1、人力资源案例分析总结第一篇 人力资源规划人力资源规划流程目的就是根据供求预测结果，制定相应对策，实现未来人力资源供求平衡1 人力资源信息分析定量（统计分组法） 、定性（分析法、综合法） 人力资源数量 员工类别 员工素质 年龄结构 职位结构2 人力资源需求预测定性（ 6 ），定量（ 6 ） 确定人员配置 盘点现状 与部门沟通 未来发展部门工作量 工量增长，需增加的人员 未来退休 未来离职 将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总3 人力资源供给预测外部（ 1 ），内部（ 3 ） 盘点现状 统计历史数据 与部门沟通 外部地域性因素 外部全国性因素 内外部人力资源供给预测进行汇
2、总4协调人力资源供求平衡 供大于求（ 6） 供小于求（ 6） 供求平衡业务发展速度、人员流动、培训开发、绩效管理5与其他规划相协调人力资源制度建设原则 企业与员工共发展 结合实际情况 遵守法律 根据变化不断调整步骤 提出草案 征求意见 不断完善6沟通确认1工作设计满足员工与组织的需要 原则：专业化分工、协调费用最小、不相容职务分离、整合分 方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法2工作分析高层管理者、直线经理、人力资源部门、任职者 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段7编写工作说明书工作描述和工作规范 工作标示 工作概要 工作职责 工作关系 任职资格第二篇 招聘与配置招聘流程：1
3、.招聘需求分析工作说明书2.招聘计划制定促进招聘工作高效有序地进行 调研分析 预测 决策3.招聘渠道选择内部（ 4 ），外部 (5)1) 外部招聘原则： 公平公正 适用适合 真实客观 沟通与服务内部招聘原则： 机会均等 任人唯贤，唯才是用 激励员工 合理配置，用人所长2)招聘广告： AIDA在显眼位置表明广告性质 组织介绍 职责和任职要求 联系方式 岗位待遇4.招聘实施过程知识测试、心里测试、招聘面试1)特点程序结构化 考官结构化 标准结构化2)流程（一）面试准备阶段 确定面试方式应遵循的原则：普通职位，关键职位 组建面试考官团队 设计面试试题 拟定面试评价表 面试场地安排 准备面试资料 培训
4、面试考官 指定面试实施计划（二）面试实施阶段 关系建立 导入 正题： STAR 深入阶段 面试结束（三）面试评价阶段 打分式评价 评语式评价 综合式评价5.人员录用实施录用流程体现公平竞争原则 录用决策体现择优录用原则 员工安置体现人岗匹配 劳动关系体现符合法律的原则6.上岗试用7.招聘评估离职管理1.离职原因分析个人原因 内部原因 外部原因2.离职面谈面谈方案准备 和员工沟通在离职面谈中需注意的方式方法1)进行平等交流，注意倾听、做好记录2)离职面谈应该在轻松和谐的氛围中进行3)建立信赖的关系4)尊重倾听对方的意见离职信息处理3.离职手续办理1)向人力资源部门提出申请2)进行申请审查，同意离
5、职的给予离职申请表3)在规定期限内审批4)通知部门移交工作5)进行离职面谈6)办理相关手续第三篇 培训与开发一、培训需求分析培训需求分析组织分析、任务分析、人员分析1.培训需求分析的准备 理解组织使命和战略 整体能力结构和绩效状况 分析前动员2.培训需求调查方法（ 7 ）3.调查结果分析4.培训需求的确认 绩效面谈 主题会议 正式文件5.培训需求分析报告撰写二、培训计划制定 培训目标设计1)培训目标与组织长远目标相吻和2)培训目标的指定应考虑员工对接受培训的准备情况3)评价员工对培训的准备情况培训计划的内容1)培训意义2)培训目标3)培训对象4)培训负责人5)培训内容6)培训预算三、培训组织实
6、施1.培训方法的选择 把培训目标的考量放第一位 根据受训者的不同特点来决定培训方法 培训方法应该为培训内容服务 根据培训预算 不同培训方法的优缺点2.培训师的选择3.培训机构的选择确定培训目标 与培训机构初步联系，发出征询函 对接受征询建议书的可能的培训供应商，挑选度确定候选机构 进一步沟通确认4.培训预算的编织统计培训对象信息 培训预算的分配 确定内外部培训比例四、培训效果评估五、培训总结反馈第四篇 绩效管理一、制定绩效计划1.原则：目标导向 全员参与 流程系统化 可行性原则2.流程：准备阶段：组织信息、部门信息、员工个人信息 绩效沟通阶段 绩效计划的审定和确认阶段1)计划内容是否包括员工的
7、主要职责2)计划指标值的设定是否合理3)计划中的权重设置是否合理4)计划的周期是否明确合理二、绩效实施与管理3.绩效目标的注意事项个人目标与部门、组织目标是否一致 个人目标必须由员工与主管共同讨论完成 不能为追求目标的全面性而忽视目标的针对性 要有预见性4.绩效目标确定的原则 SMART 原则S specific 具体的M Measurable 可衡量的 A Attainable 可达到的 R Relevant 高度相关的 T Time-based 时效性4.绩效目标确定流程 了解：工作目标 准备：由员工和主管准备本年度绩效目标 讨论：主管与员工面谈，区分重要目标 承诺：实现绩效目标的具体行动
