关于工作思路的一点建议.docx

关于工作思路的一点建议.docx

《关于工作思路的一点建议.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于工作思路的一点建议.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

关于工作思路的一点建议

为了一个共同的目标而奋斗

一、肯定公司成果

起步—发展—现所处阶段

二、提出集团公司长远目标

用两个五年以实现公司上市，即第一个五年实现建立20-30家全国专业市场，第二个五年实现公司上市。

三、上市必备的条件

走集团化、规范化、制度化管理道路

四、目前离目标的差距与如何应对改善

（一）人才方面

从选人、用人、育人、留人、成本五个方面阐述

1、选人（观点：

为司之要，惟在得人）

现状：

各分公司对本公司编制及岗位要求不清楚，人员需求较随机，造成被动开展招聘工作，疲于应付。

选人缺乏标准，没有进行人才测评，对人才的品德、特质、性格、技术没有进行测量，只是通过简单的面试，凭感觉判断和选择一个人。

这样，经常会出现与岗位不相匹配的问题，同时，会发出感慨，面试时怎么没有发现一些问题。

改善方法：

政策中心、管理中心、服务中心是集团总部的三大职能定位。

其中人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，需要与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。

集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：

一是对集团人力资源管控过程的强化监督。

二是人力资源管控过程的制度化和流程化。

具体措施：

首先应明确公司长期目标，对其进行分解，围绕分解目标进行阶段性人力规划，整合现有组织架构及人员组成。

其次：

1.编制各分公司各岗位说明书，明确不同阶段人才需求；2.制定《岗位职责管理制度》、《招聘录用制度》及相关流程。

2、用人（观点：

人尽其才、才有其用）

现状：

1.公司没有全面、系统的绩效考核，除了年终对优秀员工的评选外，其他人员的绩效考核还没有开展。

2.人事变动较频繁，人员调动后续管理拖节。

事实依据：

员工的调岗、升迁等比较重大的人事变动没有经过严格的调查、分析、规划，突然宣布，造成不知所措，因为没有准备，所以后续的跟进措施便显得仓促无力，而且导致管理出现混乱局面，比如某某调动后其管理归属问题不明确、档案丢失、考勤重复或是漏考勤现象的出现等。

改善方法：

完善企业选人用人机制，建立科学的业绩评价系统，规范企业职业化经营。

在经济条件下，企业人力资源配置的主渠道是市场，要打破人才流动的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。

我们必须着眼于国内人才市场，招聘一些具有大企业、财团工作经验的高精尖的专业人才和高级管理人员，通过他们的加盟，进一步增强企业的竞争力。

具体措施：

建立《绩效考核制度》、《晋升制度》、《降职制度》、《调任制度》及相关流程。

3、育人（观点：

人力资本投入，产出倍增）

现状：

为满足办证需要偶有培训，只是流于形式

事实依据：

学历结构（大学本科以上的员工才占15.76%）、新旧员工比例（入职不满一年的员工占64.53%），培训投入太少（培训投入比较图）。

近四年培训投入比较图

企业

2007年

2008年

2009年

2010年

本司

同行业

其他行业

改善方法：

对人力资源进行教育培训是一种积累性投资，人的能力的获得主要来自于后天的教育培训，是人力资本投资的结果。

公司必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。

人力资本投资针对性要强，并能使投资很快见效，用培训后工作效率的提高来迅速补偿人力资本投资的成本。

具体措施：

转变观念，建立系统的教育培训体系（制订《新员工入职培训规定、岗前技能培训规定、外部培训管理》等制度及相关流程），制定可行的培训开发规划，构建学习型企业。

通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展员工培训活动，促使员工不断更新观念，优化知识结构，逐步建设高素质的员工队伍，培养对公司忠诚度高的复合型人才，以适应公司发展需要，从新员工入职培训着手，兼顾在职人员的技能培训，同时不定期组织团队凝聚力的户外培训。

4、留人（观点：

能进能出、能上能下、奖罚分明）

现状：

公司发展前景非常好，提升机会较多，然而宣导力度不够，缺乏公平公正的晋升机制，选人把关不严格，也未建立相应的薪酬体系以致员工离职率较高。

事实依据：

薪资福利水平对比、公司整体离职率达21%（如图）。

薪资福利对比表（单位：

万元）

企业

总经理

部门经理

部门主管

专员

年薪

年福利

年薪

年福利

年薪

年福利

年薪

年福利

本司

4.8-6

2.5-4.2

同行业

50-100

15-30

6-15

3-5

其他行业

改善方法：

建立市场化的激励约束机制，深化薪酬福利制度改革。

具体措施：

1.制定合理的《薪酬管理》和《福利管理制度》，是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，它对于企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。

