管理学实验报告哈雷与将军.docx
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管理学实验报告哈雷与将军.docx
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管理学实验报告哈雷与将军
管理学实验报告哈雷与将军
篇一:
管理学实验报告,哈雷与将军
一、实验目的:
(1)、了解扁平型组织结构与高耸型组织结构的异同以及各自的优缺点。
(2)、熟悉组织结构设计的原则:
目标原则、分工协作原则、权责对等原则、信息畅通原则、人事匹配原则和经济高效原则。
(3)、了解如何建设一个和谐有效的团队。
二、实验准备过程:
按要求分组,每组10个人并一列排好。
三、实验内容:
1、由老师向排在第一位的同学说一段话,再依次向后传递,传递完成后考察最后一位同学
与老师所说的话有无差异。
2、先小组内进行讨论,确定每个字符的动作,然后由老师向第一位同学说一段数字,再一
次向后一位同学传递,传递过程中只能通过肢体动作,不能用语言,传递完成后考察最后一位同学与老师所说的数字有无差异。
四、实验心得与体会
在第一个实验中,在最后的核对过程中发现整条信息遗漏了一整句话,其他信息大意正确,但与原话也存在一些出入。
经过仔细核查后,发现在第一位同学传递的过程中就出现了遗漏,而每次传递过程都会出现一定的信息丢失。
篇二:
哈雷思考题
思考题
1.请结合哈雷。
戴维森公司案例详细分析宏观环境对哈雷公司的影响.答:
因素。
这些因素主要包括人口环境、经济环境、自然环境、科技环境、法律环境以及社会和文化环境。
这些主要社会力量是企业不可控制的变量。
1,人口,经济环境:
案例中,宏观环境既给哈雷创造了机会,也带来了威胁。
哈雷公司创业初期,世界大范围较普遍的代步工具是马匹。
哈雷戴维森他们抓住了机遇,创新技术,设计创造了世界上第一台摩托车。
而且第一年他们卖出了4辆,第二年卖出8辆。
当时,摩托车代替马匹逐渐被大众所接受,市场需求也大大超出了供给。
在此推动下,他们的产量持续增长。
2.社会环境:
20世纪初,尽管摩托车技术在美国迅速发展,但是哈雷凭借过硬的质量打败了Excelsior、Merkel、Thor和Yale等后来崛起的公司,和Indian一起竞争美国摩托市场。
到了1915年,哈雷·戴维森每年能生产18万辆摩托车,与另一家“Indian”摩托车共同垄断了美国的摩托车市场。
随着1918年美国参加第一次世界大战,哈雷·戴维森的所有产品都卖给了军队,战争更促成了摩托车市场的繁荣。
但是,进入和平年代以后,这种繁荣逐渐消失,福特的T型车成了有力的竞争者。
摩托车永远都无法比得上T型车所提供的那种舒适和方便,而且福特将他的汽车标价定得非常之低,低到比哈雷摩托车贵不了多少,甚至于有时候还要更便宜一些。
1953年,“印第安人”摩托车公司倒闭。
美国曾有114家摩托车的制造商,最后只剩下哈雷·戴维森一家了,他们的产品主要卖给美国警署和“地狱天使”之类的黑帮。
3.文化环境:
几十年来摩托车手变成了穿着黑色皮茄克和行为怪异的人的同义语。
人们的这种看法要追溯到20世纪的20年代末至30年代初的经济危机和高失业率年代。
当时有些人信奉一种吉普赛式的生活方式,经常是衣着肮脏,甚至是醉醺醺地骑着摩托车在城市的街道上呼啸而过。
不管实际上有多少骑摩托车的人是那样的,人们的这种观念却已经约定俗成了。
二战后人们更是加深了这种印象。
摩托帮尤其是“地狱天使”之类的黑帮更是增添了人们对摩托车手的反感。
一名佛罗里达的警官说:
“这些骑着摩托车、戴着纳粹标志的小流氓对整个世界及整个人类都怀有一种仇恨,他们是这个社会中的一股危险势力,也是一群该死的讨厌鬼”。
随着人们对摩托车的反感,哈雷·戴维森公司的声誉也愈来愈低下了。
4.自然,科技环境:
20世纪60年代,日本本田公司的摩托车开始进入美国市场。
本田公司的进入,美国的摩托车市场也逐渐热了起来。
美国摩托车市场的新繁荣,实际上是日本本田公司一手造成的。
虽然最初的进展并不顺利,第一年只卖出了167辆。
摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具。
公司创始人的儿子、公司的总裁威廉·戴维森对此也说了这样一番话:
“基本上我们不认为轻便车有多大的市场。
我们觉得摩托车是一种运动型的车辆,而不是交通型的车辆。
即使有人说他买摩托车就是为了交通,那也只是在闲暇时使用而已。
60年代中期,美国的哈雷·戴维森公司在日本本田公司的猛攻下步步退却,使本田的轻型摩托车称霸美国市场。
当年曾一统美国摩托车市场的哈雷·戴维森公司,在1960—1971年美国摩托车市场扩大l00倍的大发展黄金时代,只是龟缩在有限的大型摩托车市场中苟且偷安。
当以本田为代表的日本摩托车以高超的质量为美国人津津乐道之际,哈雷·戴维森摩托车的质量却越来越差,其质量检测不合格率高达50—60%,而日本同行的质量不合格率
尚不足5%。
5:
法律环境:
政府能给以关税保护,以使哈雷有一段休养生息的时间,来证明新班子的管理能力。
1983年4月1日,里根总统终于采纳了美国国际贸易委员会关于提高大型摩托车(700cc和700cc以上)进口关税的议案,使哈雷为之奔波6年的努力总算修成正果。
2.哈雷公司地位岌岌可危,这种情况是如何形成的?
