综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略.docx
- 文档编号:9967943
- 上传时间:2023-02-07
- 格式:DOCX
- 页数:32
- 大小:187.07KB
综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略.docx
《综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略.docx(32页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略
综合金融业务框架下的中国平安交叉销售策略
三、中国平安综合金融平台现状及交叉销售发展分析
中国平安是国内一家大型的综合金融服务集团,业务涉及领域广泛,涵盖
了银行、证券、保险和其它金融平台,是研究交叉销售非常典型的案例。
本章
内容会对中国平安的现状作梳理,通过深入分析其销售策略,找出存在的问题
及可以借鉴的内容,提出可行的解决方案,为同行机构提供参考,也为以后的
研究积累经验。
(-)中国平安综合金融平台现状分析
1、中国平安的公司现状概述
中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称“中国平安”)于1988年
诞生于深圳蛇口,是中国第一家股份制保险企业。
目前,中国平安已成为国内
大型的综合金融服务集团之一,提供多元化的金融产品和服务。
通过综合金融
架构的搭建,依托本土经验和国际化的公司治理标准,以及多渠道的分销网络,
统一的品牌,向超过8,000万个人和机构客户提供保险、银行、投资等全方位、
个性化的金融产品和服务。
中国平安提供的服务所覆盖的领域,从地域、行业
和产品方面,都为服务提供了保证,并为股东带来稳定的高回报。
中国平安的战略定位:
要构建以保险、银行、投资为传统业务的主体,坚
持传统金融和非传统业务共同发展,成为中国领先的个人综合金融服务提供商;
打造“一个客户、一个贱户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务平台;
积累客户和资产,树立独特竞争优势;保持利润持续增长,提供长期、稳定的
价值,保证股东权益。
集团自成立以来,一直在寻求企业的长期、稳定发展之道,为相关利益主
销售人员和约20万名正式雇员,各级各类分支机构及营销服务部门超过近
4,000多个。
2014年3月14日,中国平安保险(集团)股份有限公司宣布其2013
年度全年业绩。
年报显示,中国平安总资产为人民币33,603.12亿元,较2012
年末增长18.1%,净利润为360.14亿元人民币,逆势增长,增长率高达34.6%,
保险、银行、投资三大业务与去年同期相比,均有不错的发展,整体盈利能力
保持稳定。
截至2013年12月31日,平安寿险规模保费突破2000亿元,平安
产险保费收入突破1000亿元;银行业务稳步推进,战略转型较为成功,贡献利
润78.07亿元;平安信托实力不断增强,私人财富管理业务稳定增长,活跃高
净值客户数突破2.1万。
2、中国平安的公司现状分析
(1)公司的治理结构
中国平安建立了健全的治理结构,三会(股东大会、董事会、监事会)和
管理层职责明确,并建立了完备规范的议事规则、决策机制、决策评估、责任
追究机制和独立董事制度。
股东大会、董事会、监事会,和管理层之间各负其
责、规范运作、相互制衡,在内部控制的权责清晰,为公司内部控制目标的实
现提供了合理保证。
为了加强董事会的决策功能,确保董事能够有效地监督,完善公司治理结
构,2002年中国平安成立了集团审计委员会,该委员会由半数以上独立非执行
董事组成的,对公司的财务报告、内审方案进行审查和监督,保证有效性,负
责把控财务、经营、合规等情况。
通过多年的发展,与国际化接轨,中国平安已经形成了非常完善的公司治
理结构,如下表:
其中,董事会的四个专业委员会的职能分别是:
(1)战略与投资决策委员会的主要职责是对公司重大投资事项、融资事项,
