精品联想集团企业组织创新研究.docx
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精品联想集团企业组织创新研究
联想集团企业组织创新研究
一、联想集团的概况
现在联想集团的母公司联想集团控股公司(简称联想控股),其前身是1984年11月中科院计算所投资20万元在计算所传达室成立的计算所新技术发展公司(简称“新技术公司”)。
公司成立之初,主要业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有关项目,1985年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机也极为畅销,联想走了依托汉化技术经销代理之路,联想迅速成长。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团,现已发展成为以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
目前拥有员工12,000余人;在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部,在全国各地建有数千家代理分销网点;在欧洲、美洲、亚太设有海外平台;1999年实现销售收入203亿元人民币,连续两年位居全国电子百强第一名;联想电脑销售连续四年位居中国市场第一,在亚太地区的市场占有率上升到第一;联想集团是国家120家试点大型企业集团之一,国家技术创新试点企业集团之一联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位,联想系统集成公司成
为国内优秀系统集成企业之一,成为国内最具影响力的高科技公司之一。
诞生20年以来,联想集团一直以稳健的速度成长。
目前公司已摆脱了大多数民营企
业小作坊式的管理模式,向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
二、联想集团的组织创新历程
众所周知,联想集团持续发展,靠的是组织创新。
联想集团在组织创新上,每年都有一次大的“折腾”,其组织变化多,变化快,“直至变到连管理专家都要说‘惊人的混乱’"。
联想所在的计算机行业,技术变化快,市场变化快,人员变化快,竞争对手的竞争策略在变,如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变,结果就只有被淘汰。
企业需要不断地创新,不断地适应变化的情况。
短短的20年,联想经过五个战略阶段,从一家11人的小企业变成有一万多人、产品线很宽的大公司,其组织也经历四次大的创新过程.
(一)初创期(1984-1988)的“平底快船”结构
1984-1988年,公司组织结构比较简单,总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。
业务部包括:
宣传培训、维修、门市和技术实体。
公司内设IBM代理北京中心和集体所有制的商店各一个.这种没有权力等级的简单结构,联想称其为“平底快船”
结构.总经理直接指挥,权力集中,没有层次,能维持组织的灵活性和快速决策.当时人员少(职工数1985年51人,1987年182人);部门少;业务以贸易、技术服务为主,除联想汉卡有一定规模,多数项目业务量不大,能保证彼此之间的沟通;资金紧张,需要集中使用;领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制.实践证明,当时的组织结构与当时联想的情况基本适当,其原因是:
(1)初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。
(2)总体看企业组织结构比较合理高效、统一,为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。
(3)培养了一批管理和业务骨干。
(二)第一次创新(1988-1994)-—“大船结构”
1988-1993年,联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。
联想称这种体制为“大船结构”模式。
1988年6月,香港联想开业,“Legend”品牌开始诞生,PC成为主打产品,同时,联想研发也“四面开花",涉及程控交换机、打印机、主板等。
只是,所有PC的销售都直接归总裁室领导,在销售方式上,仍以直销为主,销售部门分为行业和大区,行业中又分为行业一部、二部、三部和四部,大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区,各部门之间、各大区之间独立核算,各自背负利润指标。
此外,还设有一个批发代理部,从事部分分销业务.
这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工,强调交流和沟通正式化,强调“统一指挥,专业化分工”。
组织结构的主要内容及特点如下:
(1)统一协调。
公司设置一个决策系统,一套服务系统,一个供货渠道,一个财务部门;人员统一调动,资金统一管理;内部实行目标管理和指令性工作方式。
(2)各业务部门,即“船舱"实行经济承包合同制。
1988年起,公司按工作性质划分各专业部,任务明确,流水作业,实行“船舱式”管理.(3)公司实行集团领导,董事会下设总裁(经理)室。
(4)逐步实现制度化管理。
(5)思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合.
