 op p ortuni t y （机会）, T代表threa t
8、 （威胁），其中,S、W是内部因素，0、T是外部因素。以下是我对 中联重科做的一个简短的SWOT分析。（S）1.技术上的优势（1）作为从国家科研院所改制而来的企业，中联重科力求 在制约公司和行业技术发展的难题上获得突破，探索和引领新技术在工程机械上 的应用。通过持续不断的技术创新，公司平均每3天就有一项新产品诞生，年申 请专利200多项。（2）中联重科继承了长沙建设机械研究院的技术优势，建有国 家级技术中心，是中国工程机械协会8个专业分会会长及秘书长单位，混凝土机 械标准化分技术委员会秘书处单位。科研和技术攻关力量十分雄厚,设计、试验 手段先进。2.竞争能力优势（1）行业起步早，中联重科股份有
9、限公司创建于1992年, 2 000年10月在深交所上市（简称“中联重科”）、20 1 0年1 2月在香港联交 所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一 2产品齐全，口前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列、6 4 0多个品种的主导产品，是全球产品链最齐全的工程机械企业。3.中联重科股份有限公司有着基于高质量基础上的知名品牌，即“中联重 科”作为依托，能更好地进行国际化发展。然后，中联重科有着强有力的人才激 励机制，据中联重科副总裁、海外分公司总经理何文进先生介绍，员工釆取“浮 动工资固定工资”，其中浮动工资占总工资的20,固定工资占80的激励方式, 这样
10、能在保证员工一定收入的同时，激励员工更好的为公司服务。4.中联重科有着有利的地理位置。其总部设在湖南的省会长沙，其位置的 优越为企业的发展提供了便利。5.中联重科还拥有其丰富的经营经验和成功经验等。（W）一方面，与国际巨头美国卡特彼勒、日本小松相比中联重科生产的产品的 核心技术较差，其竞争实力较低，并且其关键技术部分都需要从国外购买，因而在 成本方面具有一定的劣势。另一方面，产品的研发和创新能力不够。其次，尽管 它在产业技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的 控制力不够强。它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣 势。再次，来自国内其它工程机械企业如徐工集
11、团的竞争压力。（0）国家政策的积极支持是对于国内工程机械行业国际化发展强有力的保 证。20 0 9年中央出台的国家十大产业振兴计划，明确指出扶持装备制造业走向 世界市场，以及“十二五”规划对企业“走出去”的扶持就是很好的证明。另外, 国内今年来一直在推动保障性住房、高铁建设、水利建设以及公共基础设备的建 设是中联重科继续高速发展的机遇。其次，最大的竞争对手三一重工面临衰退。（T）首先，2 012年国际政治经济环境复杂多变，国内经济发展面临的困难增 多，整体经济运行延续下行态势。其次，来自国外同行企业的竞争性威胁，这不 仅在国内市场上山于国外企业的进入对本国企业造成的威胁，还有在国际市场上 与其
12、他同行业企业的竞争产生的威胁。最后，威胁来自于产品自身的特点，山于 产品的更新速度的加快，对企业的研发和能力创新能力是一个巨大的挑战。综合上面对于中联重科的SWOT分析，必须针对该企业的各个方面，积 极利用优势和机会，转化劣势和威胁，从而取得公司长足的发展。中联重科在拟定 U前的战略方案时，应以质量、研发及服务为其中心出发点，围绕着质量、研发 及服务体系来完善相关支持体系、约束机制等，来完善内部管理体系，规范管理 流程，构建吸引人才的机制，建立严密的质保体系，并通过产能的扩张和不断强化 核心能力来构建行业准入门槛。并且应该积极地与国内外企业进行合作，利用优 势互补来提高自身企业的竞争力，并购优