哈雷公司真的无药可救了吗?
若仍有重新崛起的可能,哈雷公司应从哪些方面提高竞争能力?
答:
到60年代初,随着经济全球化的逐步发展,国际贸易越来越频繁,在此背景下,哈雷公司对“日本入侵”却没有丝毫准备。
日本企业由于拥有规模经济性和高效的生产技术,生产出质优价廉的产品,并且通过巨大的广告攻势使数以万计的美国人和欧洲人成为日本摩托车的消费者。
而哈雷公司因为自己的产品形象由于众多小流氓客户而变得让人们反感。
许多年里,哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品,把他们作为最忠诚的消费者。
这样便流失了广大人民群体客户。
而且面对日本本田的进攻,收购哈雷的AMF采取撇油脂策略,只注重短期利润,很少投资设备更新和产品的研究开发,以恢复哈雷公司的市场地位。
较之日本产品,哈雷笨重、噪声、颤动、粗糙而且不易驾驶。
所以哈雷公司因此丧失市场竞争力,公司地位岌岌可危。
不过即使这样,哈雷公司通过技术改革提高产品质量,改变营销策略还是可以翻身的。
1.在不降价策略条件下,哈雷应该认真分析自己的消费群体,重塑哈雷叛逆者的形象。
告诉消费者自己卖的不仅仅是摩托,而是一种生活方式,一种精神价值,而这些精神上的满足是低廉的日本摩托车无法带来的。
2.面对市场营销环境带来的双重影响,坚持自我引领潮流,体现哈雷品牌自己本身的冒险精神。
3.调整公司战略,消费者定位需要向女性和新生代群体靠近
3.就哈雷公司案例,找出日本摩托车厂商都有哪些优势,并分析优势的来源。
答:
日本摩托车厂商(以本田为例)的优势:
1.推广轻便摩托车及针对新顾客群大做广告使公众接受这种全新的交通工具。
2.日本本田摩托车车易操作且安全可靠,价格低廉。
3.拥有着廉价劳动力的先天优势,这导致本田的生产成本远低于美国同行。
另外,日本国内每年对摩托车的需求都在200万辆左右,这个强大的销售基础也使本田公司能保持高产量,从而降低了单位成本。
因此,日本的摩托车出口价格就低得没有一个外国同行能与之抗衡。
4.利用价格低廉、轻便、易于驾驶的摩托车来吸引妇女等及各种年轻顾客。
使本田的轻型摩托车能称霸美国市场。
这些优势的来源:
1.促销策略:
本田力图促进“骑摩托车很好玩”这种观念的确立。
60年代前期,广告的基本主题是“假日与本田”和“寻求快乐,请找本田”。
为了宣传这个主题,本田还必须改善因一些报刊依然广泛宣传的穿黑皮夹克的摩托车手而给人们造成的不良形象。
大多数美国人从来不坐、也不驾驶摩托车,对骑摩托车的人印象极差,这成为本田开拓美国市场时遇到的巨大障碍。
由于广告宣传活动的大力开展,社会公众最终接受了本田的促销主题:
“与佳人相会于本田”。
2.产品策略
本田为进占美国市场,先推出了一种小型轻便摩托车,这种车省油且廉价,每辆售价在300美元以下,而在当时大多数摩托车的售价都在1500美元以上。
并且,顾客可以在3种不同型号、6种不同颜色的货物中任意选择,而此时大多数摩托车生产厂家的品种、式样、型号、颜色都很单调,最多只有两三种不同的颜色、型号可供选购。
这种小“本田”时速80公里,30美分的普通汽油可运行290公里。
产品质量绝对上乘。
1961年,英国一家摩托车厂的高级管理人员考察了本田摩托车之后,广泛宣传道:
“坦率地说,当我们打开机器外盖时,我们简直为机器的高质量而感到震惊,它精密得就像一块手表,没有仿制任何厂家的产品。
