新编物业管理企业物业经理手册.docx
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新编物业管理企业物业经理手册
YOURLOGO
新编
物业服务公司
物业经理手册
年月
项目经理五大模型79条评估标准
一、客户意识(权重:
25%)
序号
评估项目
1
把客户满意作为出发点开展工作
2
快速响应客户需求
3
有同情心,站在客户角度理解客户需求
4
整合内外资源,满足客户需求
5
让客户能随时找到自己
6
展示意识细节,赢得客户的赞许
7
举一反三,在考虑成本因素下,充分满足客户类似的需求
8
宣传工作方案,让客户全面了解意识意图
9
从表面上无关事情中,获得满足客户需求的启示
10
分析、研究客户的潜在需求,并努力寻找适度成本投入下的意识方案
11
在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色
12
把每一次投诉都当作提升客户体验,增强满意感的机会
二、品质意识(权重:
20%)
序号
评估项目
1
熟悉工作原则、品质标准和管理规范
2
将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程
3
帮助员工理解(宣讲、培训)品质标准和管理规范
4
分析工作措施对客户体验的影响
5
工作符合事先设定的管理标准(成本预算、目标计划、客户满意)
6
分析投入与产出的关系,进行工作目标选择和投入决策
7
设立衡量效益的客观标准,来衡量工作产出(费用预算、成本投入、客户满意)
8
身先士卒,为员工树立高标准工作的榜样
9
鼓励员工提出改进建议
10
倡导一次性把工作做好
11
时刻留心和应用工作品质提升的信息
12
将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式
13
持续不断地改善管理方法(降低成本、提高效率、改善品质、增加收益)
14
有创新精神,采取行动达成创新目标(优化服务模式,改善工作流程,提炼管理体系)
三、团队建设(权重:
30%)
序号
评估项目
1
明确团队工作目标,并在团队内达成共识
2
明确成员职责范围,根据员工能力相应授权
3
给员工及时的绩效反馈
4
向员工传授(示范、建议、指导)正确处理问题的做法
5
帮助下属树立发展目标,促进下属成长
6
在团队内分享有关工作进展的信息
7
运用多样(写信、面谈、例会、走访)沟通手段
8
站在员工角度倾听员工的心声
9
尊重、信任员工,包容下属的不同个性,尊重个人习惯
10
把下属问题和失误当成指导(正面期待、对行为不对人)其成长的机会
11
采取措施(关怀鼓励、集体活动)提高队伍凝聚力
12
通过解决疑难问题,树立个人威信
13
和其他部门合作过程中,取得双赢
14
当团队利益与组织利益发生冲突时,能以组织利益为重,适当牺牲个人/小团体利益
四、问题解决(权重:
8%)
序号
评估项目
1
面对问题苗头,首先关注的是对客户生活的影响
2
快速响应,主动与客户沟通,把握客户期望
3
责任范围内的事勇于做出承诺
4
让客户参与选择解决方案
5
和客户确认工作进展
6
与公司及地产沟通解决方案,获得内部支持
7
主动解决小问题,以缓解更大问题的压力
8
把握法律底线的同时,对业主适当妥协
9
利用第三方管理业主期望
10
举一反三,排除隐患
11
通过融洽关系等手段,迂回解决难题
12
面对困难有执着精神,坚信自己能够成功
五、危机处理(权重:
10%)
序号
评估项目
1
对紧急事件快速反应
2
沉着冷静、不逃避
3
紧急情况下勇于站出来
4
控制局面、通过理性分析,快速平息客户情绪
5
整合内外资源解决难题
6
信息沟通透明化,避免因小道消息产生误解
7
明确责任,合理转移业主的关注目标
8
妥善处理,不留后遗症
9
紧急情况下,有效使用法律手段
10
和业主打成一片,防止其形成不良群体
11
提前采取行动(正式、非正式渠道),发现机会,解决潜在问题
六、关系维护(权重:
5%)
序号
评估项目
1
尊重业主,主动和业主沟通
2
观察业主的日常生活细节,了解其需求
3
通过各种方法拉近和业主的(心理)距离
