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    EPC总承包项目前期策划攻略Word文档格式.docx

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    EPC总承包项目前期策划攻略Word文档格式.docx

    1、同时作为牵头部门,直接对公司领导负责,对内负责协调总承包业务部、设计管理部及各生产处室之间的关系;对外,负责谈判及报价期间与业主(招标单位)或中介、外部合作单位、政府及上级领导部门的联络、协调,并负责项目成立前的各项商务活动。设计管理部及各设计部门作为技术核心部门,需配合经营业务部门,提出可靠、合理的技术方案,并提供能满足招标文件或业主要求的图纸、BOQ等技术文件,作为投标文件的技术部分和总承包业务部报价的依据。总承包业务部作为前期工作阶段的关键部门,需全力配合经营业务部门进行项目的投标报价工作,按招标文件或业主的要求提供相应的实施文件及报价文件,以保证前期投标工作的顺利实施。各部门之间的工作

    2、关系如图:项目信息搜集在现场踏勘阶段,进行项目信息的搜集工作,重点配合搜集以下(包括但不限于)信息:1国际项目国际项目需搜集的信息主要有:项目所在地的劳务政策,所在地政府及业主关于劳务用工的具体规定及要求;中方项目管理人员和项目施工工作在项目所在地工作的签证期限,签证费用;项目所在地的基材(钢筋、水泥、砂石、砖)的供应及价格情况(按型号、种类列出清单);项目所在地劳务人员的工作能力、素质及习惯,大概劳动效率,薪酬(按普工、技工、管理人员分列);项目所在区域治安状况、集会、游行的概率,恐怖事件的可能性,毒品的概率;项目所在地区域运输能力、方式及运输价格(可依据设计提供的初步选址及潜在地址);离项

    3、目所在地最近的港口码头数量、能力、深水泊位的数量、停泊船只的吨位等情况;项目所在地蔬菜、肉食、副食品、饮用水的价格、供应能力、供应方式;临时施工用水的价格及状况;项目所在地供电系统情况,包括电压等级、频率(周波)、容量、绝缘防护等级;临时施工用电的价格及状况;项目所在地的网络通信(有线、无线)情况;项目所在区域柴油、汽油的供应方式、价格;项目所在地工程施工机械的品种、规格、新旧程度、租赁价格水平;项目所在地附近的机械加工能力(工件最大尺寸、重量)、热处理能力及种类;项目所在国家(地区)税费政策(营业税、个人所得税等);项目所在地附近的周转材料(脚手架、模板)、其他常见工业材料(铁丝、保温材料、

    4、油漆、常见工器具)供应情况;项目所在地常见疾病及药物供应情况,附近医疗卫生条件;项目所在地民族文化、宗教信仰;项目所在地自然条件(气候、风向、海拔、飓风、地震烈度)。2国内项目国内项目需搜集的信息主要有:项目现场地形地质、水文、气候,工作范围、内容,材料等;承包人可能需要的食宿条件;现场交通道路运输情况,临时水电接入点,通信设施等条件。搜集完以上信息之后进行整理,作为项目报价、标书编制和项目实施策划的参考和依据。投标文件编制策划一般情况下,投标文件分为技术部分和商务部分。标书技术部分项目执行概要;项目管理组织机构;服务范围;施工设备清单;项目管理计划程序;施工管理计划程序;质量保证计划程序;采

    5、购及程序;HSE计划;竣工验收计划程序;工程进度计划;材料采购交付计划;施工劳动力和设施计划;采购设备清单、移交计划;备品备件清单;前期试车计划(与设计管理部协同);性能考核计划(与设计管理部协同)。需要注意的是,标书技术部分可根据业主招标文件的要求进行增减。标书商务部分投标人业绩(配合业务部门);投标偏差(配合业务部门);相关资质证书(配合业务部门);工程量清单报价的综合单价部分(量部分由设计部门负责);总承包管理费的计算。3竞争性谈判项目对进行竞争性谈判的项目,按业主要求提供相关资料:项目建设相关技术文件、工程量清单的综合单价、其他相关文件。项目目标管理策划项目目标管理策划分为三块,即项目

    6、界区及工作范围、项目技术目标(技术概要)、项目管理目标。项目总承包界区1)总承包界区根据业主的招标文件及相关的设计文件确定,如:以初步设计确定厂区内工程但不包括以下内容:由业主负责的引进设备及引进材料的采购;整个厂区场地平整、挡土墙、滑坡治理工程。2)工作范围总承包方范围:工程勘察;工程设计;设备材料采购;建筑安装工程施工;生产人员提前进场工作和人员培训;设备单体试车和无负荷联动试车,以及负荷联动试车、投料试车,投产一年后和业主进行移交。业主方范围:项目用地的合法性;工程监控及工程质量监督;环保与水土保持、安全评价;有关工程开工、邀请招标、交工、施工许可证等申请办证;保证正常工程施工的外部协调

