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领导与权力
第四篇领导
第十章领导与权力
教学目标:
了解领导与权力的关系;掌握各种领导理论
教学要求:
明确领导的内涵;清楚领导与管理的区别;了解权力与领导的关系;理解领导权力的构成并学会正确对待权力;理解传统的领导理论;掌握权变领导理论;了解当代领导理论
教学内容:
权力的本质;传统的领导理论;权变的领导理论;当代领导理论
教学重、难点:
权力与领导的关系;权变的领导理论
教学课时:
6学时
第一节权力的本质
一、权力与领导的关系
1、领导的内涵
(1)领导:
就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程,从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。
在这个定义中有三个要素:
首先,权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的,领导者具有影响追随者的能力或力量。
其次,领导是一种艺术创造过程。
再次,领导的目的是通过影响部下来实现组织目标的过程。
(2)领导与管理的区别
领导与管理有着本质的区别。
从共性上看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。
两者的基本权力都是来自于组织的岗位设置。
从差异上看:
①领导是管理的一个方面,属于管理活动的范畴,但除了领导,管理还包括其
他内容。
②管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的;而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的,也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。
③领导者不一定是管理者,管理者也不一定是领导者。
领导者既存在于正式组织中,也存在于非正式组织中;管理者只存在于正式组织中。
(3)领导的作用
●指挥作用
●协调作用
●激励作用
2、权力与领导
(1)权力:
权力的本质就是一个人影响他人的能力,这种影响力使得人们做了在其他情况下不可能做的事。
权力的这个定义包括了三个方面的内容:
●权力是依赖的函数
●假定了人们对自己行为有一定的自主权
●权力是潜在的,无需借助其他来证明自己的有效性。
(2)权力与领导的关系
●权力与领导是有差别的:
最主要的差别在于目标的相容性。
权力不要求构成权力关系的双方有着一致的目标,而领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。
●但是,权力对于领导工作是极为重要的。
首先,领导过程中影响他人的基础是权力;
其次,组织中权力的配置决定了领导的工作方式;
再次,正确地对待权力是领导工作成功的保证。
二、领导权力的构成
1、权力的来源
目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰·弗伦奇(johnFrench)和伯特伦·雷文(BertramRaven)提出了权力有五种来源或基础:
强制权、奖赏权、法定权、专家权和感召权。
(1)强制权,也称为惩罚权。
它是指通过精神、感情或物质上的威胁,强迫下属服从的一种权力。
惩罚权源于被影响者的恐惧。
(2)奖赏权。
它是基于被影响者执行命令或达到工作要求而给其进行奖励的一种权力。
奖赏权源于被影响者期望奖励的心理。
(3)法定权。
它是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
以上三种权力都与组织中的职位联系在一起,是从职位中派生出的权力,因此统称为职位权力。
(4)专家权,它是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
(5)感召权,这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力,也被称为个人的影响力。
后两种权力都与组织的职位无关,因此,也称为非职位权力。
这种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。
有效的领导者不仅要依靠正式的职位权力,还必须具有个人的影响力。
2、权力的基础
权力的依赖关系性质和程度的差异是由相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代性程度的依赖关系所决定的。
当管理者拥有着重要的资源、稀缺的资源、不可替代性的资源时,其权力就较大;反之,其权力就较小。
三、正确对待权力
1、慎重用权,不可滥用权力。
2、客观公正用权
3、例外处理
第二节传统的领导理论
一、领导特质理论
这种理论假设领导者在个人品质方面具有与生俱来的特质,即领导者是天生的而非塑造出来的。
在探索成功领导者具备的共性的特质上,研究人员采用了两种方法:
一是将领导者与非领导者的特质相比较,二是把有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较
1、将领导者与非领导者的特质相比较
从1904年至1948年,理论界进行了100多种有关领导特性的研究,但多以失败而告终。
90年代,研究者发现领导者存在着六项特质:
进取心;领导愿望;正直与诚实;自信;智慧;业务知识。
这些个性特点能够将有效的领导者与其他人区别开来,但其中更多并不是天生的而是能够通过努力得到的。
德鲁克指出:
领导的有效性是来自一种后天的习惯没,是一系列实践的综合。
2、有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较
美国管理学家彼特认为人们可以找到准确的证据证明某些特性是不成功领导者的品质,这些难以胜任的领导者的品质可以归结为:
冷漠;背信弃义;目光短浅等等。
二、领导职能理论
由于特质理论仅强调特质的先天性,使人们失去后天的努力,因此,研究者把目光转向领导者的行为本身上形成了行为理论。
行为理论所带来的实际意义在于可以对个体进行适当的培训而使人们成为领导者。
行为理论的研究主要把注意力集中在领导者行为的两个方面:
领导职能和领导风格。
●对领导职能的研究是为了使组织有效地运行,领导者所要履行的职能角度来研究领导者的行为特征。
●领导者风格则是关注在指导和影响下属的过程中,领导者所乐于表现的各种行为方式
领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论:
完成任务职能或问题解决职能和群体维持职能或社会职能。
行为理论成果众多,最为流行的为密歇根大学的研究和俄亥俄州立大学的研究,以及在此基础上发展的管理方格理论。
1、俄亥俄州立大学的研究
本世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究,研究者希望确认领导者行为的独立维度,他们收集了大量的下属对领导行为的描述,开始时列出了1000多个因素,最后归纳出两大类,称之为“定规”和“关怀”维度。
