1、序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1客户是否已经了解爱数的主要业务范围？ 是否2客户在哪一块更感兴趣?在这一块，还跟接触过哪些厂商的产品？客户为什么对这一块感兴趣？3客户是否明确下一次的具体交流时间？第二步：客户最高决策者/机构已讨论通过或签字是否上该项目? 我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项我们初期的内线（张飞工程师）告诉我们这个项目关乎校长（刘备）的乌纱帽，是必须要上的，并且刘备已经同意上该项目了。 客户已明确告知设备上线的大概时间和规划 客户的高层是否在正式的场合要求IT人员完成或者解决某些问题资金预算已到位? 资
2、金来源是什么？（是否是客户自己出钱；是否是政府财政预算；是否是运营商出资等）政府拨款的“评优”专项资金是否已从商机转变为项目 从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位资金已到位4资金预算分布已明确（容灾多少预算、服务器多少预算）?用户总预算50万，其中服务器大约20万，我们这部分预算30万 从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身 明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用第三步：我们是否已清楚“客户要解决哪些问题”？ 具体细分行业需求可以参照细分行业需求描述表，里面已经收集了180个需求描述信息选课系统/一卡通/数字化校园等应用系统的容灾 如果不解决
3、会有什么后果？对谁的影响最大？校长（刘备），原因是学校迎接“评优”工作客户的需求要求在什么时间内解决? 客户已明确告知设备上线的时间为今年XX月底前 为什么要在这个时间前完成？是因为要花掉年底预算还是世博会前要实施等今年7月份“评优”工作，这几个系统绝不出现不稳定的问题需求已明确，并转换为“商机”？预签金额是XXX万20万已确认客户的产品线选择倾向（AnyBackup、AnyShare、Tx3）PX1200 进入“销售机会”明确客户的产品倾向，以及能预估出我们签约的金额 商机的来源有很多，包括 测试项目 咨询：网上咨询，来电咨询，EDM反馈，市场活动 参观公司 行业渠道商报备 主动拓展的中长期
4、客户我们的方案是否有竞争优势？ 客户是否有其他替代方案？ 是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目？赛门铁克，曹操科技公司 我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点？我们了解到工程师（张飞）是个大老粗，不懂英文，强烈要求支持中文操作界面，我们的设备配置简单，纯中文人性化界面，而竞争对手赛门铁克则不支持；另外由于张飞是直接负责这个项目实施的老师，他并不希望这个项目给他个人带来太多的工作量，他希望能够在不需要客户端安装任何软件或者插件的情况，提升用户的访问速度。同时网络中心主任（关羽）由于经常在外地出差，但也要时刻关注学校网络的运行状态，他希望网络有任何问题故障能第一时间通过手机短信的方式了解到。另外关
5、羽主任希望这个系统能提供智能报表，实时了解链路与服务器的运行质量。5我们是否已确认客户需求的来源？ 需求如果是决策链高层提出来，则必须重点向高层汇报、做高层工作，确认我方产品对对方需求的很好解决校长（刘备）要确保“评优”工作不能出错 需求如果是使用者提出来，则要确认对方高层是否审批通过、是否有预算6我们是否清楚需要什么样的产品和方案才能解决客户的需求？ 客户已告知需要的产品型号及模块配置 客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细 我们已弄清客户立项原因及客户问题所在7客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业务情况是否已清楚？ 销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方
6、，客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图 销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品牌及型号记录下来第四步：方案确定40%技术认可工作到位的评估标准 客户的需求点我们的解决方案是否都满足 客户认真听我们技术宣讲，对结合实际应用某些技术非常赞赏 客户主动介绍竞争对手的技术缺陷和不足 客户同意测试，并与我们协商制作测试报告，向上级反馈有倾向性的技术评测报告 客户积极提出产品和技术的改进意见，并希望加入到合同备注中 经过技术认可工作后，客户对技术不再关心，积极参与商务洽谈中 客户提交有倾向性的总结报告 客户愿意用我们的标准来作为他们的采购标准通过技术认可，客户是否承认我