8、 认可：对主管与员工面谈的结果和承诺要书面认可，并备案6.绩效指标设计原则 客观公正 具体明确 可操作性 接线清楚 可比性 数量少而精 相对稳定性 差异性和独立性7.绩效指标设计流程确定评估对象 进行职责分析 绩效指标体系设计 绩效指标提取 绩效指标的帅选和确定 绩效指标的评估 绩效指标的修正和审核三、绩效评估主管评估、自我评估、同时评估、下属评估1.目标管理法2.行为锚定法3.关键事件法4.360 度评估法四、绩效反馈与改进1.绩效反馈的原则具体全面的原则 互动原则 对事不对人原则 正面引导原则2.绩效反馈的流程（一）绩效面谈的准备1)主管人员的准备收集并准备面谈资料绩效计划岗位说明书绩效评
9、估表被评估者的工作记录 拟定面谈计划进行绩效反馈面谈内容分析，标志面谈表面谈地点面谈时间发放面谈通知书2)被评估者的准备填写自我评价表回顾绩效工作描述自我评价 准备好下一个评估周期的发展计划 准备好个人提出的问题 提前安排好工作（二）绩效面谈的技巧双方信任关系的建立积极有效的倾听语言的表达技巧保持良好的接触适时适当的提问给予总结和确认避免用极端化的语言避免针锋相对的语言说明面谈的目的鼓励员工积极发言11关注绩效非个性12该结束时就结束五、评估结果的应用（一）申诉流程 提起投诉 投诉受理 投诉事项查证 召开投诉处理会议 评估成绩调整（二）绩效改进步骤 分析绩效考核的问题，寻找员工在绩效中存在的问
10、题 针对存在的问题，指定合理的绩效改进方案 在下阶段绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案第五篇 薪酬管理一、确定薪酬原则和策略1.对外具有竞争性2.对内具有公平性3.对员工具有激励性4.对企业具有经济性、合法性二、工作分析和岗位评价（一）岗位评价的原则 对岗不对人 员工参与岗位评估 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向（二）岗位评价的流程 工作分析岗位说明书、确定企业战略 成立岗位评价小组 选择岗位评价的方法1)排序法2)分类套级法3)要素比较法4)要素计点法5)海氏评价法“指导图表 -形状构成法” 信息收集、整理和分析 确定岗位等级三、薪酬市场调查（一）薪酬调查原则 被调查
11、企业资源的情况下获取数据 调查的资料要准确 调查的资料要随时更新（二）薪酬调查的程序 确定调查目的 确定基准岗位 确定调查的范围和对象 确定调查的内容和项目 选择调查方式 整理、修正和分析调查数据四、薪酬水平确定（一）薪酬水平策略的类型 市场领先策略 市场跟随策略 成本导向策略 混合薪酬策略（二）薪酬水平外部竞争力的体现 吸引、保留和激励员工 控制劳动力成本 增强企业实力 塑造企业形象五、薪酬结构设计（一）薪酬结构设计的的目的 让人才脱颖而出 吸引关键人才 基本的安全保障 岗位价值的肯定 员工与公司结成利益共同体（二）薪酬结构设计的原则 贯彻内部一致性的原则 兼顾外部竞争性原则 动态调整性原则
12、 按工作流程支付原则 与组织目标相符合的原则（三）薪酬结构设计的流程微观流程： 去顶薪酬最小值和最大值 设计工资职位等级数目 设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差宏观流程： 选定岗位评价法对企业的所有职位进行评价，获得反映他们相对价值的分数 绘制以岗位评价分数为横轴，现有实付工资为纵轴的坐标系，从中找出各工作的对应点 利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分部规律的特征结构线 调整偏离特征结构线的薪酬点（四）薪酬组成结构的模式 稳定薪酬模式 弹性薪酬模式 折中薪酬模式（五）宽带薪酬1宽带薪酬的引用条件 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础 技术型、创新型的企业 成熟的管理团队2设计流程 调查企业现状 进行薪资调查和确定职位的相对价值 确定级别基础和宽带数量 确定宽带内的薪资浮动范围 做好任职资格及工资评级工作 做好薪酬方案的控制与调整3注意的问题 明确企业人力资源战略 深入了解行业特点 与企业管理模式和组织层级结构的优化相结合 确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式 新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见 做好任职资格及工资评级 不是所有企业都适合此模式 传统薪酬体系运行不正常企业不适宜引入宽带薪酬六、实施与修正