定规维度(Initiatingstructure)指的是为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。
具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作,要求员工保持一定的绩效标准,并强调工作的最后期限。
关怀维度(Consideration)指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。
高关怀的领导者帮助下属解决个人问题,他友善而平易近人,公平对待每一个下属,并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
以定规维度和关怀维度概念为框架,可以确定领导者在每种维度中的位置。
根据这样的分类,领导者可以被分为四种基本的类型:
高关怀-高定规型领导者;高关怀-低定规;低关怀-高定规;低关怀-低定规。
以这些概念为基础进行的大量研究发现,一个在定规和关怀方面均高的领导者(高-高型领导者。
High-highleader)常常比其他三种类型的领导者(低定规、低关怀、或二者均低)更能使下属达到高绩效和高满意度。
但是,高-高型风格并不总是产生积极的效果。
比如,当工人从事常规任务时,以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率,工作的满意度水平也很低。
其他研究还发现,直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系。
总之,俄亥俄州立大学的研究说明,一般来说,高-高型风格能够产生积极效果,但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。
高关怀-低定规
高关怀-高定规型
低关怀-低定规
低关怀-高定规
关怀程度高
低原创结构
低高
2、密歇根大学的研究———-员工导向、生产导向
与俄亥俄州立大学的研究同期,密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究,目的是确定领导者的行为特点与满意水平和工作绩效的关系。
密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度,称之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者被描述为重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同。
生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项,主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的工具。
密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利、他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。
而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
3、管理方格论
布莱克和莫顿(BlakeandMouton)二人发展了领导风格的二维观点,在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(Managerialgrid),充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度,用来衡量领导者对员工与生产的关心程度。
管理方格如图所示
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1
123456789
它在两个坐标轴上分别划分出9个等级,从而生成了81种不同的领导类型。
但是,管理方格理论主要强调的并不是产生的结果,而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。
2、尽管在管理方格中存在81种类型,但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。
✧1.1贫乏型:
领导者付出最小的努力完成工作。
✧9.1任务型:
领导者只重现任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
✧1.9乡村俱乐部型:
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
✧5.5中庸之道型:
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
✧9.9团队型:
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
从这些发现中,布莱克和莫顿得出结论:
9.9风格的管理者工作最佳。
遗憾的是,管理方格论并未对如何培养管理者提供答案,只是为领导风格的概念化提供了框架。
并且,也没有实质性的证据支持在所有情境下,9.9风格都是最有效的方式。
三、领导风格分类
所谓领导方式、领导风格或领导作风,就是对不同类型领导行为形态的概括。
领导风格的差异不仅因为领导者的特质存在着不同,更主要的是他们对任务和人员之间的关系有不同的理解,对于权力运用的方式有着不同的态度和实践。
1、勒温的三种领导方式
心理学家在实验研究的基础上,把领导者的行为方式划分为专权式、民主式和放任式。
(1)专权式领导是指领导者个人决定一切,布置下属执行。
(2)民主式领导是指领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见,或者吸收下级人员参与决策制定。
(3)放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属,而给下属以高度的独立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
勒温根据实验得出的结论是:
放任式领导方式工作效率最低,只能达到组织成员的社交目标,但完不成工作目标;专权式领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标,但组织成员没有责任感,情绪消极,士气低落;民主式领导方式工作效率最高,不但能够完成工作目标,而且组织成员之间关系融洽,工作积极主动、富有创造性。
2、利克特的四种领导方式
美国密西根大学的利克特教授经过研究,提出了领导的四种基本行为方式:
(1)专制—权威式。
采用这种领导方式的领导者非常专制,决策权仅限于最高层,对下属很少信任,激励也主要是采取惩罚的方法,沟通采取自上而下的方式。
(2)开明—权威式。
采用这种领导方式的领导者对下属有一定的信任和信心,采取奖赏和惩罚并用的激励方法,有一定程度的自上而下的沟通,也向下属授予一定的决策权,但自己牢牢掌握着控制权。