13、秀企业获取其知识产权等资源也是不错 的选择。第四部分：自身战略以及对外扩张一、2012需稳中求进的市场战略中联重科作为行业的领军企业，为提高用户服务质量，稳定既有市场，近 日在行业内率先开发建设了 “中联重科物联网GPS信息服务系统平台o “不 仅要关注自己、更要关注用户！”，中联重科物联网GPS信息管理系统的建立， 将进一步提升产品信息化、服务信息化的应用水平，对中联的未来发展具有战略 性意义。中联开拓国际市场的步伐以资本扩张为主，同样坚实、稳健、卓有成 效。其收购意大利CI FA,在业界被誉为具有标杆意义，并成为哈弗教学跨国 并购的经典案例o最近，中联重科董事长詹纯新在接受记者专访时说:对
14、于中联 “收购CIFA具有国际战略意义，并购后中联重科已经稳居全球混凝土机械第一 位,而且技术嫁接带来的协同效应已经显现。”而2010年12月23日，中联重 科H股在香港上市，则是中联资本扩张的另一精彩华章。本次H股香港上市，募 集资金总额近150亿港元，为近年全球工程机械企业最大规模公开融资，并且是 “取之于国际，用之于国际”,募集资金主要用途是拓展公司的国际化业务，建设 和完善公司的境内外营销网络及服务体系和支持体系。中联重科董事长詹纯新认 为，“中联重科H股在香港成功上市，是中联重科发展史上乂一个至要的里程碑, 标志着中联重科站在了一个全新的事业起点，进入了新一轮的高速发展时期。一 个全
15、新的中联重科、一个更加国际化的中联重科、一个更富创新力的中联重科将 呈现在全球投资者的面前。二、中联重科一一战略思维下的多样化国际扩张路线在工程机械领域，中国军团在国际化这条道路上从未停止过脚步。从中联重 科、三一到徐丄，塔尖上的巨头们纷纷在国际市场跑马圈地。虽说条条大路通罗 马，但从并购到建厂，不同的路径，不同的走法，似乎也在决定着不同的结果， 也在无意中彰显出企业间战略思维的差距和迥异的风格。在成立20周年即将到来之际，中联重科在印度落下重要一子，与印度EL ECTR0MECH公司签约，双方拟在印度合资组建一家塔式（建筑）起重机工厂，此 举掀开了中联重科在海外直接投资建厂的序幕。一直在并购
16、这条路上长袖善舞的 中联重科，正在走向从单一的跨国并购到海外建厂的多样化扩张路径，这也与其 它企业的先建厂再并购形成了鲜明的对比。看似一样的国际化方向，却因战略思 维上的不同，而注定了路径和走法上的巨大差异。1、并购CIFA：整合全球优势资源西方曾是工程机械的发源地，在长期发展中积累了无以伦比的技术优势和得 天独片的资源条件。在中国工程机械企业追随、赶超世界匸程机械强国的过程中， 为了让中国企业掌握核心技术，拥有先天技术基因的中联重科凭借它的敬锐、执 着和对并购融合的修炼，挥动并购之剑披荆斩棘，以较低成本迅速实现了全球扩 张。2 0 08年，中联重科携手弘毅投资、高盛以及曼达林基金，收购世界混
17、凝土 机械顶级品牌意大利C I FA公司，率先迈岀中国工程机械企业国际化的最重要一 步。去年，中联重科更一举买断塔机高端专家徳国J OS T平头塔系列产品全套技 术。在一系列多样化的并购过程中，中联重科通过对全球优势资源的消化整合， 建立起行业核心竞争力，这种模式也获得了行业人士的认同。中投顾问机械行业 研究员段嘉宣就曾认为，中联重科在短短儿年间，实现持续稳健的高速增长，并 购成为了其重要的发展引擎。在系列并购过程中，中联重科逐步实现了在技术、 人才、全球销售网络、管理经验方面的全球资源整合，国际竞争力与世界地位均 获得极大提升。LI前，随着融合C I FA最新欧洲技术之80米碳纤维臂架泵车这
