1、操作方法、工具、机器和材料、作业环境；能力与工作相适应；差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离。（2）亨利法约尔（法管理学家）工业管理与一般管理（P15）企业的六种基本活动：技术活动，指生产、制造和加工；商业活动，指采购、销售和交换；财务活动，指资金的筹措、运用和控制；安全活动，指设备的维护和人员的保护；会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。管理的五中职能：计划，指预测未来并制定行动方案；组织，指建立企业的物质结构和社会结构；指挥，指使企业人员发挥作用；协调，指让企业人员团结一致，是企业中的所有活动和努力统一和谐；控制，指保证企业中进行的一切活动符合
2、指定的计划和所下达的命令。管理的14条原则：分工；权利与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等极链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。（3）韦伯（德社会学家）理想的行政组织体系。（P17）特点：存在明确的分工；按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔职工，并完全根据职务的要求来任用；除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只
3、是其中的工作人员；行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。2.梅奥领导的霍桑实验及其结论。（P18）梅奥（澳-美心理学家和管理学家）霍桑实验：第一阶段，工作场所照明实验；第二阶段，继电器装配室实验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。结论：（1）工人是社会人，不是经纪人；（2）企业中存在着非正式组织；（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。3.现代西方主要出现了哪些管理理论流派？（代表人物和观点）（1）法约尔管理程序学派（2）巴纳德经理人员的职能社会系统学派（3）西蒙决策理论学派（4）数
4、理学派管理科学学派（5）德鲁克经验主义学派（案例学派）（6）卡斯特罗森茨韦克系统管理理论（7）权变理论4.简答20世纪80、90年代以来的管理思潮及其代表人物。（1）全面质量管理（P22）代表人物：质量管理之父:戴明和朱兰其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。包括以下几个要点：关注顾客；注重持续改善；关注流程；精确测量；授权与职工。（2）精益思想（P23）代表人物：麻省理工的沃麦克、琼斯和鲁斯即根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动生产。（3）学习型组织（P22）代表人物：彼得圣吉其技能：自我超越
5、、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。（4）业务流程再造（P23）代表人物：迈克尔哈默和詹姆斯钱皮他们把再造定义为：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。（5）核心能力（P24）代表人物：普拉哈拉得和哈梅尔他们定义核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。5.古典决策理论的基本观点是什么？（P99）经纪人假设古典决策理论是基于“经纪人”假设提出来的，主要盛行与20世纪50年代以前。它认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。完全理性标准古典决策理论假设，决策者是完全理性
6、的，决策者在充分了解信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。最优原则主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济效益。6.行为决策理论的基本观点是什么？（P100）行为决策理论始于20世纪50年代。有限理性标准西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。满意原则主要内容：（1）决策者必须充分了解和掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策
7、者应尽量了解各种备选方案的情况，但肯定不能做到全部了解；（3）决策者不可能或不愿意对各种备选方案的结果进行充分的推测。7.简答决策活动的过程（步骤）。（P101）（1）诊断机会（2）明确目标（3）拟定方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估效果8.掌握以下决策方法：（1）线性规划法（P112）（2）不确定决策法（小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法）（P116）（3）决策树法（P117）组织复习题9.组织设计的任务和原则是什么？（P165）（1）组织设计的任务是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。原则：
8、专业化分工（基本原则）；控制幅度；权责对等；柔性经济。10.简述职能部门化的优缺点。（P177）（1）优点：合乎组织活动的规律，以被管理实践证明是一种行之有效的方法；符合专业化分工原则，从而使人力的利用更为有效；有利于维护最高主管的权威，有利于维护组织的统一性；简化了培训；为高层提供了严格管理的方法或手段。（2）缺点：易造成各部门只重视本部门利益和目标，而忽视整个组织的目标和利益的倾向；不利于各部门的协调配合；适应性较差，是企业难以很快适应环境的变化；限制管理人员的全面发展。11.简述产品部门化的优缺点。优点：是企业将专业化经营与多元化经营结合起来，既可以是企业因多元化经营减少市场风险，提高企
9、业的稳定性，又是企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本；部门管理人员容易熟悉本产品的市场行情，有利于根据市场变化来调整产品结构和生产方向；有利于促进企业的内部竞争，调动各部门管理者的积极性；由于部门经理须独当一面，因而有利于培养其能力缺点：由于各部门独立性较大，已造成只考虑本部门利益而忽视整个组织利益的倾向，从而影响企业的统一指挥由于每个部门也需要一些职能部门或人员因而易形成机构重叠，不利于节约管理成本；不利于上级对下级实行指导和监督12.简述地域部门化的优缺点。由于每个地区有其特殊的环境条件，地区分部的管理人员更善于利用这种环境去扬长避短，取得地区经营的效益；由于每个地区分部都是