以及大型的资产重组等进行分析,并上报董事会,及时跟踪,发现重要变化情
况及时通报全体董事。
(2)审计与风险管理委员会的主要职责是对公司的财务申报程序及风险管
理进行审查和监督。
审计与风险管理委员会亦负责监督检查外聘人员的任职、
免职和薪酬的事宜。
(3)薪酬委员会的主要职责是根据董事会的授权,执行对董事及高管理的
各项具体薪酬待遇,和非执行董事的薪酬向董事会提出建议。
薪酬委员会亦会
设立正规而透明的薪酬政策,并向董事会反映,依循企业的发展目标,董事会
经过审批,形成能够很好反映出绩效和市场的薪酬。
(4)提名委员会的主要职责是推荐提名相关人员,就填补公司董事会及高
级管理人员空缺的人选进行评审、向董事会提供意见及提出推荐建议。
提名委
员会每年至少举行1次会议,视情况而定,可举行多次会议。
在内部控制体系与架构方面,公司进一步优化内控及风险管理体系、治理
架构和平台建设,提升对公司综合金融战略目标的持续性体系保障能力。
按照
相关法律法规、监管规定和内部制度的要求,公司建立了由董事会负最终责任、
监事会实施监督、管理层直接领导。
公司董事会负责内部控制和风险管理制度
的有效实施;监事会负责对董事会建立与实施的内控及风险管理进行监督,对
公司管理层履职情况进行检查监督。
公司进一步加强“业务及职能部门直接承
担管理、合规及风险管理部门统筹推动支持、稽核监察部门监督检查审计”三
道防线的分工与协作,强化工作衔接与信息共享机制,有效地进行内部控制及
风险管理建设,为公司业务持续稳健发展提供有力保障。
综上所述,公司的治理结构完善,部门设置健全,对风险的把控极其严格,
但对于交叉销售相关的部门并未专门设置。
这种情况可能产生的结果是,决策
体系庞大繁杂,使得交叉销售策略的推进效率降低。
(2)公司的业务体系
公司借助旗下主要子公司即平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康
险、平安银行、平安信托、平安证券、平安资产管理、平安资产管理(香港)
及平安大华基金通过多渠道分销网络,用统一的品牌,为满足客户的多样化需
求而提供多种金融产品和服务。
目前,公司的业务涵盖了四大板块:
保险、银
行、投资以及综合金融。
保险业务:
保险业务对于中国平安整个集团来说,处于核心位置,总的保险资金的来
源主要是本公司及旗下保险业务子公司的可投资资金,并在法律的规定下运用
这些资金。
保险资金投资的资产份额在集团内占比很高。
平安集团的寿险业务包括平安寿险、平安养老险和平安健康险。
平安寿险
在国内的规模是超过35家分公司,拥有超过2,700个营业网点,服务的网络涉
及到全国各个区域,提供的人身产品面向个人和团队客户。
平安集团的财产保险业务的经营平台是平安产险,而在香港市场提供财产
保险的平台是平安香港。
2013年,平安产险经营的所有商业保险产品中,保费
收入居前五位的险种是车险、保证保险、企业财产保险、责任保险和意外伤害
保险,这五大类商业险种保费合计占平安产险2013年保费收入的95.1%。
银行业务:
平安银行即中国平安的银行业务经营主体,总部位于深圳,属于全国性股
份制商业银行,并收购了深发展。
截至2013年12月31日,平安银行总资产约
为1.89万亿元,净资产为1,120.81亿元,通过全国38个主要城市的528家网
点,提供各类金融产品和服务,客户包括公司、零售和政府部门等。
在战略转型阶段,平安银行持续推动投资银行业务和零售银行业务发展,
加强小微金融和信用卡的发展,兼顾汽车融资和贸易融资等业务,经过一定时
期,业务模式、产品与服务两大方面的创新业绩颇丰。
信托业务:
平安信托是中国平安经营信托业务的平台,专注于高净值客户的私人财富
管理,已经拥有超过2,903.20亿元的信托计划资产管理规模,此外,平安信托
亦幵展投资和资产管理业务,可投规模达140亿元,这些资金在符合保险资金
投向的规定下进行运用。
平安信托的创新能力极强,通过加强产品开发、拓宽渠道、提高运营效率,
使得私人财富管理业务再创佳绩,以个人客户为主的集合信托产品实收规模达
1,758亿元,在行业内处于领先位置;活跃高净值客户已达2.1万的高点,人
