1、自考 30446现代项目管理 复习重点现代项目管理复习重点课程代码：30446第一章 现代管理与项目管理理念1、简述现代商业环境的特点4-5第一、组织时刻面临生死考验第二、只有变化是永恒的商业社会四个显著的特点：1、复杂性提高2、竞争加剧3、变化加快4、需求复杂第三、时间是组织面对的最大压力第四、管理者的感受2、核心能力的含义（名）6组织所独有的、其他组织难以模仿的能力，从外到内变现为产品或服务、技术与管理、人才与团队、机制与理念等几个层次，他们的相互交融或集中则构成了现代组织的核心竞争力。各类组织核心能力表现在战略、结构、计量、专业技能、激励、网络、文化等各个方面。3、项目管理经历的三个阶段
2、8-9传统项目管理、近代项目管理、现代项目管理现代项目管理的特点：1、项目管理应用领域和范围不断扩大 2、项目管理者强调使利益相关者满意3、强调面向市场与竞争、注重以人为本、注重生态化与柔性管理4、重视项目管理软件的应用项目现代化体现在三个方面：管理思想的现代化、管理组织的现代化、管理方法的现代化4、简述项目管理的作用和挑战 10-111、已成为维系组织核心竞争力的纽带2、在宏观上，项目成功能提高国家和地区的竞争力；微观上，项目成功则能提高组织的竞争力。3、项目管理在组织中处于关键地位4、实施项目管理会给组织带来明显的价值。两大挑战：资源的稀缺性与项目重要性的变化5、简述如何推进项目管理？13
3、1、树立以项目为中心的理念2、把握项目管理的知识体系3、组织再造，建立混合矩阵式管理矩阵4、培养项目管理骨干，把握项目管理流程和工具方法5、重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化第二章 项目与项目管理基础1、简述项目的定义和特征以及基本要素17-19项目是具有目标、期限、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。基本特征（选择）：目标性、一次性、唯一性、整体性、多目标性、生命周期性、相互依赖性、冲突性基本要素：项目的环境、项目的范围、项目的组织、项目的时间、项目的质量、项目的成本项目的范围：主要体现为项目的工作内容界定，是指实现项目目标必须完成的所有工作。2、项目的分类19-
4、20分类标准类别按项目作用进取型守成型按项目实施的主体内控型引进型外包型按项目的复杂性国际复杂项目大型复杂项目一般复杂项目一般项目按项目的风险性高风险项目中度风险项目低风险项目3、简述项目活动的内容层次21-22大型项目(项目群)、项目、任务或活动、工作包、工作单元工作包与工作单元的关系：任务或活动由工作包组成。工作包是定义在工作任务分解结构中同一层次上的一组相关工作。工作单元是工作包的组成部分，它也是项目最基础的组成单位。4、简述项目生命周期包含的阶段22-23启动、成长、成熟、终止典型项目的生命周期(建设项目)包括的生命周期：可行性、计划和设计、施工、移交和启动5、项目的利益相关者24是指
5、项目的参与者以及与项目的成败利益相关的个人和组织客户、承约商、发起人、投资人、项目负责人、供应商、项目组成员、项目支持部门6、简述项目管理的基本要素与基本职能和特点26基本要素：项目资源、项目需求与目标、项目组织、项目环境基本职能：项目计划、项目组织、项目监控、评价特点：面向成果、基于团队、借助外部资源、具有柔性、具有探索性、注重知识与经验的积累、以人为本7、简述项目管理过程五个模块化的阶段26-27启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、结束过程8、项目管理知识体系归纳的三个层次（填空）28技术方法层、系统方法层、哲理层9、项目采购管理的定义29它是为了从项目实施组织之外获得所需要的资源或服
6、务所采取的一系列管理措施。包括采购计划、招标采购与征购、资源选择、合同管理以及合同履行与收尾等工作10、简述企业投资项目管理阶段和一般原则以及项目选择时考虑的六个方面31阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段、战略创新阶段一般原则：由于受资源有限性的制约，企业投资项目管理要解决企业投资项目的选择问题，要建立规范有效的项目选择程序，依据企业的发展战略、目标和方针确定项目1、要正确评价企业资源在项目上运用的有效性2、要把握关键项目和关键项目的资源3、要在企业各层面普及项目管理知识体系项目选择基于以下六个方面考虑：一、对企业发展战略有重要意义二、能够为企业建立竞争优势三、能够降低运营成本
7、四、能够提高客户的满意度或满足客户的期望五、对企业价值的提升有作用六、投资有回报11、项目管理的三维立体结构31-32时间维（工作位）、逻辑维（思考维）、知识维（工作与逻辑平台）12、多项目管理的概念32在组织中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、监控、执行以及收尾等各项工作。13、项目管理办公室概念和职责以及客户33-34项目管理办公室是组织项目管理常用的一种组织形式，是协助项目管理者实现项目目标的组织实体。它对项目进行计划、评估、监控以及提供日常行政支持，为项目管理者提供项目管理标准、信息、方法、和咨询服务，是组织内部项目管理的业务支持或内部咨询机构。职责：1、开发和维护组织的项目管