7、们与竞争对手的技术差异优势? 客户拿我们的技术亮点来询问竞争对手你有没有工程师张飞要求赛门铁克在6月份之前提供中文操作界面的功能，结果赛门铁克当然提供不了。另外工程师张飞表示学校有1万多学生、老师，客户端一定要透明的，不能装任何客户端及插件，因为工作量太大了，结果赛门铁克当然也支持不了。 在不同场合多次重复强调我们的技术亮点主任关羽非常满意我们的智能报表功能，并愿意作为上报校长（刘备）的汇报文档 对我们技术亮点结合他们自身业务状况做详细沟通客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意? 测试完我们的设备后，就不打算测试竞争对手 测试完我们的设备后，不让下架并沟通商务细节 多次重复强调我们设备上架后给
8、他们业务带来的帮助是否对公司认可？ 客户的关键决策人已到上海总部考察过主任（关羽）开始还是有一定顾虑，担心国内品牌的质量和研发水平不及国外的产品，特意带队伍到上海总部考察。结果是非常满意，表示相信国内品牌的研发技术实力。 参观完我们的样板或公司后，就不打算参观竞争对手的样板或公司 参观完我们的样板或公司后，进入商务细节的沟通主任（关羽）表示出项目是为了“评优”工作，一定不能出问题，要求我们提高具体的服务质量，也表示我们的价格最好能控制在预算的25万以内。 参观完我们的样板或公司后，告知我们下一步要公关的人员及渠道（帮我们指路）表示有一家渠道“真三国科技公司”之前做过很多他们学校的项目，服务质量
9、一直都得到学校很多部门的认可（暗示我们要找“真三国科技公司”这家渠道合作）。同时也表示最近有一家渠道“曹操科技公司”经常找他们的副主任（马超）向他们推荐赛门铁克的产品（暗示我们也要适当做一下副主任（马超）的工作，以及提防“曹操科技公司”这家渠道及赛门铁克厂家）客户决策链是否认可我们的技术引导结果及产品? 我们可以从多条内线了解到最新的项目进展及最新对我们的技术认可评价 决策链里面多数人认可我们的技术引导结果及产品 技术把关者认可我们的技术引导结果及产品我们已确认项目里的主要竞争对手是谁? 对手第一个拿设备过去测试并且测试时间最长 多条内线给我们反馈谁是我们最大的竞争对手 熟悉项目来源的渠道告知
10、的竞争对手我们已了解竞争对手或对手渠道在客户端的支持者? 内线告知从主任（关羽）的口中我们了解到赛门铁克及渠道“曹操科技公司”找到是他们副主任（马超） 客户内部因非常规挑刺的人和竞争对手形成差异化技术特点，并已给竞争对手设立技术屏障? 测试方案屏障全中文管理界面、一体化（软硬一体） 招标参数屏障 我们的技术亮点跟他们的使用相结合8是否还有什么技术上的顾虑？ 是否完全满足客户之前提出的技术要求 这些顾虑是否会影响到项目的进展 现在我们是否能解决这些问题，如果不能有什么应对方案 竞争对手对这个问题的解决情况如何第五步：竞争及招投标（客户及渠道分析）50%已摸清客户组织结构及决策链? 销售员能画出客
11、户及渠道的组织结构图及决策链，并能清楚描绘出每个角色包含的以下4种特征属性1. 职务属性：拍板者、决策者、评估者、使用者2. 性格属性：前卫者、创新者、实用主义者、保守者、顽固派3. 交往程度：不接触、一般接触、较多接触、深交4. 立场属性：导师、支持者、中立者、不支持者、敌人5. 其他：客户内部派系或圈子分布情况该项目中已经有我方的教练或枪手？我们一开始的教练是下面的工程师（张飞），后来发展了高级教练：主任（关羽） 晚上9点以后打短话或发短信会回复 晚上能约出来吃饭且成本很低 跟你一起开发和测试你的计划 同你分享涉及项目的秘密信息 你不在时积极帮你销售 将他个人的成功与你的成功相结合 愿意承
12、担实施你解决方案的责任 公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的我们已了解到客户的采购流程和关键点?由于是政府财政的钱，因此必须采用公开招标 能画出采购流程图并能详细讲出每个人起到的作用 能够说出客户的历史采购习惯：最近1、2年类似项目采购流程、多少金额的项目是客户那个职务的人在决策、能否指定品牌、能否指定参数、评分标准的制定、经常中标的渠道、我们这类的产品是那个决策人在负责我们从工程师（张飞）、渠道“真三国科技公司”及过往成交历史了解到在学校里，100万以下的项目基本都是主任（关羽）说了算，校长（刘备）一般不会插手。因此主任（关羽）就从决策链的关键人上升到决策链的最高决策者。我们是否清楚客户背后的渠道关系？ 客户高层推荐渠道名单主任（关羽）已经暗示了“真三国科技公司”这家渠道 其他友商推荐的渠道 在该单位多次中标的渠道 渠道能讲出客户内部的关系和矛盾 现有合作渠道和经常中标的渠道在客户内部的关系分布情况 在强势渠道、集成大包或其他厂商主导的项目中,我们已绑定客