联想实行直线职有制的主要原因如下:
(1)规模变大.1987年,联想实现销售收入7000万元,职工人数达182人,已完成了初步创业,开始收入成长期。
随着规模的扩大,继续实行高度集权,一抓到底的“平底快船”管理模式,使高层管理者捉襟见肘,结果是降低决策效率,因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。
(2)实现公司发展战略的需要。
1988年初,公司提出6个战略目标:
抢占市场,营业额1。
3亿元;开辟海外市场,向海外进军;在计算机领导内形成技工贸的产业结构;在全国设点办分公司,筹建生产基地;抓好研究室建设,争取推出2—3
个有效益的产品;在非计算机领域做试探;进行内部管理体制改革,对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点,实行承包合同制.为实现这些战略目标,必须调整组织结构,发挥各方面的作用,使领导工作集中于基本决策上,有效利用企业资源。
(3)防止资源分散。
联想的大船结构有对下的承包授权,但仍是直线制以利集中资源,防止过度分权。
1987年底1988年初,中关村街刚刚发展起来的几百家公司,许多都提出要分散经营。
有人提出联想应该像科海那样—-总公司下面设大堆小公司,虽每个公司都做重复的事,但是都赚钱。
柳传志为首的大多数同志认为,兵力分散,是我国科研、企业管理上的一大弊端,没有一支组织严密、战斗力强的队伍,企业成不了气候,形不成产业,也无从谈起进军海外市场及PC机业。
实践证明,实行大船结构体制,对联想集中资金、人力和进口渠道,确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。
它的另一个意义是为共同发展的信念和价值观创造了条件。
联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。
(三)第二次创新(1994-1997)-—“舰队"组织
随着环境变化,企业规模和范围的扩大,直线制的“大船结构”已难以适应企业发展的要求。
1992年初,公司总裁室提出了事业部的概念,北京和香港分别建立了事业部,特别是香港全面实行了事业部。
随之产生的“大船”变“舰队”的指导思想,提出旗舰领导,计划管理,独立核算的体制调整原则,为公司的改革提供了指导思想。
1992年下半年开始,在汉字系统事业部、小型机事业部实行事业部制。
汉字系统事业部针对发时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况,由公司总裁室决定于1992年秋季成立的。
1993年,该部全面实行事业部制,从开发、生产、销售到售后服务统一规划,统一管理,使汉卡业务有较大发展。
公司给小型事业部充分的自主权,目标是明确的:
那就是完成利润上缴数。
小型机事业部采取一系列措施调动员工的积极度性,在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施,在1993年市场形势萎缩的情况下,他们打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面,跃过千万美元,形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。
1993年,联想集团第一次没有完成计划指标,微机计划销售3万台,实际只销售了2万台.在这种背景下,引发了联想管理思想大讨论,1994年工作会议总结事业部经验,决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制,即向所谓舰队结构体制转变。
公司原有经营部门按产品划分为14个事业部。
在公司总体战略部署和统一经营计划指导下,事业部对产供销各环节实行统一管理,享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
公司设立销售总监、财务总监、成立审计部,健全人事、财务和审计等方面制度,对事业部进行“目标管理”及过程监控。
1994年3月19日,联想集团微机事业部正式成立。
刚成立电脑事业部时(见总经理下的主要部门有:
销售部、市场部、技术部,供应部、综合部、软件中心.杨元庆出任微机事业部总经理,曹之江、袁保玑任事业部副总经理,事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力,微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部,形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。
联想决定调整大船结构实行事业部制的主要原因,首先1994年以来,联想业务迅速扩张,规模也扩大很快,大船结构在企业规模扩大后,决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露;大船结构将权力集中在总部,包括研发营销在内的决策层不能贴近的市场,适应不了激烈的竞争;高层管理者因精力和能力所限,妨碍企业制定合适的战略;不利于调动下属的积极性;不利于培养干部,特别是培养领军人物.京港联想整合后,联想主要事业部的内部组织结构更加复杂。
总的看,事业部内部体制是直线职能体制。
事业部(或专业公司,如电脑公司)的职能部分为两类,一类是管理部门,主要职能是企划部下的有关部门如规划、调查等部;另一类是职能服务或运作部门,主要对基本业务提供职能服务或支持,如研发、采购、制造、物控、质控等部门.联想全面实行事业部意义重大,也极为成功。
这是联想走向成熟的重要标志;在此过程中,联想“建班子、定战略、带队伍"的管理三要素思想逐步形成。
联想微机事业部成立后,联想的主要业务,特别是PC机业务迅速成长。
事业部以微机销售为龙头,统一指挥,消除“内耗",全方位降低成本,当时就完成了4.5万台的销量,取得较好的成果,开始建立全国性的分销体系;1996年微机事业部率先在中国市场上掀起降价“狂潮”,联想台式电脑当年的销量跃居中国市场第一,从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位.1994年以后,各事业部内部组织都是根据业务扩展和经验的积累不断完善的,以至各单位都视内部组织每年的内部调整为正常之事.联想电脑公司内部体制的变化可作为代表.
1995年随着业务扩大,调整了内部组织,主要变化:
(1)为形成高质量的规模生产和采购能力,增设了独立的负责质量的质控部和管理采购及物流运作的物控部.
(2)从销售部门中分离出负责购销结算的商务部,这样,业务更专业化,还能解决过去销售人员既做单又开票、效率低且无人监督的问题。
1996
年组织体制大变化:
(1)销售部和市场部合并,但为整个电脑公司造势和研究的工作上均由公司总经理直接掌管。
(2)成立研发部(研发中心)和技术服务中心,研发部承担研究、开发的职责,并入软件中心的职责,而将培训、维修等职能都交给专门技术服务中心。
(3)供应部更名为制造部,强化快速制造能力.(4)由于电脑外购零件量大、占用资金多,成立专管采购的部门,物控部不负责采购只负责购销物流运作。
(5)成立产品部(实际上成立于1995年底).
(6)成立信息管理部.