    7、工作;特种设备和压力容器使用许可证及消防、防雷合格证;进行性能考核及组织竣工验收。以上内容均根据业主招标文件或界区表来确定并调整。项目技术目标(技术概要)项目技术目标(技术概要)由设计部门根据可行性研究或初步设计提供,主要包括以下指标:设计的项目产能、运转率、溶出温度、回收率、消耗指标(矿耗、碱耗、电耗、水耗)等。项目管理目标根据业主招标文件的要求,结合公司自身体系文件的要求,确定项目管理的进度目标、质量目标、HSE(或环境、健康及职业安全)目标、顾客满意度等。项目管理组织机构设置策划组织机构的设置,应根据项目性质、规模、特点来确定管理层级、管理跨度、管理部门,以提高管理效率,降低管理成本。1

    8、)管理层级设置项目部管理层级一般按24个层级进行设置。2个管理层级设置如下:项目管理层(项目经理,副经理)-项目执行层(管理工程师,一般管理人员)。3个管理层级设置如下:项目高层管理(项目经理,副经理)-项目中层管理(部门经理,副经理)-项目执行层(管理工程师,一般管理人员)。4个管理层级设置如下:项目高层管理(项目经理,副经理)-项目中层管理(部门经理,副经理)-项目基层管理(组长)-项目执行层(管理工程师,一般管理人员)。大中型工业项目、大型民建项目规模大,施工工艺复杂,管理程序多,故在项目实施的时候按34个管理层级进行设置,而中小型民建项目、小型工业项目相对规模较小,施工工艺简单,管理流

    9、程简单,故设置23个管理层级为宜。2)管理跨度设置管理跨度,根据项目特点、项目规模、项目管理人员的能力来确定,一般情况下,管理跨度按照35进行设计为宜。3)管理部门设置一般情况下,项目管理部门设置:各项目可根据项目性质、规模、特点、配备人员专业能力等因素,进行部门合并。对于如设计部和综合部合并成设计综合部,施工、采购、HSE管理部可并成大工程部。4)主要项目管理人员配备根据项目性质、特点、规模进行主要管理人员(项目部经理层,关键部门负责人)的配备。在配备时,根据人员的履历、经验、专业、工作能力、工作的积极主动性等特点,结合相应的岗位需求进行安排,力争做到“专业对口,能责对等”。项目管理策划项目

    10、进度管理策划编制项目总体进度计划(含设计、采购、施工、试车)报业主(监理)审定(成果:项目一级计划网络图)。根据项目总体进度计划的要求,编制设计各专业出图计划,满足现场需求。3)根据项目总体进度计划的要求,编制设备采购计划,报业主审定后执行,采购计划满足现场设备基础施工要求,以及设备安装的进度要求。4)审核施工分包商提供的施工网络计划,重点审查关键控制点及里程碑,并针对关键控制点和里程碑提出相应的控制措施。5)后阶段根据项目进展,编制试车计划和交工计划。项目质量管理策划根据PDCA循环,按事前控制、事中控制和事后控制进行质量管理。事前控制要求分包商建立现场质量管理体系并检查其运行情况;检查分包

    11、商现场琮理人员及主要作业人员资质;组织审查施工组织设计及各类专项方案;实行施工分包商开工审核制度;用于工程的主要材料采购前需经总包、监理、业主确认;对送检材料及试块的试验室资质进行核验;划定单位工程、分部工程、分项工程、检验批,确定质量控制点。事中控制对检验批、分项、分部、单位工程实行分包商自检、总包检查、监理复验、质量监督站核定的质量验收制度,上到工序不合格,不得进入下一道工序;对进场的原材料、半成品、构配件进行复检报审制度;对进场的施工检械、施工辅材进行检查,对用于施工的计量、检测、实验等重要设备进行核查,做好相应记录;做好施工图现场交底及会审工作;对每道施工工序进行检查,重点检查隐蔽部位

    12、及质量控制点;对质量检查不合格的工程,不给予计量,每月工程量进行审批时不得批准,工程款不予支付。事后控制及时做好成品质量的检查,不合格产品按照相应规定进行处置;督促分包商做好成品保护工作;每周召开会议,对上周质量情况进行通报,做好相应记录;督促分包商做好工程资料的收集、整理、归档工作;做好工程实体验收、工程资料验收、问题消缺工作;参加工程竣工验收;做好质量体系记录和项目质量过程记录,所有质量记录及时录入项目管理平台。在项目具体实施时,需通过编制质量计划及现场各项制质量管理规定,以保证质量管理的进一步实现。项目费用控制加强施工图预算的控制,根据设计图纸编制各专业施工图预算并经业主确认,作为工程进度款支付及结算的依据。加强设计划变更的管理,分析变更原因,按相关规定审核设计变更费用、基础处理费用、现场签证费用等,做好费用索赔工作。特别要做好总包、分包合同包干价部分的费用支付控制与变更控制。根据资金计划,加强项目部日常费用开支,把每一项支出控制在计划范围内。本项目费用相关数据及时录入管理平台,利用管理平台做好费用控制的各项工作。4项目HSE(或安全、职业健康与环境)管理策划项目HSE管理内容需根据业主招标文件要求,结合公司一体化认证体系相关内容进行编制。内容(包括并不限于)如下:建立施工现场地的环境与职业健康安全管理流程,明确各自的安全管理职责。编制并发布现场安全、


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