常用的绩效考评方法.docx
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常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法
(一)
【本讲重点】
雇员比较系统:
排序法、平行法、硬性分布法
尺度评价表法
行为定位等级评价法
雇员比较系统
雇员比较系统包括三种考评方法
排序法
平行法
硬性分布法
排序法(RankingMethod)
第一种,叫排序法。
从这个词面上可以看出来,排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次,从最好的一直排到最后一名,这就叫排序法。
表5-1 排序考评表
部门:
财务部
员工总数:
10人
排序说明:
1为最好,10为最差
姓 名
排 序
A 李宇
10(最差)
B 赵敏
7
C 孙丽
4
D 王小燕
8
E 陈丹
6
F 刘冰
1(最好)
G 张新华
9
H 王桦
3
I 刘家英
5
J 马飞
2
我们根据什么指标来排的呢?
比如,销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标,根据这一指标进行排序,用以衡量这个部门的销售人员,谁拿的单子总和后利润最大,他的排序就最靠前,就是第一名。
其次第二名、第三名,谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是:
在部门里选取一个衡量因素。
比如,针对业务员开发新客户的数量,也可以用来排序。
好处是什么?
就是针对业绩来说,这个部门谁好谁坏,一目了然,给你加薪、发奖金,还有提升谁,不提升谁,淘汰谁,培训谁,可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么?
坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大,而放弃了开发新客户,只是维持一两个老客户,他能得到很高的利润,但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是:
很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以,有时会有一些误区。
操作简单,仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法(PairedComparisonMethod)
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例:
表5-2平行比较考核表
比较对象
考查对象
甲
乙
丙
丁
戊
甲
+
+
-
-
乙
-
-
-
-
丙
-
+
+
-
丁
+
+
-
戊
+
+
-
-
+
注:
+:
好于 -:
差于
根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数之和排序,则乙为最好。
比如,你的部门里一共有五个员工,你选定一项衡量指标,在这项指标上谁好,谁差一些,甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强,甲就是+号,乙就是-号。
排完以后,甲再跟丙比,在这项指标上谁好,谁稍微差,比完了以后,甲再跟丁比。
然后,甲再跟戊比,甲比完了四个人,看这里面甲比谁更好一些,比谁更差一些,甲一共有多少个+号。
然后,乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准,如销售业绩,开发新客户的人数。
你会发现,这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然,对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
缺点是只比较其中的一项因素,而且,很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
绩效考评人跟人比,非常简单,但是,它最大的劣势是,人的主观性比较大一些,对经理的要求很高,要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法(ForcedDistributionMethod)
硬性分布就是强迫给员工分布,分布什么呢?
比方说,有的企业里有20%的人是优秀,就是5、4、3、2、1分里,他都得五分。
80%的人为三分,三分达标。
而在一个正常运作的企业里,这种现象是不太可能存在的。
企业里怎么就没有人得一分呢?
全是三分达标?
为什么?
是因为经理心特软,他手下留情。
对很多企业的调查结果表明,正常的企业会按正常的曲线分布。
也就是说,优秀员工总数超不过10%。
同时一定会有一些人,由于种种原因,表现比较差,不能达标,这一部分人绝不可能是零,约有5%到10%左右,另有一半的人表现平平,只能是达标。
这就是一个正常的曲线分布。
如:
等 级
比 率
优秀
5%
良好
20%
中
50%
中下
20%
差
5%
我们发现很多企业有一个误区,就是说,员工达到了今年的标准,通常经理们都给4分,4分是什么意思呀?
是远远的超过标准。
这说明经理们“心太软”。
所以,不管考评方法有多少种,但实际上真正的关键是打分的人。
表格再漂亮,方法介绍得再仔细,经理们给员工打分时,也难免会陷入种种误区。
雇员比较系统的优缺点
等 级
比 率
·成本低
·好学
·评定所花费的时间及精力少
·避免了宽厚性误差(不能给每个员工均评优秀)
·容易作出雇佣决策(如提薪和晋升)
·判定绩效的评分标准模糊
·主观性过大
·未说明员工需要做什么
·不能公平地对不同部门员工做比较
尺度评价表法(RatingScaleMethod)
定义:
什么是尺度评价表法?