均资产管理规模显著增长。
产品方面,平安信托开发出一系列创新产品,包括
推出应收账款质押产品、股指期货产品、A股结构化证券类产品,以及新型的
家族信托等创新产品,以满足客户个性化、多元化的投融资需求;渠道方面,
不断加强销售渠道建设的稳固,对理财经理进行专业培训以提高其专业能力,
注重现有客户的二次深度开发,联合平安银行发行业内首张财富管理银行卡“私
财卡”;运营服务方面,n规划完善,三年落地完成,上线了130个子项目,
再改造了158个流程。
综合金融:
中国平安的综合金融进程在国内处于领先位置,并主动推进科技创新与业
务发展的结合。
在个人综合金融方面,平安银行始终坚持“以客户为中心”,对
客户进行全面分析,建立客户价值分群体系与客户大数据分析平台,深度挖掘
现有和潜在客户的价值,深化并提高综合金融服务水平,引导客户进行有效迁
移,使得交叉销售更有效。
1)客户价值分群与价值管理
公司建立了客户价值分群体系与客户信息的大数据系统,指导个人客户完
成集团内的综合金融经营。
依据海量的数据分析,并结合市场调研,最终得出
平安客户的财富度,基于此结果,对个人客户进行分群并建立分群体系,计算
客户价值,加强客户管理。
“以客户为中心”已经深入到每位员工的理念,在分群体系建立后,公司
逐步将客户维度的经营结果指标纳入监控和考核,进行深度挖掘和分析,可以
更有效地经营。
2)后援集中
专业作业方面:
公司的业务布局覆盖全国的主要城市和区域,服务网络不
断完善,服务模式不断创新,客户体验得到提升。
共享作业方面:
公司对各类资源进行整合并共享,支持客户对现有服务提
出建设性意见,并不断改进,以提高服务效率。
3)科技引领金融
平安综合金融大后台建设日趋完善,协同效应逐步发挥作用,服务水平也
在不断提升。
在一站式服务体验上,公司借助了高科技设备,通过使用远程受
理设备,使二级机构的综合受理功能成为现实。
公司十分注重新科技手段的运
用,技术人员加强研发,包括研究智能语音客服技术、开发iPad移动远程定损
系统、搭建XX知道企业平台等,改善和推动了服务模式的创新。
通过对中国平安业务的全面介绍,了解到业务的广泛性和独立性,其中保
险业务贡献了公司净利润的近一半,但其它创新业务发展得也很快速。
尤其是
在综合金融建设板块,不断在取得新的突破,协同效应也逐渐明显。
同时,也
存在一些明显的问题,目前对交叉销售的运用还有待进一步加强,虽然平安银
行与平安信托己经联合发出业内的第一张财富管理卡,但在组合产品的设计上
还有待进一步提高与创新,使得综合金融的理念更加付诸到实践。
各个业务板
块的相对独立,也使得信息难以共享,通过后援集中,可以分享部分资源,仍
难以全面提高综合服务水平。
科技创新有助于发挥大数据平台的优势,可见,
客户管理平台对于提高客户服务水平和提升集团利润的重要性。
(二)中国平安综合金融平台展开交叉销售存在的问题及原因分析
1、中国平安营销存在的问题
(1)营销观念需更系统化,管理机制缺乏透明和清晰度
经济越发达,市场越成熟,保险业渗入人们的生活程度越广泛。
保险市场
也开始建立,总体发展框架呈现雏形,市场主体的意识不断增强在法律法规方
面,《保险法》于1995年10月1日颁布,该规模的实施提髙了保险市场的规范
性。
中国平安虽然是国内典型的综合金融服务集团,以保险业为核心,但结合
目前的综合金融市场的发展阶段,仍然处于初级阶段,存在各种问题,主要表
现为:
中国平安的金融产品的多元化尚未形成、投资的渠道不够广泛、专业的
人才稀缺等。
中国一体式综合金融业发展的水平还很低,再加上消费者的风险、
保险以及金融投资意识薄弱等因素的影响,中国平安的营销也有待继续加强。
目前,我国金融市场总体发展不成熟,与发达国家仍存在较大差距,我国
的综合金融服务企业,营销观念还未完成形成,相对滞后,营销人员的专业性
有待提高,中国平安在这样的大环境下,作为中国的第一家综合金融机构,同
样也存在此类问题,比如,营销手段缺乏规范,对市场环境缺乏系统的分析;
经营特色不够,金融产品总是面临激烈的同类产品竞争,或者不贴近市场;金
