新QC七大手法.docx

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新QC七大手法

新QC七大手法

所谓的新QC七大手法

到目前为止QC七大手法（柏拉图、查检表、特性要因图、直方图、层别法、散布图、图表），都被当做是调查的手段或技巧，而被活用于制品品质及制造工程管理状态的掌握。

但是今天的QC早就非得TQC（全员品质管理）不可了。

它必须由企业的所有部门的各阶层人员，有组织的参与才能够向TQC这个层次挑战。

因此处在这个TQC时代里，它所必备的QC手法如仍只靠现有的QC七大手法是（旧QC七大手法）不够用的。

正因为如此，以纳谷嘉信为中心的（财）日本科学技术联盟的QC手法开发部，乃于一九七七年发表了“新QC七大手法”。

这套“新QC七大手法”适用于制品的品质设计及生产体系的解析，及尝试各种改善活动的一种技巧。

它不同于现有单纯的数值解析的技巧，而是以管理监督者为中心，动员组织内的全员有效率的收集情报资讯的技巧。

新QC七大手法的顺序及用法

新QC七大手法的作业顺序及使用方法如下所述：

（1）关连图法

能将几个问题点与其要因间的因果关系，予以明确表示的一种手法。

关连图法在作业的过程当中，可以让相关人员对问题点有明确的认识，促使大家获致共通的意见，它具有促进思考转换的优点。

[作业的顺序]

1结合同一目的人员编成小组。

2列出要因（应用脑力激荡法）。

3将这些因果关系作成关连图。

4对其内容作修正或追加。

5整理出重要项目。

6订定对策。

（2）亲和图法（KJ法）

它是针对将来的问题及未知的问题，将收集得到的资讯资料，依其相互的亲和性加以整理汇总，明确地找出应该要加以解决的问题之方法。

KJ法适用于构思作业时，以强化成员的团队精神，且对于那些事为解决问题所成立的专案小组的运作具正面帮助。

[作业的顺序]

1选题。

2语言资料的收集（应用脑力激荡法）。

3语言资料的卡片化（KJ卡）。

4卡片派送整理（分类、选别）

5标记卡片号码。

6作图

7制订解决问题的计划。

（3）系统图法

这是一种将目的与手段用系统性展开的图形，表现其相互关系的方法。

针对为了达成目的、目标所采取的必要手段及策略，以期对问题的全貌能够一览无遗，并探究出重点所在，进而找出达成目的之最佳手段及策略。

（例：

构成要素展开型，策略展开型）

[作业的顺序]

1设定目的、目标。

2提出手段、策略。

3手段、策略的评价。

4制作手段及策略的卡片。

5制作手段及策略的系统。

6目的再确认。

（4）矩阵图法

从问题的事项当中找出“相互对应”的因素，并以矩阵图中是否有交点，表示各因素的关连性及其关系程度，使问题的解决能够有效地进行，这就是矩阵图法。

[作业顺序]

1设定主题（问题的提议）。

2因素的提出。

3探求“相互对应”的因素。

4作业矩阵图形（行、列的配置）。

有L型、T型、Y型、X型、C型等矩阵图。

（5）矩阵数据解析法

这是一种对矩阵图中所排列出来的众多数据，进行预测整理的方法。

在矩阵图中，各因素彼此间的关连不单单只标示◎、○、△等记号而已，而是要把已定量化（可以获得交点）的数值资料经过计算之后，使能便于评价，同时也清楚易懂。

由于矩阵数据分析法是新QC七大手法中唯一的数据解析法，所以能够利用电脑程序展开解析。

（6）PDPC法（ProcessDecisionProgramChart:

过程决定计划图法）

在问题解决及改善计划实施的阶段里，往往会出现许多的困扰或事故，而这些都不在当初拟定计划时的预测项目内。

而PDPC法就能被应用在此种情况下，即在计划阶段的时候，就事先预测可能出现的各种结果，并针对这些结果在事前着手拟定因应的对策，期使结果尽可能的导向所期望的目标。

另外在过程中，若出现预测外的问题时，也能够即刻修正方向，向既定的目标前进。

（7）箭头图法（ArrowDiagram）

它是为了让各式各样的作业依照复杂的顺序，在实施的同时也能顺利地达到目的，所采取的将顺序与日程计划予以明确化，且让进度被有效率管理的一种方法。

它能促使单项作业所需工时的缩短。

[作业顺序]

1选题。

2将必要的作业名称全部列出。

3记入各项作业所需的时间。

4制作作业顺序的流程图。

5检讨缩短生产期间的方法.