10、自负盈亏的组织，因而有利于发挥地区管理人员的积极性，也减轻了总部管理人员的工作压力；由于地区管理人员必须相对独立地从事各种管理活动，因此有利于培养和造就“通才式”的管理者。由于每个地区性组织都自成一体，相对独立，加上时间和空间的限制，因此不利于总部管理人员的控制；由于每一地区性组织都有自己的采购、营销、财务人员，因此容易造成服务的重复，并由此带来管理成本的提高；由于往往缺乏具有全面管理能力的人来充任地区主管，因此常常限制企业进一步发展。13.简述顾客部门化的优缺点。组织能够根据不同类型的顾客去更好地满足其不同需要；可以扩大组织的服务面，吸引各种顾客；能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业不断
11、改进自己的工作；企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。由于服务面的扩大和服务项目的细分，造成各个部门对人力、物力、财力的争夺，容易形成浪费；可能会增加与顾客需求不匹配而引起的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能是使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。14.分析动态网络型结构的优缺点。（P181）组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源；容易操作，网络中的各个价值两部分也随时可以根据市场
12、需求的变动情况增加、调整或撤并；组织结构简单精炼，由于大多数活动都实现了外包，更多地靠电子商务协助处理，因而组织结构可以进一步扁平化，效率也提高了。可控性太差，该组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在道德风险和逆向选择性，一旦组织所所依存的外部资源出现问题，组织就将陷入非常被动的境地；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一点那位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而对组织的忠诚度较低。15.试析决定有效管理幅度的因素。（P184）*孔茨（1）下属人员的培训（2）明确的授权、授权程度（3）计划的明确性（4）客观标
13、准的应用（5）变革的速度（6）交流方式（7）必要的个人接触量（8）组织层级引起的变化（9）其它（管理人员的素质和能力、任务性质、下属对于承担责任的态度、下属的成熟度）16.试析管理幅度与管理层级的关系。（P183）由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，即管理层级（组织层级）。管理层级受到管理规模和管理幅度的影响，在管理规模确定的条件下，管理层级和管理幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，管理层级就越少，反之则多。领导复习题17.简答领导的影响力来源。（P237）（1）强制权（惩罚性权利）；（2）奖赏权； 位置权利（3）合法权（法定性权利）；（
14、4）模范权（感召性权利）； 个人权利（5）专家权 18.领导和管理有何区别？（P236）领导就是指挥、带领、引领和鼓励不属为实现目标而努力的过程。领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确的做事19.简述以下行为理论：密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格理论（P243）（1）密歇根大学的研究李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的改变而变化。目的是期望建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效地领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式
15、：一是工作（生产）导向型的领导行为；二是员工导向型领导行为。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。（2）俄亥俄州立大学的研究大约在密歇根大学对领导方式展开研究的同一时期，弗莱西和他的同事们也进行了关于领导方式的比较研究。他们的研究样本是国际收割机公司的一家卡车生产厂。本来罗列了十种不同的领导方式，但最后进一步分为两个维度，即关怀维度和定规维度。根据这样的分类，领导者可分为四种基本类型：高关怀-高定规、高关怀-低定规、低关怀-高定规、低关怀-低定规。（3）管理方格理论（美克萨斯大学）布莱克、穆顿。充分概括了员工导向和生产导向。它首
16、先把管理人员按他们的绩效导向行为（成为对生产的关心）和维护导向行为（成为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后在此基础上，把分值标注在两个维度坐标界面生，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81中不同的领导类型。1,99,95,51,19,1低 对生产的关心 高（1,1）贫乏型管理：领导者不愿努力工作，对工作绩效和对员工的关心都很少；（1,9）乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；（9,1）任务型管理：只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（5,5）中庸之道型管理：表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9,9）团队型管理：表示领导者通过协调和综合工作
17、相关活动而提高任务效率与士气。他们认为，（9,9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9,9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9,9）型领导人的培训。20.简述以下情景理论：费德勒的权变模型、路径目标理论、领导的生命周期理论（P245）（1）费德勒权变理论权变理论认为领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E）其中，S代表领导方式，L代表领导者特征,F代表追随者的特征,E代表环境。即领导方式是关于领导者特征。追随者特征和环境的函数。费德勒将权变理论具体化为：职位权力、任务结构和上下级关系。费德勒模型人际关系好 好差工作结构简单复杂职位权力强弱环境领导目标
18、高不明确低低LPC领导工作高LPC领导最有效方式低LPC高LPC在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式，及工作任务型的领导方式比较有效；在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。（2）路径目标理论罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与组织或群体的总体目标一致。路径目标，是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作的目标，又要知名实现目标所应遵循的路径。（3）领导的生命周期理论（美）保罗赫塞和肯尼斯布兰查德这一理论把下属的成熟度（包括：工作成熟度和心理成