8、理标准、方法和程序2、为组织提供项目管理咨询和指导3、为组织选拔和培养合格的项目负责人4、为组织提供项目管理培训5、进行项目风险评估客户：组织决策者、项目负责人或项目主管、项目团队成员、职能部门负责人、其他部门利益相关者第三章 项目组织管理1、简述项目组织的定义与特点43-44项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。项目组织的特点：1、适应项目的一次性特点2、适应柔性的特点3、注重协调和沟通的特点4、注重借助外部资源5、团队精神发挥着更大的作用6、跨职能部门的特点2、简述项目组织的生命周期44形成、磨合、规范、执行、解体3、项目的
9、职能型组织结构的优缺点和适用范围47优缺点：有利于专业化水平的提高，有利于集权管理，项目协调困难，难以保证项目责任的落实。适用范围：适用于规模较小，偏重于技术的项目，不适用于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目。4、项目型组织结构的优缺点和适用范围47优点：可以防止产生多源指令、政出多门；对各个项目来说，目标明确，管理程序简捷，便于控制；有利于培养复合型人才。缺点：项目负责人责任重大，往往要求其是全能式的人物；组织内部的资源难以充分利用，专业化程度低；组织内的专业化、标准化和通用化比较困难；组织的稳定性较差。适用范围：适用于不确定型较高、规模较大、复杂性较高和持续时间较长的项目。5、项目组
10、织设计的依据和一般工作内容50依据：项目的目标分析、项目的工作任务分解结构分析、项目的环境分析职能型组织结构适用于生产、销售标准化产品的工商企业项目型组织结构适用于做多个项目但没有形成生产规模的项目型组织，这类组织的变化较为频繁，创新性活动较多。矩阵型组织结构是近几年来在国外大型企业以及政府组织中风靡的组织结构，特别是以人为本的服务导向型组织中。一般工作内容：1、聘任项目负责人2、项目规划3、项目监控4、项目评定与考核5、培训与项目文化培育6、项目团队的特点以及层次50-51特点：共同的目标、合理的角色定位、共同的规范、高度的凝聚力和归属感、合作与支持、民主与激励、灵活优化和高效层次：核心层、
11、中间层、外延层7、项目团队的类型52-531、问题解决型团队2、自我管理型团队3、多功能型团队8、项目团队的建设的原则53-541、要明确每一个成员都将给团队带来所需的知识和技能2、要发扬主人翁精神3、选择合适的项目负责人4、在项目规划阶段就花时间和精力进行团队建设5、明确和共享项目目标6、充分沟通并选择简化的沟通方式7、明确任务，建立合理型组织8、充分利用项目管理工具方法9、高效项目团队的特征54-551、目标清晰2、角色技能3、目标导向4、高度信任5、合作互助6、良好沟通7、恰当领导8、内外支持10、项目负责人的作用59是组织执行项目活动并实现项目目标的责任人，对组织负责；是项目团队工作的
12、指挥，领导项目组成功完成项目，对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客户负责。11、项目负责人的能力要求611、总体把握项目目标的能力2、获得项目资源的能力3、组织和建设项目团队的能力4、应对危机和解决冲突的能力5、谈判和广泛的沟通能力6、领导和管理的能力（管理能力是项目负责人的核心能力）7、行业和技术的概念能力12、项目团队发展各个阶段的管理风格63项目团队发展一般经历形成、风暴、规范、执行和解体形成阶段的管理风格：指导型风暴阶段的管理风格：影响型规范阶段的管理风格：参与型执行阶段的管理风格：授权型解体阶段的管理风格：指导型13、项目人力资
13、源管理的定义和特点以及主要内容65-66定义：就是要在对项目目标、规划、任务、进展情况以及各种内外因变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，采取科学的方法，对项目过程中的所有人员与有序的协调、控制和管理。激励并保持项目成员对项目的忠诚与献身精神。特点：管理的短期性、工作强度的多样性、选聘与解聘的非常规性、绩效考核的效果性、激励的重物质性、培训的具体性与针对性强主要内容：项目组织规划、建立项目组织、项目组织建设、项目人力资源激励、项目人力资源的使用、项目人力资源绩效考核（具有过程性与非人为性的特点）、项目人力资源的培训14、项目管理文化的表现在以下几个方面68-69参与度、连续性、适应性、