融产品的创新性不够,设计结构和形式单一,产品开发和销售自主性差,同质
化严重;金融产品的售后服务不到位。
这些不足在一定程度上都会对中国平安
的综合金融进程产生阻碍。
(2)单位客户利润贡献度不高
单位客户利润贡献度等于企业年度利润与客户数的比例,反应的是企业销
售给所有客户的产品结构和数量情况,如果指标偏低,有两种可能的解释:
企
业提供给客户的产品中,低利润率的品种占有较大比例,或者高利润率的产品
数比例较少。
从保险、银行、投资三块来看,单位客户利润贡献度分别递增,
银行和投资两块业务的贡献度接近或超过1000元。
如果最终的年度报告中传达
了单位客户的利润贡献度偏低,那么,极有可能是客户仅仅停留在保险类产品
的购买上,没有向高利润的银行产品(如贷款、基金和信用卡等)、投资(信托
和证券等)良性地发展。
早在2010年,中国平安的董事长马明哲曾指出,公司在产品销售的一个现
状是:
单位客户的利润贡献度偏低,必须加强服务建设,提高客户满意度,提
高销售额和单个客户的利润贡献度。
目前,中国平安,仍然需要在利润贡献度
上投入更多的资源,以提高客户的黏性,充分发挥交叉销售的优势,使企业获
得良好发展。
(3)客户和产品的渗透率需要提髙
客户渗透率指的是在集团旗下某一专业子公司的客户当中,来自于其他专
业子公司推荐的客户占比。
该指标反应了企业对客户需求的满足程度,比如人
身保险、财产保险、养老保险、银行和投资等。
产品渗透率是指客户所购买的
全部产品与客户数量的比例,指标越高越好,表明客户越认可该产品。
再结合
客户渗透率,可以从产品深度、广度层面来进行评估客户对企业的黏度;點度
越高,则客户愿意持续购买该公司的产品与服务,客户对公司的忠诚度越高。
目前,中国平安内部不同类别子公司的客户渗透率极低,产品渗透率1:
1
左右。
一方面是由于集团内部的业务部门繁多,业务体系复杂,即使是内部的
员工,信息也没有保持时时畅通,或者也有可能存在竞争关系。
但从长远来看,
必须提高客户渗透率和产品渗透率,中国平安才能拥有更大的发展空间。
2、中国平安营销存在的问题的原因分析
在金融全球化和贸易自由化的大背景下,金融产品和服务已经跨越地区的
界限,中国平安也已经发展成集银行、保险、证券等业务为一体的综合性金融
企业集团,虽然能够满足客户“一个客户、一个账户、多个产品、一站式”的
金融服务,且能够实现规模经济、范围经济,降低营运成本,增加利润,但就
前文提到的中国平安营销存在的问题,我们也能够找到一些主要的原因。
(1)综合金融集团管理的复杂性。
金融集团组织架构复杂,且从事多元化
的业务,“保险、银行、投资”三大业务体系下,有十几个主要的子公司(事业
部),虽然公司的共享平台涵盖“平安科技、平安数据科技、平安金融科技和平
安渠道发展”。
多层次的决策必然会导致决策的效率,对市场的反应速度,以及
当市场的客户群体出现新的特征时,较难在短时间内调整策略。
如果只是子公
司发现的问题,由下而上推进时,也会遭遇层层阻力。
这些情况,都会导致交
叉销售策略很难在集团内部很好地流转并顺畅地实施。
(2)综合金融集团利益的竞争性。
作为一家大型综合金融服务集团,内部
的各个子公司(事业部)的财务主体独立,独立考核,利益的分配机制上很难
做到全方位考虑。
随着时间的推进,部门与部门之间的协作便会出现矛盾。
因
而,集团的内部企业之间产权关系、财务主体和内部交易等特征,也会对集团
的整体交叉销售策略产生阻碍作用。
(3)综合金融集团内部信息的不对称性。
通过前文的介绍,可以看到中国
平安具有非常庞大的业务体系及超过50万的寿险销售人员和超过20万的正式
雇员,因为服务的体系不同,员工之间的交流基本上都是在小范围内进行,那
么如何把公司有价值的信息和数据可以有效地传递相关的销售体系人员,为他
们的销售活动提供支持,是一个值得思考的问题。
中国平安在进行综合金融服
务体系的扩张时,也由于这种原因损失了不少客户,利润的增加额也受到影响。
(4)综合金融集团客户的多样性。
在中国平安目前服务的超过8,000万客
户中,客户需求的层次及种类会有非常大的差异。
无论是单位客户贡献利润不