(四)第三次创新——快速发展时期(1997-1999)的事业部体制
这一时期,联想事业部体制有了进一步的完善。
1997年管理体制调整的重点是:
(1)加强产品部,设立商用机、家用机、笔记本机、服务器4个产品总经理,研发部门和产品部都可以提出产品开发建议,但由产品部全面抓产品立项和指导开发工作。
(2)强化总部对大区销售的领导,大区销售办公室由北京放到地方,以因应各地日益激烈的销售竞争,又有保证在全国范围内的统一协调。
1998年,根据业务部增加、产品线拉宽细化等情况,电脑公司以产品和市场事业部为中心再次整合创新管理体制。
整个电脑公司分为四大系统:
(1)产品事业部门有台式机、服务器、笔记本、软件、OEM产品等部,各部通过电脑公司的职能部门统一管理有关产品的研发、产品、资料、质控工作。
(2)按七个大区和细分市场划分的市场、销售和有关的管理、服务的部门。
(3)生产管理部门,管理北京和深圳的工厂,工厂按事业部的计划安排生产。
(4)包括规划、人力资源、财务、信息、平台管理、品牌、行政后勤等在内的企业管理系统。
品牌推广部负责企业品牌的总体管理、广告计划和广告费的管理,日常工作由企管经理负责,但重大决策由高度重视品牌资产的杨庆元直接负责。
1999年,最重要的创新整合是联想的板卡事业部及有关业务并入电脑公司。
大陆香港联想整合,建立事业部加强地区平台的建设。
整合主要集中在三个方面:
(1)资产业务的重整,“同类项归并”.联想的事业部在集团内部得到真正的统一。
联想形成6大事业部(或公司),其中电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售是基本的经营事业部或者说是基本的战略经营单位(SBU).
(2)进一步完善公司总部和事业部的集权/授权体系。
第一,基本事业部对产供销各环节实行统一管理,享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
第二,在财务方面,贯彻大财务的管理思想,总部实行统一财务,对外只有一个帐户,事业部财务部门由总部实行统一管理.总部有投资管理办法和预算制度,统一的财务管理及接口制度。
大的投资由总部决定,总部要参与各部门的预算并最终审批,修改和高速预算由总部决定。
第三,在人力资源方面,事业部总经理、副总经理由总部任命;部门经理、副经理由事业部内部决定任命,总部备案。
高级干部培训由总部负责,一般管理干部和技术培训由事业部负责。
薪酬制度由总部统一制定,浮动工资部分由事业部负责。
招聘由总部和事业部共同负责,由事业部决定聘用,但员工档案在总部。
第四,在经营方面,事业部有经营自主权,但大的业务变化、大的经营举措要请示总部,如科技发展公司要做新的业务
-—代理网络产品,必须通过总部;又如原只代理惠普一家的激光打印机,现要代理第二家产品,也要请示总部;如已同意代理第二家产品,再代理第三家产品就可以自己做主,各子公司领导人非常明白,什么事应该请示,什么事自己可以决定。
第五,总部对各子公司实行责任利润考核.责任利润=毛利-费用-(应收款、存货)准备金。
应收款、存货时间长自行贬值,半年贬值50%,超过一年全部减掉.
(3)建立地区平台。
地区平台是联想公司对联想地区公司(如上海公司)的称呼。
整合以后,各地业务都逐渐集中到各地公司,通过地区公司的渠道和支持展开业务。
各地公司都是一个账号,统一运筹或支持联想在各地的共同业务。
地区公司从财务管理角度来看是费用中心,承担与基本产品事业部配合开拓地区业务的重要任务.地区平台的建立,使联想逐渐形成了以产品事业部为基础,以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制。
硕士论文高新技术企业组织创新研究
(五)第四次创新(1999-今)-—子公司体制
1998年启动的ERP(企业资源计划)实施工程,在2000年已基本完成,联想在内部流程管理及信息化方面有了显著改善。
图7-7为实施信息化前后工作效率比较图.这次创新,杨元庆重建了联想PC的销售渠道,将联想的销售体系从直销改成完全代理制,同时严格奖惩制度,并不断根据市场需求成立了诸如PMC(物流控制)、产品部等支持部门。
1999年联想的组织结构与1998年相比,有较大改动,更注重了海外业务的拓展和管理。
2000年7月的季报显示,联想电脑第一季总销量约为51万台,占中国家用电脑市场(包括兼容机)的42%。
2000财年之后,联想开始分拆,神州数码和联想集团二分支浮出水面。
2001年4月,杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划,联想的战略被确立为以互联网为核心,以全面客户导向为原则,以满足消费类(包括家庭及个人)客户和商用类(包括中小企业、大行业大企业)客户的需求为目标,从产品和服务两个维度构筑多元化业务.而为了完成这个战略,联想的组织机构也随之进行调整,按业务划分,成立了6大业务平台:
消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组,各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统.在此阶段,尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司。
三、案例总结
从联想集团的组织创新历程中,我们可以看到,联想的组织创新有一个很明显的规律,那就是,组织环境的变化引起组织战略的变化,而组织战略的变化决定着组织创新的内容。
2001年后公司的发展路线:
全方位进入互连网领域,从单一PC进入到各种接入端设备和局端设备.进入信息服务领域,并逐步深入,以因特网为核心,面向客户构筑产品和服务。
联想致力于推动中国企业信息化的发展。
总之,创新的驱力既是企业组织创新的发动机,又因其局限性可能成为创新的障碍,造成企业组织创新的风险。
因而,在组织创新中应引起高度警觉。
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