举例:
下列表中的六点内容,每一点都用5、4、3、2、1作为一个评定尺度进行评定,根据员工行为表现,看看员工每一考察点在哪个尺度上,这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
考评点
评分标准
评分
考评结果
A.衣着和仪表
5=优秀(你所知道的最好的员工)
4=良好(超出所有标准)
3=中等(满足所有标准)
2=需要改进(某些地方需要改进)
1=不令人满意(不可接受)
B.自信心
C.可靠程度
D.态度
E.合作
F.知识
尺度评价表法的优缺点
优 点
缺 点
·实用
·成本低
·HR能很快开发
·实用于组织中的全部或大部分工作
判定绩效的准确性不够
不能有效地指导行为,未说明员工需要做什么才能得到好的评价
不利于负面反馈
行为定位等级评价法(BARS)
定义
行为定位等级评价法,是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化,用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例:
考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价(BARS)是这样测定的:
BARS例子:
销售代表处理客户关系
行 为
打分(1-6)
经常替客户打电话,给他做额外的查询
6分
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题
5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静
4分
如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户,并说“对不起”
3分
忙于工作的时候,经常忽略等待中的客户,时间达数分钟
2分
一遇到事儿,就说这件事儿跟自己没什么关系
1分
把销售代表处理客户关系,从最好到最不好列一个顺序,就是将他的行为排列成一个顺序,就叫行为定位等级。
他做的事情符合第一级,就打六分。
如果,他做的最不好,经常让客户等,并且说这事儿跟我没什么关系,发现被考评的这个销售代表经常这样干,那他就是一分了。
这样评出来的分数相加,就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。
当看到自己得分低,就知道下一回该怎么干可得高分。
这个方法很好、很实用。
行为定位等级评价法的五个步骤
步骤1 获取关键事件
把所有的销售代表聚集起来,请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起,用头脑风暴的方法,大家来谈:
一个销售代表如何处理客户关系,销售代表都做什么事情,不分好坏全都说出来。
步骤2 建立绩效评价等级
挑选几件具有代表性的事情,并定下打分等级。
自己定个位。
步骤3 关键事件重新分配
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情,然后,由人力资源专家,或者请专业顾问,把这几十件事重新划分出好与不好,把它分类、分档。
步骤4 关键要素评定
选择具有代表性的要素,包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系
定位等级评价法的优缺点
优 点
缺 点
·有效指导雇员行为
·有利于雇员的反馈
·等级的标准很具体、很明确
·各种工作要素比较独立,不互相依赖
·具有较好的连贯性和可靠性
·花大量精力和时间
·成本大
·被评估者行为可能处于量表的两端
【心得体会】
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行为观察量表法(BOS)
定义
行为观察量表法,是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
举例:
考评中层管理人员的管理技能
BOS例子:
管理技能
行 为
打 分
为员工提供培训与辅导,以提供高绩效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见,让自己工作更好
【自检】
请你分析一下行为定位等级评价法(BARS)与行为观察量表法(BOS)的相同与不同之处。
相同之处
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不同之处
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行为观察量表的优缺点
优 点
缺 点
·有效指导员工行为
·有利于监控员工行为
·有利于反馈
·花大量精力和时间开发
·每一种工作需要一种单独的工具
·除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际
关键事件法(CriticalIncidentMethod)
定义
关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的,包含了三个重点:
第一,观察,
第二,书面记录员工所做的事情,
第三,有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内,干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按时记录下来。
等到最后考评打分时,把工作日志拿出来,会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情,有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法,是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法;由于STAR英文翻译后是星星的意思,所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形,分成四个角,记录的一个事件也要从四个方面来写:
第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】
安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货,清关、报关,并把货提出来,然后按照客户的需求运到客户那里,负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小,共有20位员工,只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后,安妮二月份就发生一件事情:
她80多岁的祖母,在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大,祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事,人很憔悴,也病了。
碰巧第二天,客户有一批货从美国进来,并要求清关后,要当天六点钟之前准时运到,而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢?
她把家里的丧事放在一边,第二天早上九点钟准时出现在办公室,她的经理和同事都发现,她的脸色铁青,精神也不好,一问才知道家里出了事。
但是,这个小女孩什么话也没说,一直做着进出口报关、清关的手续,把货从海关提出来,并且在下午五点钟就把这批货发出去了,及时运到了客户那里。
然后,五点钟时,她就下班走了,可公司是六点钟下班,她提前走了,回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。
如果这件事情她的部门经理没有发现,不记下来,或者人力资源部也没有发现,那在其他员工的眼里,六点钟下班,她五点钟就走了,会认为是早退。
但是,如果部门经理善于观察,发现了这件事情,问清楚是怎么回事儿,会发现这是很光彩的事情。
如果她的祖母没有去世,那帮助客户快速办理货物,这是一个物流主管正常的工作,是不会记下来的。
但这一天,她置个人的事情于不顾,首先考虑公司的利益,为了不让客户受损失,克服了种种困难出现在办公室里,提前完成了任务。
这是要加分的一件事情,就应当把这件事情记录下来。
当时的情景S是:
安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标T是:
为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动A是:
她置家里的事于不顾,准时出现在办公室,提前一个小时把货发出去了。
当时的结果R是:
客户及时收到了货,没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。
这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。
STAR是最典型的关键事件法,可以记光彩的事情,也可以记不光彩的事情,同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。
因为,记的只是一些好的或不好的事情,并没有贯穿整个的过程。
这个考评方法,只是为以后的打分提供有利的依据。
【自检】
你是否采用过关键事件法?