高,还是客户的渗透率低,都是客户关系管理所存在的问题。
从这个角度出发,
集团在客户关系管理这块,需要一个全面的系统平台来整合各方资源,加强对
客户的管理,同时让销售体系的人员可以利用这个系统平台更好地去进行营销
活动。
除了上面提到对影响中国平安的营销策略的四个方面原因,还会有其它很
多因素也会对营销活动产生影响,但从更大范围来看,作为综合金融服务集团,
都会面临一些集团性的特征和劣势。
在实际的交叉销售策略的制定中,需要尽
量利用集团经营的优势,同时也要考虑这些产生障碍的因素,以便销售策略的
实施能够得到有效保障。
五、中国平安交叉销售策略的制定
(一)改进营销管理机制
营销管理战略是管理层从集团层面作出的总体方案,需要各个部门协调,
只有在高效的管理决策下,才算是有效的营销管理机制,可以支撑企业的整体
营销活动。
一般来说,营销战略目标的实现,会依赖于前端的营销管理系统、
核心的支撑体系,通过行业自然增长、抢夺竞争对手市场份额和新市场拓展。
其中,核心的支撑体系关键在于:
(1)产品;
(2)渠道。
产品需要提升竞争力,
渠道需要拓展和维护,而这些都依赖营销活动的支持。
在营销活动的支持层面,可以分为营销拉动(品牌建设、市场推广、终端
强化)和营销推动(价格政策、销售政策和激励政策)。
而所有这些与营销相关
的活动,都需要一个完善的营销管理机制,从而统筹和协调营销活动的幵展。
(1)建立具有良好协作性的扁平化组织架构
在组织架构方面,因交叉销售策略需要各个部门、以及部门内部进行良好
协作,可以如下两种方式:
1)在金融保险集团内各子公司或各个部门之间,设
立交叉销售协调委员会(小组),由集团公司牵头,各成员子公司或各个部门参
与,建立会议管理机制,沟通交叉销售策略的问题并制定出解决方案;2)业务
管理、财务管理和客户服务是交叉销售策略中的三个中心部门,期间会因沟通
不畅,造成内耗,可以通过中间人员贯通起来,从而有效沟通,充分利用内部
资源,提高营销效率。
(2)建立灵活的渠道考核机制
激励政策是营销推动的重要方面,因交叉销售涉及的考核面非常广泛,考
核就不仅局限于部门内。
那么,对销售人员的业绩评估方面,个人业务指标和
人力发展指标是十分重要的考核项目,其它,可以考虑将团队销售业绩和中介
产品销售业绩加入到考核指标范围,综合计算个人的表现,依据激励机制进行
奖励,从而充公调动交叉销售的主动性和积极性。
(3)建立信息充分共享的客户信息资源系统
作为营销活动的前端信息资源系统,是否能够共享不同层面的客户资源和
信息,对后期营销活动的开展影响重大。
中国平安作为大型的金融集团,客户
的数量很多,客户的来源广,但是不同渠道和不同子公司(事业部)对客户需
求的把控能力相关甚远,对客户的服务专业能力也大相径庭。
而且,集团的所
有客户不可能在不同部门和不同子公司之间流转,只有通过一定的系统,经过
严格的风险把关,将有交叉需求的客户信息反馈到相关人员,只有这样,才能
保证销售收入的增长。
(二)细分目标客户市场
(1)客户分析
客户分析是在进行交叉销售的前端产业链上,目的在于开拓潜在客户、挖
掘客户的多种需求、制定有针对性的销售方案、开发单个客户的更多价值,从
而提高营销,增加销售收入。
客户分析的内容包括客户群体分布、消费特征,
新客户的购买欲望,老客户对原有产品和服务的满意度,以及是否愿意与身边
的朋友分享信息并反馈信息等。
通过对潜在和现有客户进行分析,就能进行目
标客户定位,根据客户价值的大小,合理地调配资源,这种做法不但可以增加
成交率,也能提高服务的精细化程度。
(2)蹄选预测
蹄选预测是建立在客户分析的基础上,通过数据挖掘的方法,在整个客户
的大数据平台中,通过技术手段分析出一些典型的特征,从而可以开展交叉销
售。
筛选预测也能为企业建立各种模型,比如A产品和B产品的关联性,有多
少客户在买了其中一类产品后,会关注到另一种产品;某客户购买其他产品的
概率,如果有新的产品上市,该客户的购买可能性有多大。
通过对客户进行评
估、对产品进行分类,可以科学预测的基础上筛选出明确的目标客户。
那么在细分目标客户的策略方面,可以通过问题的方式来进行,比如:
谁是我们的客户?