通过改革原有的薪酬制度，突出薪酬的激励功能，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度。

2.根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立《员工业绩评价系统》，实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评，从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。

3.建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的《员工治理新机制》。

5、成本（观点：

合理管控成本，实现共赢）

现状：

管理层次过多，多方沟通造成重复，信息传递过慢，效率较低，时间成本较高；各岗位薪酬核定随意性大，没有合理的薪酬体系，未做人力成本分析。

事实依据：

公司的组织架构中包括了几大中心和几个项目子公司，每个公司都设有总经理一名，从各个部门经理到总裁的沟通路径要经过本公司分管副总、项目总经理、总裁办主任、副总裁、总裁，为了权力制衡和片面追求管理共识以及组织架构的设置，每个部门正副职均需要签名，一个事项的审批流程非常复杂和漫长，造成信息传递很慢，时间成本较高。

改善方法：

明确办事流程及汇报对象，简化程序，责权分明；建立薪酬体系，每月编制人力成本分析。

具体措施：

1.优化人员配置和组织框架；2.建立《人力资源月报表制度》，积累各分公司各部门关于人力成本相关数据，加以分析，整合。

（二）行政事物管理

行政提供

（三）信息

现状：

信息方面停留在“孤岛”阶段，没用利用信息化手段达到信息资源共享，平衡各项目公司间的资源需求，各分公司好的经验未能拿出来分享。

改善方法：

利用信息化手段达到人、财、物信息资源共享；各分公司项目最佳典范经验的分享，失败经验的总结，有利不断提高。

（四）财力管理

暂不讨论

（五）企业文化

心有多大舞台有多大，提炼企业文化，加大宣传力度、实现品牌管理（案例1、案例2）。

案例1：

企业家价值观VS企业使命

和平时期，企业家以企业为平台和载体，不仅仅生产出一般的产值或者是拥有先进的经营行为与思想。

真正最有意义的是企业家的梦想在多大程度上推动了社会前进与发展：

如提高效率、改变模式、启发心智、提升素质等等。

企业是企业家内心价值观的活现，企业的使命感往往与企业家精神的直接体现。

正如托马斯·Ｊ·沃森早在他的公司还是一家小公司是就将它命名为：

IBM（InternationalBusinessMachines：

国际商业机器公司）。

这家1914年始创立于美国的计算机公司最早的主营业务却是计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等，直到现在，IBM已经成为世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。

2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。

由于其在自己领域的长期统治地位及采用蓝色为公司形色，IBM也被称为“蓝色巨人”。

　　而与IBM同处于IT行业的另一个巨人：

微软（MIRCOSOFT）却展现了企业家的不同的理念与价值观。

Mirco是小的意思，Soft意为软件，这个名字也表达了比尔·盖茨对PC的看法与观点。

比尔·盖茨经营的微软之梦就是：

每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。

　　我们再以国内的企业为例来看企业家对企业的影响。

　　以联想为例，柳传志多次在公开场合说联想是没有家族的“家族企业”，他所提倡的是加强信任和放权。

联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。

　　与在北京这样红色政治中心的联想不同，TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受粤文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。

公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。

公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电，到杨伟强做计算机，到万明坚做手机，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用。

TCL成长起四大强劲的支柱产业。

　　联想与TCL发展背后最大的不同就在于企业家价值观选择的不同。

企业家的心有多大，企业的舞台就有多大。

企业家精神将决定企业的使命感、企业文化、企业愿景等可感知的因素，而这些无形的因素是企业品牌的重要构成要素，并将决定企业的生存、发展空间。

案例2：

希望式管理和绝望式管理

从不同的角度来看，管理方式可以分成很多种出来，这里给大家讲一种新的类别区分方式，就是从对下属的态度运用的角度上，分出希望式管理和绝望式管理。

　　所谓希望式管理，就是管理者侧重给下属带来希望来作为主要管理手段，教导下属的原则是：

好好工作，你就会得到什么。

并且，由此延伸到给下属带来新的目的、新的路、新的发展、新的空间、新的办法、新的收获。

总之，不断拓宽下属的视角，给下属带来更多的新思想，新东西。

除了给下属个人带来良好的感觉外，还使得大家的工作环境充满活力与生机。

　　在具体的管理方式运用中，管理者首先体现出对下属的信心程度，认可下属的现有工作能力。

同时，帮助下属确立自己的希望所在，指出其实现希望和具体路径所在，鼓励下属对未来的希望展开行动，并对下属保持足够的观察，主动发现下属的每一个小的进步和成就，并及时总结传播出来，以此来鼓励促进下属持续的努力和进步，维持下属的工作热情和积极性。