关连图

这里要说明制作中央集中型的问题重点，要因关连图的方法。

图1是对应于制作步骤的图表。

步骤1将决定的主题中，未进入良好结果状态的项目，譬如用“为何没有得到~结果”的表示，在标签上用红色笔写下来。

步骤2用黑色笔各写5张标签，明确的以主语和述语表示出影响主题的原因。

步骤3展开大张模造纸后，将记有主题的标签摊开于模造纸的中央部分。

步骤4各自读出标签上的记载事项后，检讨其内容，将内容相似的集中在一起，在模造纸上集成族群。

步骤5由族群中找出一次原因、二次原因、三次原因。

。

。

。

。

。

“为什么、为什么”地重复探讨后，将之以系统的因果关系加以展开，先将全部的标签用虚箭头线连结原因结果。

步骤6由全体成员共同探讨，直至找出原因和能够把握主题的现象为止，并追加标签和更改箭头线使其更加适合。

步骤7当把握了大概的原因后，再总观全体和校对族群间的关连性，用箭头线连结互相有关连的项目。

步骤8将标签粘贴在模造纸上，并记入主题和组员姓名等必要事项。

步骤9由全体成员来讨论，并举出认为将会成为更大影响的要因，加以色彩或粗线框来表示。

（如图1的打点号和斜线的事项）。

此时，可以各人的权重采分法，如以一分、二分来区别，有极大影响者为二分，轻者打一分的权重等级，加以采分亦可以。

步骤10用文章的形式整理上面制成的关连图，以利第三者看起来一目了然。

亲和图

小组的制作方法

下面说明的是由小组方式制作的方法

步骤1决定主题

步骤2利用Brainstorming法（BS法）来收集语言资料（表2为BS法的各种规则）。

表2BS的基本法则

1禁止批评：

绝对禁止对他人的发言，有所批评和反对。

2发言之自由：

让各人的发挥，有自由自在的发言权利。

3欢迎多数之提议：

创意愈多愈好。

4归纳与改善：

征求他人发想的归纳和改善，听取他人的发言。

步骤3全体成员一起讨论，以便让各人都能了解，所收集的语言资料之实在意义。

将那些不甚合适的表现语言，意思模糊不清的和具有多种解释的语言资料，重新改写成更为明确的语言资料。

步骤4依个人制作法所说明的步骤3-步骤10的方法，由成员一一来讨论，并进行制作亲和图。

尚有以下由小组来制作的方法。

1用玩扑克牌的要领，将资料卡分配给各成员。

2由一位成员念出他手中一张资料卡的记载事项后，摆在桌上。

3要求其他成员，查看他们手中是否有亲和性的资料卡，若有的话，就请他拿出来摆在桌面上。

依此要领来完成归纳资料卡的工作。

这是一种由小组来归纳资料卡的简便方法。

不过，这只是一种限定资级团队中的方法而不能表达全部资料中的亲和性呢！

所以应了解在以品管圈等使用这种扑克牌方式来归纳资料卡时，尚有上述缺点的事实。

系统图

属新QC七工具之一的系统图，遇方策太大或抽象的情况，对目标的达成不遗漏地导出有效且具体的方策极为有效。

系统图在具体的方策追求之顺序1“实施顺序的检讨”上亦有助益。

2）何谓系统图

系统图就是达成目的的手段（方策），以目的与手段的关系，一面分枝展开，一面有系统地去追究，求取具体手段之手法。

3）系统图活用的顺序

顺序1明确基本目的：

将基本目的以“把○○变成○○”“为了○○变成XX”的方式写在用纸的左边。

例如：

“为了提升顾客拜访率”等。

若有限制条件可记载于基本目的之下方。

顺序2追究一次手段：

为达成基本目的追究一次手段，以“把○○变成XX”的形式记载于基本目的的右侧。

例如：

“把担当的顾客数平准化”等，一次手段用抽象性表现即可。

手段的追究，透过相关人员参加相互交谈的方式，比一个人做来得有效且较完整少遗漏。

顺序3追究二次手段，三次手段：

把一次手段当作目的，追究如何才能达成此目的的二次手段，并记载于一次手段的右侧。

例如：

“再检讨业务的分工”等。

如此做法，三次，四次。

。

。

依次追究手段并记载于右侧。

追究至具体的手段为止。

提出手段时，别忘了确认是否以“把○○变成XX”的方式表现目的与手段的关系是否成立。

顺序4确认目的与手段的关系：

确认追究出来的手段付诸实施的话是否可达成目的，如果有尚未能达成之情况发生时，应再检讨追加手段。

活用实例

主题“提升顾客拜访计划达成率”