”
——生产优势。
本田在进入美国市场的有效策略中,确有某些得天独厚的优势。
日本的劳动力价格不像美国那样昂贵,因而在竞争中具有生产成本低廉的优势。
此外,日本国内市场规模巨大,在这方面本田与其他美国竞争者相比更具有竞争的优势。
日本国内对摩托车的年需求量高达200万辆左右。
在这种销售量大的基础上,保持高产量低成本的生产是完全可能的。
因而,本田能够以外国生产者不可比拟的低价格出口摩托车。
——处理服务问题。
随着销售量的提高,自然而然地出现服务问题。
生产的迅速增长会导致训练有素的技师的严重不足,零部件仓库也出现了严重的缺货现象。
由于这些问题的出现,曾经一度使本田摩托车的增长濒临险境,并影响到公司的长期形象,甚至影响到顾客的忠诚度。
值得称赞的是,本田一旦发现和认识到这些问题,便立即采取补救措施。
大批的技术人员很快培训出来,更多的零部件仓库迅速增设,现存的仓库立即扩建,中间商库存保持在更适当的水平,所有这些,都消除了上述问题对本田的损害。
3.分销策略
本田继续以不断创新的精神进入美国市场,慎重选择经销商场。
从前,大多数摩托车经销商场常常是设在周围公众无精打采、穿黑皮夹克的流浪汉备感舒适的市郊,这里肮脏不堪,嘈杂喧闹,邻居讨厌。
本田独辟蹊径,与众不同,将其经销商场大都设在市中心到1965年,本田在各州设立了1500多家经销商场,确保产品供应及时、方便。
经销商场场址的选择,大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。
全国8000经销商中,属于本田的占19%。
本田除了销售摩托车并提供相应服务外,还积极向经销商提供另一种服务,即开发新市场,发掘新主顾,如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。
到1965年,租金收入达4000万美元左右。
这不仅增加了额外收入,还使不少顾客由租用转为购买。
出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径,通过出租业务,可使顾客了解到摩托车的使用是否顺利、是否经济实用等等。
一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森,而倾向于租用轻便的本田。
4.对出现问题的反应1966年,摩托车的总销售额骤然下降。
尽管本田摩托车销售仍有增加,但比预期的要低,这引起了本田的担心。
出现摩托车销售下降的主要原因是由于越南战争的爆发,越来越多的18岁——25岁的年轻人相继应征入伍。
这部分人就占了本田市场的50%。
此外,银行界越来越不愿借钱给那些达到应征入伍年龄的人。
当然,这些问题都属于各企业的外部环境因素。
对此,本田和任何摩托车制造商一样无能为力,但本田毕竟采取了措施。
面对日益萎缩的市场,它将广告费从600万美元增加到700万美元,并设计出于一个主要针对非应征入伍者的广告方案,这个目标就是妇女。
这是很自然的。
廉价、轻便、易用的摩托车本来就对妇女有着巨大的吸引力,她们既可以购买也可以租用,并且方便、实惠,服务也不成问题。
为了使家庭主妇、学生以及青年职员们都觉得有能力驾驭这种新型交通工具,需要更改产品形象。
最后,终于有越来越多的妇女采取了购买行动。
篇三:
领导模块_案例
领导模块案例
杜启宏:
火锅?
火坑?
“拿重庆摩帮开刀?
!