　　这种管理方式对下属的好处自然不言而喻。

首先，保护了下属的自尊和工作热情，让下属获得在情感上的满足，提升对工作的关注程度，在遇到问题时，下属们从找推卸理由开始逐步转变到找解决方法。

而从管理绩效的角度来说，这种管理方式可有效的降低管理成本，减少下属对公司硬件的依赖性，减少内耗，缓解各种内外部的对立情绪，实现管理输出和员工绩效的正面循环。

　　当然，这种管理方式对管理者的综合素质要求较高。

首先得抱着尊重人的基本原则，健康积极的心态，开放性、创造性的思维模式。

同时，还得具备较强的观察能力，不要吝啬自己的笑容和表扬，还得经过一定的学习和锻炼，方可熟悉运用此管理方式。

　　但是，在某些事情的处理上，可能会出现见效慢的状况。

同时，管理尺度若是把握不好，容易使管理者滑到“老好人”的状态。

我们常见的传销，多用此管理方式。

　　而在现实中，我们常见的或是经常运用的，却是绝望式管理。

　　绝望式管理的原则就是管理者侧重给下属带来压力作为主要管理手段，教导下属的原则是:

不好好工作，你就会失去什么。

例如，失去工资奖金增加的机会，失去职务的提升机会、失去假期和福利等等。

更狠则还有：

工资奖金被扣发，职务被降低甚至干脆开除出门。

总而言之，只要是不听我的话，不好好工作，别说将来的收获，就连现在的收获和地位可能都保不住。

　　同时，管理者希望工作环境能保持着一种紧张和严肃的气氛，自己说出来的指示会马上得到的执行和落实。

时不时还要拍拍桌子，动辄就声称“这事搞不定，你们部门这个月的奖金全没了”。

试图用一种硬性“逼”的方式来让员工加强对工作的责任心和执行力。

　　在管理运用中，管理者会不断告诉下属所存在的不足之处，把下属的每次失误变责问下属的理由，强调下属工作失误给公司带来的损失，甚至是给公司带来了什么样危险，想法给下属增强危机感和压力，让下属设法通过好好工作，以保住现有的收入和职务。

却很吝啬告诉下属，管理者对他们的信心和将要收获什么。

更不会去帮助下属建立对未来的希望。

　　绝望式管理的根源，是种将人按照等级区分的观念，管理者认为自己比下属优秀，下属的能力必定在自己之下，只配做下属，同时，必须得服从管理者的管理和指挥。

　　当然，这种管理方式的最大好处就是见效快，尤其在一些紧急事件的处理上，桌子一拍，大家伙跑得溜快。

同时，无须学习，会对下属拍桌子就成。

但是，这种管理方式所带来弊端更多，例如：

使得下属对自己失去信心，对工作失去热情，对自己的未来和提升失去信心，对公司失去依托感。

总而言之，对自己在这间公司的未来产生一定程度的绝望情绪（所以称之为绝望式管理）。

同时，在工作方面，为了避免老板的问责，而导致自己的损失和危险，下属们则尽可能的少出头，少承担责任，这种态度和行为对待工作，对公司的贡献自然就得有所下降了。

同时，从个人生存和发展的安全角度来考虑，还得不断去寻找新的出路，也好为自己留个退路。

　　当然，管理方式没有绝对的好与坏，分析这两种管理方式，也不是评判孰优孰劣，方法是死的，人是活的，环境是变化的，关键是不同的状态下运用不同的管理方式。

总之，管理仅仅是过程和工具而已。

收益、持续的收益，才是管理者最终所想要的。

东方智慧关注于“情、理、法”三个维度，西方文明则一再强调“以人为本”。

未来的新经济，必然是以“心”经济为蓝本的经济图腾。