谁的观点应该被重视?
我们希望去吸引哪些客户?
我们应该保持哪些客户?
我们应该如何迎合他们的要求?
由于地理因素、生理因素、社会因素和人口因素的不同,不同的客户的价
值大小差异较大,通过对这些问题的解决,可以形成一些初步的判断。
这些问
题在解决方式的寻找过程中,可能会通过1)市场调研和访谈、2)销售培训、
3)内部资源整合等,将目标客户群体锁定得更加明确。
当对客户有了较为详细的分类,对潜在客户的需求有了清楚的认识后,可
以通过产品差异、服务差异、人员差异和形象(品牌)差异,来增加客户的成
交率、满意度和點性。
上述提到的差异性,有些是跟销售人员直接相关的,比
如服务和人员;比如说产品是产品研发人员负责的,产品的功能和收益通过销
售人员传递到客户那边;形象(品牌)差异是公司的整体层面的事务,短期内
难以改变。
(三)加强CRM系统和品牌建设
客户关系管理系统(CRM)是一种管理经营方式,借助了科学技术手段,
协调了市场营销、销售活动、产品服务等多方面的因素,可以为客户提供更高
效化、更精准化的服务,以达到让客户满意并提高客户忠诚度的目的。
客户关
系管理同时也是一种管理理念,核心在于“以客户为中心”,这一核心是CRM
运行的基础。
客户关系管理系统(CRM)的实施依赖于一些外部支持,比如高层领导的
参与,并且愿意支持,这样才能保证成功。
一般情况下,企业的销售副总、营
销副总或总经理本人对系统的支持更为具体,包括设定达到目标的时间轴、所
需的资金和资源,并能始终支持团队。
其次,客户关系管理系统(CRM)需要具备较高的综合素质的团队的支持,
团队成员一方面需要了解产品、业务流程,并且能够串联起来,同时还要掌握
技术解决方案,将这些运用到解决实际问题的过程中。
另一方面团队成员还要
注重并擅长于沟通,以便掌握更多的事实,这样才能保证开发的CRM系统能
最大程度上适应本企业的需要。
第三,客户关系管理系统(CRM)是一个全员项目,需要全体人员的参与,
并且相互配合。
企业的全体员工都认同CRM的价值,并且扮演好自己所处的
角色,积极推进CRM建设。
如果某些成员不太配合,比如客户经理有选择性
地录入资料,忽略了自己认为不重要的信息(实际上可能比较重要);产品开发
人员不能客观分析客服中心统计的客户意见,按照自己的意愿开发产品,等等。
这些者无法让CRM的价值得到充分发挥。
建立客户关系管理系统(CRM),可以遵循如下几个流程:
(1)确立业务计划
企业的管理团队和营销人员需要充分理解到CRM系统的价值,对其的需
求定位。
在定位清晰的基础上,结合企业的盈利目标和战略目标,制定出一份
可行的业务计划,让CRM系统的技术功能性与营销人员的专业性进行有机结
合,创造利润。
(2)建立CRM团队
CRM项目是一项长期性、系统性的工程,需要有专门的团队进行开发和维
护,一旦企业内部确定了CRM的业务计划,就可组建专门的团队。
团队的成
员在技术上和产品上都有一定的理解,后期能够对CRM系统进行推广和培训,
使更多的人员熟练使用,发挥其应有的价值。
(3)建立初步信息库
CRM的专门项目团队根据客户的不同需求及服务要求,寻找其与企业的交
互性。
团队的成员在前期需要建立客户信息文件,包括客户的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 综合 金融业务 框架 中国 平安 交叉 销售策略