格老子的,我看你小子不是吃火锅,是往火锅里跳。
”
我叫杜启宏,34岁,是菲力特管理咨询顾问公司的高级项目经理。
上周,头儿说有个重庆威马摩托车有限公司的变革项目,问我愿不愿接。
我打电话给在重庆做咨询的老同学探听情况,他对我说了上面那句话。
老同学说的摩帮,是上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。
这些企业大小不一,有做整车的,有做配件的,也有整车配件都做的。
它们的背景都很复杂,有的出身大户——从军工企业转营生产民用摩托车,有的则是从袁家岗摩配门市部摸爬滚打出来的。
像这次与我们接洽的威马摩托车,就是靠做摩托车配件起家,后来发展做代工,再后来主打自有品牌“威马”,将市场拓宽到全国以及东南亚和西亚的。
听我那同学说,摩帮的江湖味很浓,大多老板都出身卑微,靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。
他们有江湖人的豪气,也有江湖人的多疑。
他们请咨询公司时都很舍得花钱,可如果不能很快见到实效和利益,他们就会觉得你在耍他,立马翻脸就让你走人。
他说,咨询公司与摩帮企业合作成功的例子,他尚未听说过。
听那意思,重庆摩帮俨然就是我们做管理咨询的百慕大。
可是,他忘了,哥不是吓大的,哥是个有理想有追求有人生规划的人。
做事没阻力,如何显示我的实力?
说起理想,我从小的理想是做医生,并不是做管理咨询,那会儿还没听说过这个词儿。
现在想想,这两个职业其实是一码事——都是“保健治病”。
只不过医生诊治的是人,而我们诊治的是企业。
二者都是重体力活儿,医生常常在手术台上一站六七个小时,咨询顾问连续48小时不睡觉做方案也是常事儿。
不过,奇怪的是,这么两个吃苦受累的工种,却会叫很多人干上瘾。
比如我老爸,一家三甲医院的脑外主任,年过六旬了,科里三天不给他排手术他就难受。
我自己呢,虽然每次做项目都累得差点儿过劳死,可做完项目,反倒觉得空落落的,直到接手下一个项目,才会又振奋起来。
所以,我同学的那番话,不但没吓倒我,反而激发了我的斗志。
你说我是看见红斗篷的公牛也行,说我是闻见血腥味的鲨鱼也行,总之,格老子的,威马的项目我做定了!
头儿正发愁这个棘手的项目给不出去,现在见我愿意接手,自然是大喜过望。
我也趁机向他提了个条件,说希望项目完结后,他能向董事会举荐我成为合伙人。
他爽快地答应了。
接手项目后,我就与对方“接口”的人力资源部长吴嘉陵联系。
电话那头,他的声音似乎有些激动,他说希望尽快启动项目。
吴嘉陵的那份迫切和喜悦,让我想起那些连夜排队,终于挂到我老爸专家号的患者,职业的自豪感和责任感陡增。
两天后,我来到山城进行前期洽谈。
吴嘉陵在重庆南滨路的德庄火锅定了最豪华的江景包房欢迎我。
他问我能不能吃辣,我说我这些年走南闯北,没什么是不敢吃的,也没什么是吃不了的。
等菜的时候,我问了问吴嘉陵项目的事,他说这是公司老板高建强的意图。
“高总说公司现在的竞争压力越来越大,再原地踏步,就是等死。
另外,公司这些年扩大了不少,可效率越来越低,高总也想趁机改革改革。
”
“高总想在哪些方面改革?
”我问。
“具体的我也不晓得,光听他说都要改,而且要大改。
你想嘛,要是不大改,他也不会花大钱请你们专家来。
”
我对吴嘉陵说:
“高总要的‘大改’应该是组织再造,这不光要调整组织架构,还要对业务流程和岗位系统重新设置,而这正是我们菲力特公司的专长。
”
见吴嘉陵听得有些茫然,我猛然想起之前他说过他是生产一线出身的,于是,我打了个比方:
“这就好比对摩托车设计进行升级,光是换换外壳,增减几个零部件是不行的,得改电路改系统,甚至连发动机可能都要换。
这是个大手术。
”
听到这里,吴嘉陵眼睛一亮,像是听懂了。
火锅上来了,红油上漂着一颗颗辣椒,我烫了片毛肚,往舌尖上一放。
“还好嘛,没有传说中的那么辣。
”
“杜专家,你是不晓得,我们重庆火锅是越烫越辣,等一下你就有感觉喽。
”
吴嘉陵说得没错,吃着吃着,我的头就懵了,上下嘴唇不由自主地哆嗦起来。
吴嘉陵见状,赶紧举起啤酒杯。
“呵呵,辣惨了吧,杜专家?
来,来,来,喝酒,为项目成功干杯!
”
我一饮而尽,埋下头继续烫毛肚。
火锅越烫越辣是不假,可越辣我越想吃。
吴嘉陵:
成功?
成仁?