(3)协商式。
采用这种领导方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任,主要采取奖赏的方式来进行激励,沟通方式是上下双向的,在制定总体决策和主要政策的同时,允许下属部门对具体问题作出决策,并在某些情况下进行协商。
(4)群体参与式。
采用这种领导方式的领导者对下属在一切事务都抱有充分的信心与,信任,积极采纳下属的意见,更多地从事上下之间的沟通,鼓励各级组织作出决策。
利克特的调查结论是采用第四种方式的主管人员较其他方式的领导者能取得更大的成绩。
第三节权变领导理论
权变领导理论的观点认为,领导行为的有效性不单纯是领导者个人的行为,某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。
从权变领导理论来看,没有最好的领导模式,只有最合适的领导模式。
权变领导理论表明领导方式的有效性受多种变量影响的。
S=f(L,F,E),其中S代表了领导方式,L代表了领导者特征,F代表追随者特征,E代表环境。
在环境变量中,领导者所从事的任务(即项目的复杂性、类型、技术和规模)是一个明显的中间变量;其他被分离出来的因素还包括领导者直接主管的风格、群体规范、控制范围、外部的戚胁与压力,以及组织文化。
菲德勒的模型、情景理论、路径-目标理论和参与理论对这些中间变量影响的研究获得了广泛认可。
一、菲德勒的模型
第一个全面的领导权变模型是由弗莱德·菲德勒(FredFiedler)提出的。
菲德勒认为,良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得:
要么使管理者与管理环境相匹配,要么使工作环境与管理者相匹配。
菲德勒的模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起,并将领导效果作为二者的函数进行预测。
菲德勒权变模型(Fiedlercontingencymodel)指出,有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
菲德勒认为并不存在一种普通适用各种情景的领导模式,然而在不同的情况下可以找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。
他指出一个“有效领导的权变模型”,其中包括了两种基本领导风格和三种情景因素,三种情景因素又分别组成八个明显不同的环境,领导方式与环境类型相适应,才能获得有效的领导。
1、确认两种领导风格
菲德勒确认了两种领导风格:
一种为任务导向性(类似于以工作为中心和主导型结构行为)
另一种为关系导向性(和以职工为中心及关心型的行为相似)。
他认为,领导行为的方式是领导人个性的反映,基本上不大会改变。
所以,一个领导人的领导风格究竟是任务导向还是关系导向是可以确定的。
实验:
(1)菲德勒开发了最难共事者问卷(LPC),用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。
菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格,因此他首先试图发现这种基本风格是什么。
为此目的,他设计了LPC问卷,问卷由16组对应形容词构成。
菲德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事,并找出一个最难共事者,在16组形容词中按1-8等级对他进行评估。
非德勒相信,在LPC问卷的回答基础上,可以判断出人们最基本的领导风格。
如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高),则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系,也就是说,如果你把最难共事的同事描述得比较有利,菲德勒称你为关系取向型。
相反,如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC得分低),你可能主要感兴趣的是生产,因而被称为任务取向型。
菲德勒运用LPC工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。
2、确定三项情境因素
菲德勒列出影响领导效果的关键“情景因素”有三个,即领导者与被领导者的关系、工作任务的结构与领导人所处职位的固有权力。
●领导者-成员关系(Leader-memberrelations)。
领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
●任务结构(Taskstructure)。
工作任务的程序化程度,即工作任务规定的明确程度(即结构化或非结构化)和部下对这些任务的负责程度。
●职位权力(Positionpower)。
领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。
3、领导者与情景的匹配
菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。
领导者-成员关系或好或差,任务结构或高或低,职位权力或强或弱,三项权变变量总和起来,便得到八种不同的情境或类型,其中从三个条件齐备的最有利的情景,到三者都缺的最不利情景。
每个领导者都可以从中找到自己的位置。
对于各种情景,只要领导风格与之相适应,都能取得良好的领导效果。
菲德勒模型指出,当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时,则会达到最佳的领导效果。
菲德勒研究了1200个工作群体,对八种情境类型的每一种,均对比了关系取向和任务取向两种领导风格,他得出结论:
任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好;而关系取向的领导者则在中度有利的情境,干得更好。
4、提高领导有效性的途径
要记住按照菲德勒的观点,个体的领导风格是稳定不变的,因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径:
●你可以替换领导者以适应情境。
在棒球比赛中,教练可以根据击球手的情境特点而决定起用左手投手还是右手投手,从而获得比赛的胜利。
再比如,如果群体所处的情境被评估为十分不利,而目前又是一个关系取向的管理者进行领导,那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。
●改变情境以适应领导者。
通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和训导活动),可以做到这一点。
假设任务取向的领导者处于第Ⅳ类型的情境中,如果该领导者能够显著增加他的职权,即在第Ⅲ类型中活动,则该领导者与情境的匹配十分恰当,从而会获得更高的群体绩效。
5、理论缺陷
总之,有大量的研究对菲德勒模型的总体效度进行了考查,并得到了十分积极的结果,也就是说,有相当多的证据支持这一模型。
但是,该模型目前也还存在一些欠缺,还需要增加一些变量来加以改进和弥补。