14、责任感15、建立协调一致的项目管理文化重点把握以下几个方面691、鼓励创新与宽容失败2、团队学习与共同愿景3、明确使命与目标4、注重宏观逻辑，重视微观应用5、分析与综合并举，重在综合6、崇尚共赢，使利益相关者满意第四章 项目选择与项目确定1、项目选择的概念与原则79概念：组织与个人需要对各种项目机会做出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入收益最高的设想，以确保个人或组织的发展、原则：科学化原则、民主化原则、系统化原则、效益性原则项目决策科学合理，需满足三个条件：1、投资目标必须合理2、决策结果必须满足预定投资目标的要求3、决策过程必须符合效率与经济性的要求2、项目论证的一般原则851、技术
15、上是否可行2、经济上是否可行3、社会上是否有益3、项目论证的基本工具方法85-861、SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）2、价值工程方法：价值是评价某一事物与实现它的耗费相比合理程度的尺度。价值等于功能与成之比。价值工程着重于功能分析，力求用最低的生命周期成本可靠地实现必要功能的有组织的创造性活动。3、静态评价方法87静态投资回收期（T）T=1/E=K/R E：投资收益率 R：利益 K：原始投资静态投资收益率E=R/K静态投资利益率是项目的年利润总额或者年平均利润总额与项目总投资的比率4、一般机会研究报告和特定项目机会研究报告的内容97一般机会研究报告：地区研究、部门或行业研究、资源研究、
16、政策研究特定项目机会研究报告：市场研究、外部环境分析、SWOT分析、论证结论5、投资价值分析报告（名解）99投资价值分析报告是由项目立项方为潜在投资者或授信部门提供的旨在吸引投资或贷款的项目推介报告。6、项目评价（名解）99 项目评价是在项目论证的基础上，由第三方从投资或借贷以及经济、技术、文化、环境的角度，根据国家有关政策、法规、标准，对项目的必要性、条件、需要、风险、技术、环境、效益等方面进行综合的全面评价和分析，进而判断其是否可行的过程；是审查项目论证的可靠性、真实性和客观性，为政府或金融机构审批项目提供决策依据的过程。7、项目立项决策（名解）101 项目立项决策是从项目投资主体的利益出
17、发，根据客观条件和项目的特点，遵循“先论证、后决策”的原则，在充分掌握信息和资料的基础上，运用科学的手段，按照一定的流程和标准，对项目作出选择和决定的过程。第五章 项目融资管理1、简述项目融资的特征1061、项目导向2、有限追索3、风险分担4、非公司负债型融资5、信用结构多样化2、简述项目融资成功的条件（简答）1101、做好项目选择与风险分析工作2、确保项目融资法律结构严谨无误3、及早确定项目资金的来源4、保证项目管理结构的合理性5、充分调动调动项目利益相关者的积极性3、项目资金成本包括债务成本和权益资本成本111债务成本：贷款成本、债券成本权益资本成本：股本成本、企业留存利润的成本、加权平均
18、资金成本4、项目融资的基本方式115-1161、贷款：担保贷款、无担保贷款、从属贷款2、发行债券3、融资租赁：是一种承租人可以获得固定资产使用权而不必在使用初期支付其全部成本开支的融资手段。优点：降低项目总成本、债权人风险降低、项目实体避免设备或厂房过时的风险，初期占用资金大幅减少缺点：筹资成本较高4、产品支付与远期购买5、建设/经营/移交（BOT）117具体做法：政府部门与投资者签订投资项目的特许权协议，使投资者具有项目建设与经营的权力。项目公司在项目精英特续期内，利用项目收益偿还投资及运营成本，并获得利润。特许期满后，投资者将该项目无偿交还给政府。主要适用于发展中国家或资金短缺地区为加强基
19、础建设筹资资金。BOT流程：1)、成立项目公司2)、项目公司与承包商签订建设合同，并与经营者签订经营协议3)、项目公司与商业银行签订贷款协议，同时与出口信贷机构签订买方信贷合同4)、项目公司向担保信托方转让收入6、项目融资担保 ：是指贷款方或第三方以自己的信用或资产向贷款人作出的还款保证，具体分为信用担保和物权担保。117第六章 项目启动与项目的计划1、项目责任分配矩阵（名解）129是将所分解的项目工作任务落实到项目有关的部门和个人，并明确表示出其在组织中的工作关系、责任和地位的一种方法和工作。项目责任分配矩阵是一种矩阵结构图，一般以组织单元为例；矩阵中的符号表示项目相关人员或部门在每个工作任
20、务单元中的参与角色或责任。2、简述影响活动时间的因素133参与人员的熟练程度、突发事件、工作能力和效率、项目计划的调整3、网络计划技术方法：关键路径法、计划评审技术、图标评审技术、优先日程图示法、风险评审技术 最常用（关键路径法、计划评审技术）1374、简述制定网络计划的步骤1381、借助工作任务清单或工作任务分解结构列出活动清单2、界定各项工作活动之间的关系3、界定工作任务4、绘制网络图5、检查网络图的逻辑结构5、关键路径（名解）139关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作称为关键工作。把关键路径上所有工作活动的工期加起来，就可以得到项目总工期6、项目