我叫吴嘉陵,是重庆威马摩托车公司的人力资源部长。
今天,终于盼到了菲力特管理咨询公司的专家。
要说上海大公司的专家就是不一样,随便什么问题,人家都能总结成高级理念,一套一套的,好多我都听不懂。
话说回来,没得那些理念,我们公司还不是走到了今天。
想当年我和老板高建强在袁家岗摆摊修摩托车,也没啥子理念,全靠胆子大,脑瓜子活泛,想出利用外地空壳厂家的许可证和发票,自己组装杂牌摩托车往外卖,才有了今天的威马。
才20多年,我们的门市部变成了现代化的厂房和流水线,我们的队伍也从当初连老婆带伙计才6个人,变成了现在的1,500多人。
我们威马可不是理念堆出来的,是一颗螺丝一颗螺丝拧出来的。
我就是个拧螺丝的。
原来我一直管生产,后来公司慢慢上了些自动化装配线,高建强说我的知识跟不上了,要送我去学新技术,我不干,都这岁数喽,学啥子学?
再说了,我也就是个初中毕业,学也学不会。
高建强见我不积极,就没再逼我,说要给我换个位子,就让我来管公司的人事。
他对我说:
“吴哥,这个岗位很重要,公司干部提拔哪个不提拔哪个,给哪个发好多工资和奖金,今后都由你管。
工人那里,你是一线干上来的,又是公司的‘老板凳’,你说话没哪个敢不服。
”
我就这样当上了公司的人力资源部长,一转眼这就四年了。
四年里,又是金融危机,又是行业衰退,可公司从来没出过乱子。
前两年,摩帮的好多企业都裁员了,我说服高建强硬是没裁人,只是给干部和工人都降了些工资,算是挺过来了。
因为这件事,公司上上下下都对我爱戴得不行,这两年群众给干部打分,我的分数一直都是最高的。
高建强想搞改革,我也赞成。
别的不说,就说做事效率吧,公司这些年增加了不少部门,也提拔了不少干部,工资成本上去了,却不见效益,你说当老板的能不急吗?
我们民营企业的钱,哪一分不是一颗汗珠儿摔八瓣挣来的?
可是现在公司里头,有油水的事情大家抢着做,没油水的事情大家都踢皮球,部门一开会,全是在扯皮。
高建强也让我带领人力资源部搞过几次“运动”——定规章,立制度,分职责。
可搞了一气,搞不下去了。
都是一起跑天下的弟兄,让我对他们来狠的,我真下不去手。
高建强为这件事朝我发了火,说我就知道做老好人。
他下决心要引入外脑,让外来的郎中来动刀。
请外人来改革,我巴心不得。
你想嘛,改好了,我人力资源部功劳最大;改不好,我一篙杆把问题撑到他们身上,不用我去得罪人。
我手下的人打听了一圈,说有家叫“菲力特”的公司在帮企业搞改革方面很成功也很有名,就是价格贵了点儿。
贵怕啥子?
高建强说了,要请就请最好的,价格不是问题,公司出得起钱。
只是鸡毛吹上天,终究要落地,它得给公司带来实实在在的好处。
老实说,这个项目也关系到我的前途,改好了,高建强说不定能升我做个副总;改不好,别说副总,连我现在的“帽子”也可能没得了。
所以,今天吃完火锅,借着酒劲儿,我对那个上海来的杜专家说了句巴心巴肺的话:
“老弟,我这次可把身家都放在你身上了,你可只许给我成,不许给我败,你不成功,老子便成仁喽。
”
高建强:
摩帮?
魔帮?
我叫高建强,威马摩托车有限公司的总裁。
我们重庆有些老板不喜欢“摩帮”这个词,说太土了,匪气,妖魔化我们的企业家。
我跟他们不一样,我喜欢这个词,因为它代表的是我们重庆的码头文化。
这种码头文化的精髓就是敢说敢做,我们既可以像江湖人一掷千金毫不在乎,也可以像山里人默默无闻埋头苦干。
过去20年,我们就是靠着雄心和胆气,使重庆摩托整车销量占到全国最大的份额,把重庆打造成了摩托车之都。
不过,近年来重庆摩帮的日子越来越不好过了。
这里面有我们自己的原因,本来我们重庆的摩托车企业走的就是低端产
品路线,品质不高,价格也不高,可各企业的老板还要自相残杀,打起价格战来六亲不认,把本来就不高的利润压得更薄。
外因方面,国内禁摩、限摩的城市每年都在增加;国外,我们的出口大本营——越南、印度、墨西哥、巴西这些地方的市场正在快速萎缩。
可以说,重庆摩帮现在已经到了生死坎,不变就得死。
有的摩托车企业已经开始搞四个轮子了,自己搞或者跟别人合作搞,至于搞得赢搞不赢,哪个晓得。
选择汽车作为新的利润增长点也许没得错,但你要看自己有没有那个金刚钻,我们威马没得那个实力,所以我们不打算向汽车产业转型。
还有的企业去搞房地产了,我觉得这叫不识时务,为啥子?