4
向客户展示自己所花精力,赢得对方的理解和信任
5
关系受损后,能抓住合适机会,融洽和客户的关系
6
和关键客户(业主、业委会、政府)建立亲密的私人友谊
7
没有组织的正式指令,投入心力维系和客户的关系
8
促使客户口耳相传,提升公司口碑和形象
七、压力管理(权重:
2%)
序号
评估项目
1
理解个人定位和工作职责的要求
2
控制不当行为的冲动
3
主动应对挑战,不回避困难
4
心态乐观、积极、自信
5
通过合适的、可以接受的方式(调节、缓解)处理压力
6
过滤压力,不直接将压力转移给下属
7
在压力非常大的情况下,也能让他人冷静下来
8
在强压力工作环境下,发现工作价值,体验生活乐趣
项目经理必备9大能力
一、良好的法律、法规和依法履约的意识
物业项目经理作为项目管理第一负责人,必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则,如《物业管理条列》、《住宅室内装饰、装修管理办法》、《物业收费管理办法》、《贯彻落实全国物业管理条件的实施意见》等一系列指令性文件。
只有熟练掌握了这些法律、法规,才能使物业管理工作有法有据、有条不紊地展开;同时,物业项目经理也必须掌握物业管理公司与开发商签订的《前期物业服务合同》、与业主签订的《前期物业管理服务协议》或与业委会签订的《物业服务合同》,明确掌握合同内所规定的权利和义务,以及收费标准、期限、时间等一系列条款,这样才便于今后开展各项物业实务操作。
做到有法可依。
二、良好的沟通和服务能力
住宅物业管理面对社会方方面面的监督检查,如街道、社区、派出所、房管处、规划局,以及城管、交警、消防、环保、绿化等部门。
所有这些公共关系都需要物业项目经理必须具备一定的亲和力,以沟通协调各方面关系的能力。
即便是一方面关系的僵化,都会产生各种各样的后果,给物业管理处的正常运作带来麻烦,而物业项目经理与广大业主和员工的及时沟通,则更有利于化解各种矛盾、解决各类问题、树立管理处主任的威信,便于物业管理各项工作的顺利开展。
客户服务周全。
服务是永恒的主题,物业主任应树立“永远想在业主前面”的思想,认真观察、了解业主(客户)的实际和潜在需求,延伸和拓展服务项目,确保服务内容的多样性,提升业主(客户)的生活品质和满意度。
三、优秀的品德、良好的敬业精神
“满足广大业主服务需求”应视作一个管理处主任的最高目标。
就目前现状来说,物业项目经理应该是一个苦差事,不仅要具备良好的素质,而且还必须要有敬业奉献精神,要有吃苦在前、享受在后、“先天下之忧而忧”的精神。
要使物业日常管理能够正常运作,还需要考虑和预见本管理处所辖范围内的人和事,防患于未燃,这就需要一个物业项目经理全身心投入,例如手机必须保证24小时开机;遇到突发的紧急事件而下属不能处理时,物业项目经理不管风吹雨打,必须赶到现场亲自处理。
要有模范者的姿态领导。
物业经理必须身先士卒,模范遵守和执行公司各项规章、标准和程序,忠于企业,勇于承担责任,不推诿、不退缩,充分发挥好“头狼”的作用。
四、良好的组织协调能力和管理能力
一个物业管理处必是由一个团队组成,其人员包括客服管家、保安人员、维修人员、保洁人员。
一个物业管理处少则十几个人,多则上百个人,要把这些来自五湖四海的性格、喜好、文化层次均不同的员工,揉合成一个理念一致、步伐一致、全心全意为广大业主服务的团队,需要项目经理付出极大的心血来精心浇铸。
如果没有一定的组织协调能力,那么结果是可想而知的。
全面管理,不求精通,但求全面。
物业管理行业,外部关联部门多,服务对象差异性大,服务内容涉及门类杂,专业性和科技含量广,内部管理上员工层次多,行业整体职业素质有待提高,对项目经理的专业知识、管理技能和经验要求比较高。
五、利用物业管理平台的经营意识
现在的物业的管理来说,普遍处于微利、保本或亏损状态(在5年以上的住宅物业小区管理中表现得尤为突出)。
同时,物业收费标准及收费率普遍不高,广大业主还普遍存在着“房子是我买的,物业不是我选的,交不交费与我无关”的观点,甚至对服务要求无限多,一旦发现某些物业服务瑕疵或者是房地产开发商遗留的质量问题,均认定为物业服务不到位,从而拒付物业费。