本实例针对基本目的做了三次手段的展开，如遇到抽象性的情况时，将手段以“期待效果”做评估来缩小范围也是种方式。

读者千万注意，不要随便地用“可行性”做评估（参照图3）。

矩阵图

主题：

素材外观不良的T型矩阵图

汤回不良

◎

○

○

◎

◎

◎

◎

◎

○

烧付

○

※

◎

◎

※

◎

◎

○

※

表面砂孔

○

※

○

○

○

○

※

※

表面拉模

※

◎

◎

○

◎

○

※

※

◎

现象

材质

异物附着

表面粗度

温度

射出压力

时间

冷却系统

离型剂

角度

原因

工程（发生源）

溶解

溶解炉溶解

◎

◎

◎

※

除渣

○

◎

※

分光仪分析

◎

○

模温

※

◎

○

○

压铸

压铸机给汤

◎

◎

○

※

射出

○

※

◎

◎

○

○

※

型开

○

○

◎

◎

※

切断

夹持

○

◎

※

机器手臂切断

◎

○

※

研模

◎

○

堆积

堆积

○

◎强关连○关连※弱关连

PDPC法用于执行计划

PDPC法可利用于研究或技术的开发、长期的慢性不良对策、营运活动等的解决没有足够的资讯可加以利用时、预测事态流动方向困难时，另一是二种情形重迭时其解决问题之执行计划的策定所使用。

以时间的经过顺序，用箭头线结合的图形做自计划开始到决定一个或数个的最终结果之过程和顺序的方法。

在PDPC法中，为实行计划所拟定的原始图形，是不可能不对原图加以修改而一直使用下去的。

当你发现新的事实要应付时，就应该再追加一些突破阻碍因素的手段，重新制作PDPC图形，这是它的基本原则。

制作图形上有不少非强制的性质，下面将解说它的一般规则和制作的顺序。

PDPC法的基本规则

（1）图示记号和其名称

图4为表示使用于PDPC法上的各种记号和它们的名称，均可以使用1法和2法的记号。

在PDPC法制成的许多过程中，最适合用箭头粗线来表示已经实施的过程，将其加以区别于其它的过程，使其明了。

（2）由上往下或自左而右的方向来表示其时间的经过情形。

以图5加以说明二种实例的形式。

（3）可在过程中途将箭头指向相反的方向，譬如从起点重新开始和在中途加以修改。

这种情形则表示事态处于停顿中。

此时PDPC图形将成为部分的封闭箭头图（与箭头图法大有异曲同工之点）。

也就是容许有回馈循环之余地将这种状况以图6加以表示。

（4）可将先行的状态当中途的经过而再次加以利用。

就是若有必要时，可以将同一种作业加以重复使用之。

箭头图法

新QC七工具之一的箭头图法，适用于最适策的追究之顺序1“实施顺序的检讨”、顺序3“阻碍的预测及事前防止方策的检讨”及时间的估算等，第5步骤“最适策的实施”的实施计划之规划亦相当有效，且在经营资源的分配检讨上亦有助益。

（1）何谓箭头图法

箭头图（ArrowDiagram）就是为了计划的推展，将必要的作业之顺序关系用箭头与结合点以图形表示之，使日程管理上的重要径路能很明确，是一种有效的制作日程计划及计划进度管理的手法。

（2）箭头图活用的顺序

顺序1将必要的作业记载于卡片上：

从工作开始到终点，必要实施的作业全部列出，并记载于卡片上。

顺序2决定作业顺序：

将开始点写在用纸的左侧，一面检讨作业的前后关系，一面排列卡片至终点为止。

此时要充分检讨那些是某作业之前应实施的作业（先行作业：

图7中对D来讲的A），那些是其作业之后应实施的作业（后续作业：

图7中对A来讲的D），或是可以并行的作业（并行作业：

图7中的A与B）

顺序3用线连结作业卡片：

依下列规则用线连结卡片。

·实线的箭头：

表示作业（图7中的A，B，D）。

·虚线的箭头：

表示非作业，无实际作业也不需时间（图7中的C）。

·圆圈：

称为结合点，表示一件作业的始点或终点（图7中的1-4）。

①②④

③

图7箭头图的概念图

·先行作业：

作业A未完成则作业D无法开始时，A称为D的先行作业。

·后续作业：

若决定作业A完成后则作业D即可开始的话，D称为A的后续作业。

·并行作业：

作业A与B可同进并行的话，称A与B为并行作业。

顺序4进行顺序或作业的点检、追加、修正：

检讨作业顺序，有矛盾的话变更作业顺序，发现有遗漏的作业时即追加使其完整。

（参考）对个别作业预估必需花费的时间后，可计算出每一作业最早可开始的时刻（最早结合点时刻）及最迟可完成的时刻（最迟结合点时刻）。

活用实例

主题“缩短来车在站内停留时间”

本实例的方策实施事项，都有标示内容、顺序及期限。

因此，实施事项的事前检讨变成可能（参照图8）。

图8“缩短来车在站内停留时间的方策”之箭头图