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你认为关键事件法是否比其他已经介绍的方法更可取?
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关键事件法带给你哪些益处?
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关键事件法的优点是:
第一,有理有据。
因为时间、地点、人物全都记录全了,有理有据。
第二,成本很低。
不需要花钱,也不需要花太多的时间,经理做的只是把这个事件用几分钟,将这四个角给写下来而已,成本非常低。
第三,还有一个很大的优点,及时反馈,提高员工的绩效。
如果不及时反馈,摇身一变,就成了缺点,那是在积累小过失。
如果,关键事件记的都是你不好,这个月你迟到了三次,那个月不拜访客户,但是,就不告诉你,那这叫什么呀?
积累小过失。
以这种方法会发现员工跑的比谁都快,不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。
为什么呢?
据统计,员工离职最大的原因,就是平常干得好没有人夸,干得不好也没有人批评。
其实我们心里都是期望考评,希望知道自己在公司干得怎么样,经理老记这个小帐本,又总不跟员工说,不跟员工反馈,好也不表扬,差也不批评,既得不到尊重,又得不到认可,也许没等给出评分,就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法的缺点是:
不能单独作为考核的工具,必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用,效果才会更好。
公司刚起步,在成长阶段,没有自己考核系统的时候,一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为,以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
关键事件法的优缺点
优 点
缺 点
·有理有据
·若及时反馈,可提高员工绩效
·成本很低
·有积累小过失之嫌
·不可单独作为考核工具
及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时,如果反馈不及时,极容易造成员工的离职。
反馈时间有多快?
30秒钟。
给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子,物流主管安妮做的这件事情,公司采取了什么措施呢?
在她5点钟下班走了以后,人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。
在邮件中,利用用SATR方法罗列出这件事:
当时怎么回事儿,她为什么要干,采取了哪些行动,最后结果是什么。
最后在这个E-mail里还会说一句,她这个行为表现了为公司顾全大局,抛弃了自己的利益,这是非常光彩的行为,公司提出表扬,并希望所有的人向她学习。
很简单的一个邮件发出去了以后,大家反响怎么样?
一下子都明白了,说她不是早退,是回去处理事情去了,但是公司的任务她完成了,这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。
等这个员工第二天回来上班的时候,发现了这个E—mail,她心里会觉得怎么样?
会不会觉得暖洋洋的?
她心里马上第一个反应,就是原来我这么一件小的事情,经理们全都看在眼
里,那我以后更要好好表现,为公司增光。
这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点?
有的经理,其实早盼着某个员工走了,恨不得早点开除他。
但这个员工老不犯什么大错误,怎么办?
用关键事件法,记他不好的事情。
如这个月连续迟到了三次,上个月又早退了三次,但先不告诉他。
下一个月又无故跟经理顶撞,或者是对客户怠慢,经理全用STAR方法给他记下来,但就不告诉他。
一等到考评的那一天,把这小帐本给亮出来了,一月份干了些不好的事,三月份干了不好的事儿,五月份又怠慢了客户等等,这全是缺点,是不能饶恕的,公司决定辞退你。
员工心里会怎么想?
直接的想法:
算了,我别让你赶上下一回考评了,我赶紧走吧。
不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
【本讲总结】
“权,然后知轻重;度,然后知长短。
物皆然,心为甚”。
要及时告诉员工,这是关键事件法的精华所在。
【心得体会】
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常用的绩效考评方法(三)
【本讲重点】
目标管理
目标管理(MBO)
这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法。
定义与来源
目标管理,又叫成果管理。
其目的在于结合员工个人目标和组织目标,改进绩效考核,形成有效的激励。
◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》
提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”;
◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
提出“综合与自我调整”———自上而下制定管理目标;
◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》
提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标,根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围,并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作,来评价它的每一个成员的贡献。
”
在很多传统的企业里,经常会出现两三个人同时干一个人的职位的现象。
每天8点钟上班,9点钟才去,下午5点钟下班,但是一个电话打过去,单位已经没有人了,3点钟就在家看孩子做饭了。
怎么回事儿?