19、熟度）作为关键的情景因素，提出任务行为和关系行为两种领导维度，并且将每种维度进行细化，组合成四种具体领导方式：指导型领导（高任务低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。推销型领导（高任务-高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型领导（低任务-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权型领导（低任务低关系），领导者提供较少的指导或支持。激励复习题21.简述激励的需要理论：需要层次论、双因素理论、成就需要理论、X理论和Y理论（P254）（1）需要层次论（美心理学家）亚伯拉罕马斯洛试图回答：“决定人的行为的尚未得到满足的需要有些
20、什么内容”这一理论有两个基本出发点：一是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。在此基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。他认为，每个人都有五个层次的需要：生理、安全、社交或情感、尊重、自我实现的需要。（2）双因素理论（美心理学家）弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出。研究重点是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有：保健因素和激励因素两类。保健因素是与人们的不满情绪
21、有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等，处理不好会引起对工作不满情绪的产生；处理的好，可以防止或消除这种不满。激励因素指与人们满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。处理得好，能够使人们产生满意情绪，处理不当，不利效果顶多只是没有满意情绪，不会导致不满。（3）成就需要理论（美管理学家）大卫麦克利兰该理论认为，人的一生中，有些需要是靠后天获得的：成就、依附、权利的需要。麦克利兰研究的结论：高成就需要者，喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境：高成就需要者并不必定就是一个优
22、秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言；归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权利需要很高而归属需要很低的人。（4）X理论和Y理论（美管理心理学家）道格拉斯麦格雷戈关于人性的问题。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点。X理论Y理论1员工天生好逸恶劳，只要可能，就很会逃避工作；员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；2以自我为中心，漠视组织要求；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
23、。绝大多数人都具备做出正确决策的能力因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。22.简述以下激励的过程理论：公平理论、期望理论、强化理论。（P260）（1）公平理论（社会比较理论）（美心理学家）亚当斯-1965年提出此理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。主要讨论：报酬的公平性对人们工作积极性的影响。包括横向和纵向比较。贡献率 Qp/Ip=Qx/Ix 其中 Qp：自己对自己所得报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉； Ix：自己对他
24、人付出的感觉 横向，将自我与他人比较，从而做出相对应的反应。Qp/Ip=Qx/Ix ，进行比较的员工觉得报酬是公平的，可能会因此而保持工作的积极性和努力程度Qp/IpQx/Ix ,说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能自觉地增加自我的付出。但过一段时就他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，产出又会回到原先的水平。Qp/IpQpl/Ipl，一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他可能认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少；Qpp/IppQpl/Ipl，此员工觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。
25、（2）期望理论（美心理学家）弗鲁姆-20世纪60年代中期该理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。他认为，有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受接受与其奖励能力的期望。员工对工作态度依赖于三中联系：努力-绩效绩效-奖赏奖赏-个人目标的联系。即：M=V*E（M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）EVM中期望理论的基础：自我利益，它认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心：双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。假说：管理者知道什么对员工最有吸引力。关键：正确识别个人目标和判断三种联系。（3）强化理论（美心理学家）斯金纳该理论观点主张对激励进行针对性刺激，只看员工的行为及结果之间的关系，而不突出吉利的内容和过程，它认为人的行为是其所获刺激的函数，刺激有利，则这种行为会重复出现；对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。因此管理要采取各种强化方式，一世人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可分为两大类：正强化：激励符合组织目标的行为，是这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