21、的信息管理（名解）140项目的信息管理就是指对项目信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用等一系列工作的总称。7、应对项目冲突的五种基本策略146回避或者撤出、竞争或者强制、缓和或调停、妥协、正视项目负责人可以根据实际情况采用不同应对策略的组合1、建立组织范围内解决冲突的方针和管理程序2、在早期计划活动中建立冲突的解决程序3、借助上级解决冲突4、冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商解决问题8、基准比较（名解）150基准比较就是将实际进行中或计划中的项目同其他项目进行比较，通过比较来启发改进项目质量的思想。其他项目可以是执行组织内部的活动。9、费用估算的过程153费用估算的依据费用估算的
22、工具与技术费用估算的成果工作任务分解工作资源需求资源单价活动时间估算历史信息自上而下的估算自下而上的估算参数模型法计算机工具费用估算书详细资料费用管理计划10、自制/外购分析（名解）158自制/外购分析是利用针对成本的决策分析或平衡点分析，来确定某项项目所需的资源来依靠自己生产还是依靠外购获得的一种具体管理方法。11、项目风险的定义及项目风险的类别160项目风险就是在项目全过程中不期望发生事件的客观不确定性，或是在给定的情况下和特定时间内，在项目全过程中可能发生的结果与期望结果之间的差异性。类别：静态风险：是指政治、经济、社会、文化、技术等相对正常的情况下由于自然力的不规则作用和人们的错误判断
23、及错误行为导致的风险动态风险：是指政治、经济、社会、文化、技术等因素变动导致的风险纯粹风险与随机风险12、项目风险管理的定义及流程160-161项目风险管理是识别和评估项目的风险，建立、选择和管理消除项目风险的可选方案的组织方法。流程：风险识别、风险分析、风险应对、风险监控、风险管理总结第七章 项目监控1、简述实现项目监控的必要条件1721、要有明确的目的2、要及时3、要考虑代价4、要适合项目实施组织的项目团队的特点5、要注意随时预测项目的发展趋势6、要有灵活性7、要有重点8、要便于项目各利益相关者了解情况9、要有全局观念2、正规监控：正规监控通过定期和不定期的进展情况汇报和检查会以及项目进展
24、报告进行。173非正规监控：非正规监控是项目负责人和相关部门代表频繁的到项目管理现场，同项目管理人员交流，及时解决问题。1733、简述项目监控的策略1741、使用项目管理软件2、不要丢掉控制权3、让决策者及时了解情况4、充分利用决策层的协调能力加以控制5、加强沟通6、根据修改后的计划进行控制4、简述资源与费用监控的内容1791、监督资源与费用实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因2、将所有的有关变更都准确地记录在资源与费用基准之中3、阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入资源与费用基准中4、将核准的变更通知有关利益相关者5、采取行动将预期的资源与费用限制在可以接受的范围之内。5、质量监控的
25、过程183质量监控的依据质量监控的工具与技术质量监控的成果工作结果质量管理计划实施说明核对表质量的监视、比较与分析质量缺陷的纠正质量改进验收决定返工经过完善的核对表过程调整6、控制图：将过程的结果对照时间而绘制的图形，其用途是判断过程是否处于控制之中。184帕累托图：此图就是按照发生频率大小的顺序绘制的直方图，表示已识别出的各种不同形式或类型的原因各产生多少结果。185第八章 项目综合管理1、招投标（名解）193招投标是一种因招标方的邀约，引发投标方的承诺，经过招标方的择优选定，最终形成协议和合同关系平等主体之间的经济活动过程，是法人之间有偿的、具有约束力的法律行为。2、项目合同管理（名解）1
26、97项目管理是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人之间，为完成某确定的项目目标或规定的内容，明确相互的权利和义务关系而达成的协议、子协议。3、项目合同的构成要素（简答）1981、权利与义务 2、报酬原则 3、合同规章 4、合法性4、项目纠纷的处理199协商、调解、仲裁、诉讼5、项目知识管理意义200项目知识管理能够将个人资本转化为组织资本，是提升企业核心竞争力和降低组织学习成本与新项目风险的有效手段。高速成长的知识型企业把项目知识管理当做提高企业核心竞争力的重要手段。6、项目知识管理的流程200-2011、全员培训，树立以项目为中心的经营管理理念 2、全员培训，了解项目管理体系3、培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具方法4、重视项目基础管理5、制定严格的项目报告制度6、将项目管理经验教训的总结流程化、制度化