工资挣的比较低。
但时间和工资的薪价比到是蛮高的。
晚来早走,单位领导不说吗?
回答说,嗨,我这不是年轻吗,其实我还是来得早的呢?
我还去扫扫地,给领导们擦擦桌子,领导更晚。
那为什么8个小时上班,干不了8个小时的活儿,不满负荷工作?
因为单位人多职位少,大家分一分工,每个人都有一点活儿干,于是就造成两三个人共同干一个人的活。
企业不是根据今年一年的目标,或者长久的目标来设这些职位,而是把好多人塞进来。
这是我们传统企业的习惯,能不能改?
通过对目标管理的学习是可以改变的。
目标管理的步骤
目标管理的五个步骤
(1)目标确定
(2)执行计划
(3)检查(流程的重点)
(4)自我调节
(5)评价
【自检】
在这些流程里,你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤?
将导致什么后果?
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【参考答案】
企业采取了目标管理,但目标设定后,员工就去干活,不管你怎么干,根据年初设定的目标,最后给你打一个分,中间少了检查和自我调节。
这并不是一个公正、公平的考核系统。
如何衡量目标
我们看一个目标管理的例子:
如何衡量一个技术主管在这个季度里,面对下面三个目标的完成情况。
MBO例子:
技术主管
目 标
结 果
提前15天为销售小组提供建议书
达到。
5份建议书中3份被接受,2份经修改后接受,均提前15天
协助销售进行谈判
超过。
为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析
利用时间做技术简报
部分达到。
充分地利用了时间,但被客户要求回答同样的问题两次,表达欠准确
技术主管要做的三件事情:
第一个目标,每次都提前15天为他的销售小组提供标书,就是技术达标的方案。
第二个目标,要协助销售进行技术谈判。
第三个目标,要利用时间做技术简报。
考评期结束时,拿这些目标来衡量,结果发现:
第一项:
他达到了。
因为,每次都提前15天为销售小组提供建议书,五份建议书中有三份被接受了,两份经过修改后也被接受了,而且,每份建议书都提前15天。
他每件事情都达到了,他得3分,这是达标。
为什么不是5分?
如果,他每个都做得非常好,每次都提前20天,或者提前一个月就把这个技术标书写好了,给销售小组发过去了,那他可能是4分。
而满足了制定的标准,给他打5分或4分,这个正好就是经理犯的心太软的错误,经理心里想,达标了的就是不错,就是5分、就是4分,其实达标应当是3分。
第二项:
协助销售进行技术谈判,这个指标经过衡量,是超过了。
因为,他为销售及时提供了竞争对手的技术信息,协助销售进行谈判。
他做的不仅如此,还自己积极主动对这些销售竞争对手作出了分析。
他不光看他本部门、本公司产品的技术,还帮助销售小组分析竞争对手,哪些技术信息好,哪儿有劣势,积极主动的做了一些事情。
那这项目标就写超过,超过可能代表4分。
第三项:
利用时间去做技术简报,这是技术部门必须做的一件事情。
这里衡量的是部分达到。
什么意思?
他充分利用时间了,去做技术简报了,但是有时是由于出差,或者由于别的事情他就耽误了。
比如,两个月才做一次技术简报,他没有达到标准,这时候就评2分了,如果他从不做技术简报,那就是1分了。
目标管理的优缺点
优 点
缺 点
·有利于工作行为与组织整体目标一致
·实用且费用低
·为控制提供明确的标准
·有利于沟通
·有利于更好地开发人力资源
· 减少工作中的冲突和紊乱
· 提供更好的目标评价准则
· 更准确地判别什么是需要解决的问题
· 促进人才的发展和提高
· 使工作任务和人员安排一致
·经常不被使用者接纳
·绩效标准因员工不同而不同
·短期行为
·不可控制因素
·运气
【案例说明】
目标管理的缺点——短期行为一个足球队的教练,从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示:
俱乐部的老板要求他,在今年的赛季结束之前,必须要让他的球队进多少个球,并且球队要从甲B升为甲A。
如果这个教练以这个指示为目标,那么他会让什么人上场去踢球?
为了达到这个目标,谁有把握能踢进去球就会用谁,就是让那些老队员上场。
他牺牲了年轻的队员,那些新人就坐冷板凳了,因为,新队员不能保证会进球。
结果,教练最后及时地完成了任务,球队由甲B升为了甲A,教练也升了级。
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