18、一重大成果的 诞主，以及在起重机领域对高端核心技术的掌控，中联重科的技术水准已比肩其 至可以超越世界工程机械强国，进而使其有资格有实力代表中国参与国际标准的 制定,为国家争取更强的话语权。通过并购，中联重科也收获了强大的海外网络, 其业务覆盖到全球6 0多个国家和地区，产品远销中东、南美、非洲、东南亚、 俄罗斯，以及欧美、澳大利亚等高端市场。全球范围内的并购与资源整合更为中联重科带来了可观收益。2 0 12年中报 数据显示，中联重科海外销售实现较快增长，同比增幅27. 31%。201 2年上半年, 公司产品在南非、东南亚、拉美等海外新兴市场表现优秀，挖掘机、履带起重机 岀口同比增长超过100%
19、,汽车起重机出口同比增长超过6 0%o2、落子印度:把握新兴机遇,打造跨国体系如果说全球并购与资源整合让中联重科获得了全球竞争力与世界声誉，那 么落子印度则让中联重科的竞争力找到了一块重要的“用武之地”，战略思维下 的多样化路径随之铺开：随着8月21日，中联重科与印度ELECTROMECH公 司协议的签署，中联重科首个自建海外生产基地即将诞生，利用印度这一新兴经 济体，中联重科将获得新的商业机遇，而印度市场也将成为中联重科“完善跨国 运营体系”的关键一环。亠在国内基建趋于饱和的形势下，以印度为代表的东方新兴市场正在绽出惊人 的发展潜力。正如EM公司T u shar先生所形容，作为当今世界经济发
20、展的另一 发动机“智慧长者”印度已经开始发力、进入加速快跑状态。口前，印度已成功 跻身全球最具增长力的经济体之一，基础设施建设方兴未艾。数据显示，印度政 府未来5年1万亿美元的投入乂将掀起新一轮投资与建设的高潮。分析提出，中联选择以塔机切入印度市场，可谓布局巧妙。一方面，印度建 筑市场正山人力为主向机械化方向转变，近两年塔机市场增长迅猛：另一方面， 山于历史原因，印度塔机市场格局相对简单，仅有2-3家主要竞争对手，是快速进 入、抢占市场份额的绝佳机会。选择在这一时期联手进入印度塔机市场，建立涵 盖生产、研发、零配件采购一体的本土化生产基地，充分体现了中联重科敬锐的 市场洞察力和长远的战略眼光。
21、必 从整合角度来看，中联塔机自身实力强，在国内市场已经形成霸主地位，因 此进军国际市场、进行全球布局是建筑起重机的战略发展方向，而中联重科此次 整合全球的资源来布局印度，不仅可以在印度市场迅速形成绝对优势，更可以逐 步实现由新兴国家到高端市场的战略扩张。选择先并购再建厂，中联重科正在用事实和行动证明它的战略思维，即通过 并购整合全球优势资源为企业蓄力，再进行直接投资建厂，在市场环境、税收政 策、法律制度乃至社会人文等方面做深做透，进而将并购所得的技术、生产管理 经验直接复制，在降低生产运营成本的同时，准确把握市场节奏，通过产销一条龙 实现深耕细作，真正抓住市场机遇，实现商业价值最大化。从中也不
22、难看出中联 重科一贯的稳健风格。血 除了先并购再建厂这种走法，为了迅速实现国际化, 也有企业采取了先建厂再并购,或单一建厂、单一并购的不同路径。以建厂走出 国门的企业认为建厂较并购更加安全，可以用自己的文化主导别人的文化，用自 己的资源整合别人的资源，难度更小。而诸如中联重科等对外国企业大胆实施并 购的行为，便面临着东西方之间不同文化融合的挑战，同时也是对企业的战略思 维下的整合能力的一次综合考验。A 可见，不论釆用什么样的模式和路径，对于走出国门的企业来说，真正的考 验是走出去之后，是并购或建厂之后如何融入当地，如何从产品、销售到管理做到 本土化。而从口前中联和CIFA的融合来看，已经为我们解除了这份担心，中联重 科的国际化扩张的多样化路径走的很稳健。