连朝天门卖麻辣烫的都晓得,国家在拼了命地压房价。
跟政府唱对台戏?
除非我脑壳儿进水了。
想来想去,我还是决定做我的老本行。
老辈子讲,三十年河东,三十年河西。
我断定:
等到将来大街小巷里都塞满了汽车,我们摩托车一定会王者归来,不过,那不是现在“突、突、突”冒着烟的这种摩托,而是没有污染、节能环保、更便捷、更时尚的代步和娱乐工具。
所以我们威马必须逐步淘汰落后产能,进行技术升级,全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品,我把这叫做威马的“三高战略”。
从过去到现在,全世界摩帮公认的老大是哈雷。
我有个梦想——做中国的哈雷。
我硬不信我们中国人原子弹、卫星都搞得出来,还搞不出个小小的哈雷摩托。
看着吧,未来我的“哈雷”,仍将保持自由和狂野的精神,而且还增加了绿色环保精神。
有人说我们是末代摩帮,我不信!
我们摩帮一定会再次雄起。
我也晓得,靠我们现有的人员和技术,是没法实现这个梦想的,所以这一年来我一直在想办法,找机会。
两个月前,在一次饭局上,我认识了一个年轻人,叫李采,是一家新动力科技公司的总经理,公司是他和几个同学联合创办的,他们在摩托车新能源技术上开发出一些成果,正在寻求企业方的合作。
我约李采谈了几次,竭力说服他们并入威马。
李采他们讨论了两三个回合,最后提出了几个条件:
除了股份和分配方面的,他们还要求有相对独立的自主权,自己组建新团队。
李采说如果我答应这些条件,他们愿意考虑加入威马。
对于求贤若渴的我来说,李采他们提的条件并不过分。
现在,我离梦想只有一步之遥了,这一步就是组织变革。
于是,我让吴嘉陵请了国内顶尖的管理咨询公司,为我们的变革提供全程咨询服务。
在变革动员大会上,我送给自己和个体员工八个字——威马奋蹄,风雨无阻!
杜启宏:
威马?
危马?
我带着项目组进入威马,开始工作了,我们原以为在这样一家民营企业,员工是谨慎讷言的,不料在前期调研阶段,很多人都踊跃地向我们反映情况,这令我们很欣慰。
这也许与重庆的民风有关,当地人都很耿直。
经过调研,我们发现,威马的内部运营的确有问题。
比如,公司部门很多,但各部门的职能并不清晰。
各部门间职能重叠,一遇到问题就互相推诿,很难界定该由谁来承担责任,决策效率极低。
还有,某些部门编制偏高,冗员突出。
很多年轻员工都反映公司有“老板凳看,新板凳干”的现象。
就说生产部吧,现在是每条生产线上都有一个质检员,都是年资长的员工,而实际上他们的质检工作已经被前端的生产操作员分担了,所以这些“老板凳”上班时经常无所事事,聊天喝茶,有时还轮番躲在角落里甩甩扑克,小赌两把。
冗员多还使业务流程变得复杂起来,一线市场信息要传到管理层那里要经过很多沟沟坎坎。
销售从一线得到的客户反馈,得先汇报给组长,组长汇报给销售部长,销售部长转给营销部长,营销部长再转给生产部长,最后汇报给总经理,然后再调研,再讨论?
?
等到对客户做出响应,市场时机已经过了。
除了在员工中做调研,我还与公司老板高建强深谈过几次。
我深知威马这种企业的组织变革都是“一把手工程”,我必须摸清他的思路、他的要求、他的愿景,才能获得他的认同和支持。
在谈话中,高建强向我详细阐述了他的高科技含量、高品质、高附加值的“三高”战略思想,还跟我说了他想吃进一家新动力科技公司的事。
进驻威马公司一个半月后,项目组的调研报告出来了。
我和高建强又谈了一次。
这次他把我约到一家叫“白鹭原”的茶馆,那是一幢位于南坪的古色古香的庭院,青砖灰瓦,院子里有几株高大的黄桷树,华盖如伞。
茶馆内,古琴袅袅,茶香沁心
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