另外,在LPC量表以及该模型的实际应用力方面也存在着一些问题。
比如,LPC的逻辑本质尚未被很好地认识,一些研究指出作答者的LPC分数并不稳定。
另外,这些权变变量对于实践者来说也过于复杂和困难,在实践中很难确定领导者-成员关
系有多好,任务的结构化有多高,以及领导者拥有的职权有多大。
6、菲德勒模型的发展
菲德勒在原来模型的基础上进一步提出了认知资源理论。
这一理论基于两个假设:
第一,睿智而有才干的领导相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略;第二,领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策的策略。
新理论阐述了压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导有效性的重要影响。
新理论认为:
第一,在支持性、无压力的领导环境下,指导型行为年只有与高智力结合起来,才会导致高绩效水平;第二,在高压力环境下,工作经验与工作绩效成正相关;第三,在领导者感到无压力的情景中,领导者的智力水平与群体绩效成正相关
上下级关系
好
差
任务结构
明确不明确
明确不明确
职位权力
强
弱强
弱
强
弱强
弱
情景类型
1
23
4
5
67
8
情景特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式
任务型
关系型
任务型
关系导向性(高LPC分)
┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈
任务导向性(低LPC分)
┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈
二、情景理论
赫塞-布兰查德的情境理论(生命周期理论)
另一个被广泛推崇的领导模型是保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德开发的情境领导理论,这是一个重视下属的权变理论。
赫塞和布兰查德认为,依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
这一理论常被作为主要的培训手段而应用,如《幸福》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型,在领导效果方面对下属的重视反应了这样一个事实,是下属们接纳或拒绝领导者,无论领导者做什么,其效果都取决于下属的活动。
然而这一重要维度却被众多的领导理论所忽视或低估。
1、赫塞和布兰查德将成熟度(Maturity)定义为:
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两项要素:
工作成熟度与心理成熟度。
(1)工作成熟度:
包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
(2)心理成熟度:
指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励,他们靠内部动机激励。
2、情境领导模式使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同:
任务行为和关系行为。
但是,赫塞和布兰查德更向前迈进了一步,他们认为每一维度有低有高,从而组合成以下四种具体的领导风格:
(1)指示(高任务-低关系)。
领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
(2)推销(高任务-高关系)。
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
(3)参与(低任务-高关系)。
领导者与下属共同决策,领导者的主要用色是提供便利条件与沟通。
(4)授权(低任务-低关系)。
领导者提供极少的指导或支持。
2、赫塞-布兰查德理论的最后部分定义了成熟度的四个阶段
根据情境模型理论,随着员工的成长,领导者与员工之间的关系要经历四个阶段,领导者要因此而不断改变自己的领导风格,领导生命也随之呈现出周期性的变化,所以情景模型也被称为领导生命周期模型。
第一阶段,这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段,这些人缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。
他们有积极性,但目前尚缺乏足够的技能。
第三阶段,这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段,这些人既有能力又愿意干领导得让他们做的工作。
当下属的成熟度水平不断提高时,领导者不但可以不断减少对活动的控制,还可以不断减少关系行为。
在第一阶段中,命令式阶段。
下属需要得到明确而具体的指导;
在第二阶段中,说服式阶段。
领导者需要采取高任务-高关系行为。
高任务行为能够弥补下属能力的欠缺;高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。
在第三阶段中,参与式阶段。
出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。
在第四阶段中,授权式阶段。
领导者不需要做太多事,因为下属既愿意又有能力担负责任。
4、理论特点
赫塞和布兰德的四种领导风格与管理方格论的四个“角”极为相似,是否情境理论与管理方格论大体相同,二者的主要差异只是将9.9型的内容(“一种适合于所有情况的风格”)作了改动,认为“正确的”风格应与下属的成熟度相联系?
赫塞和布兰查德否认了这种看法。
他们认为管理方格论强调的是对生产和员工的关注,是一种态度维度,而情境领导模式却相反,强调的是任务与关系的行为。
尽管赫塞和布兰查德这样辩驳,但它们之间确实差异很小。
如果认为情境领导理论是在管理方格论基础上的改进,它反应出了下属成熟度的四个方面,则更易于加深对它的理解。
三、路径——目标理论
这是美国管理学者罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。
该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属,并为他们清除各种障碍和危险,从而使下属的相关工作容易进行。
这一理论可描述如下:
①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬,就可以改善对下属的激励,领导者对人们的表扬、提拔和赏识,就可以提高下属对实现目标的效价。
②如果下属的任务规定得不明确,领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径,来使任务得到明确,从而加强对下属的激励,减少工作的模棱两可,使下属更易于达到目标,这样期望值就会增大。
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