因此,作为一个物业项目经理,如果没有良好的经营头脑,那么这个管理处的盈利水平将是大打折扣的,因运行不当而导致的亏损是难以挽回的。
管理处主任必须要用好、用足政策给予管理处的经营平台,来弥补物业管理处收费标准低、收费率普遍不高的欠缺。
六、必备的本、费、税、利观念
作为市场中自负盈亏的物业管理公司,除了要取得良好的社会效益外,盈利是企业所追求的主要目标之一,而一个项目管理处经常运营的用工成本、服装费、保安用具、保洁工具、办公经费以及水、电费、税金等一系列开支也是必不可少的,如何有效用足、用好成本,真正做到“少花钱、多办事、办好事”是有很大学问的,这就要求项目经理具备一定的财务知识,合理、有效地运用各种手段,控制好本、费、税、利,才能使物业管理处有一定的回报,才有条件改善员工的福利水平,这样才能留住人,使管理处工作高效运行。
七、对现有物业结构、环境、绿化、设施设备管网走向的了解程度
对于物业基本面的了解,是作为一个优秀项目经理的基本要求,为此就要求项目管理处必须参与到该物业的前期介入工作中。
介入工作认真细致与否,在今后的正常管理中会有很明显的反映,尤其项目经理对开发商设计理念的了解更为今后的外立面装修尺度有很好的把握。
第一,对物业结构的了解,便于直接参与制定装修管理制度以及装修管理难点的排解;第二,对运行环境的了解,对内部环境的熟悉,便于合理安排员工,节约成本开支;第三,对绿化的了解程度,便于参与绿化管理及决策;第四,对于设备、设施的了解,便于制定一年一度的维修计划,研究如何节约维修资金、科学合理安排维保时间,使有限的设备、设施最大限度地有效利用;第五,对于管网走向的了解,便于开展各种应急抢修工作,避免因管网故障给广大业主带来诸多不便,排解纠纷,赢得良好口碑。
八、运用各种有效手段,充分调动广大员工主观能动性的能力
面对十几或上百名员工,能不能充分调动员工的主观能动性最能体现项目经理能力。
一个管理处除了必要的职责分工及制度管理以外,广大员工的主观能动性发挥的优劣,很能体现项目经理的管理水平高低。
如应对突击检查时的合作精神;每个员工以管理处为家的敬业精神;奖罚措施的贯彻落实;员工发生临时碰到的困难互帮互助精神;公开、公平的末位淘汰制建立和运作;首问责任制在员工日常工作中贯彻落实等方面。
项目经理要有效运用各种管理手段,来保证管理处始终保持是一支高效、精干、能应对各种突击检查与考核,拉得出、打得响的团队。
服务标准要严:
坚持质量第一的指导思想,实施标准化管理和规范化服务,将物业管理中的业主接待、保安、保绿、保洁和保修等专业服务内容形成统一的服务标准和作业标准,使每一项工作、每一个环节够有章可循、有法可依,避免因人为因素造成操作过程的随意性。
九、处理各类突发事件的应变能力
这是考验一个项目经理是否具备很好的应变处事能力,能否使物业损失降到最低。
而所有这些结果,均是事后进行分析比较得出的。
为此,项目经理就必须具有相应的素质、广博的知识,并且办事果断,否则所造成后果将会比预见的还要严重。
人力资源管理
★人力资源管理框架图
定期面谈,处理好员工申诉
员工月考核,职员工季度考核,年终考核
根据业绩考核、等级考核,调整薪酬
考勤,请假制度
考核晋升
员工转职工,职工转职员及职务晋升
人力资源管理
辞退不合格员工,末位淘汰率5%
做好在职辅导和对下属的培养工作
培训开发
招聘录用
根据能力,结合部门经营情况确定薪酬
做好个人,帮助下属进行职业生涯规划
签定劳动合同,购买社会保险
培训计划的制订、实施和效果检查
编制各岗位说明书
组织架构
招聘到合适的人员,合理安排岗位
熟悉管理服务区域,合理设计组织架构和人员编制
培养良好的员工关系,关心员工生活
建设优秀的团队,培养合作精神
根据员工满意度调查,采取措施
定期开展有特色的员工活动
员工关系
★管理项目负责人人力资源工作的权限和程序
序号
工作内容
部门经理权限
工作程序
办理期限
1
部门组织架构和职务说明书的制订和调整。
承办
根据本部门情况编制,主送人力资源部经理,抄送分管总助。
变动后15日内
2
人员编制的制订与修改
承办
根据实际情况制订和更改部门编制,主送人力资源部经理,抄送人力资源部招聘管理员。
根据实际情况调整
3
人员招聘与录用
审核
部门根据岗位空缺情况,将招聘条件主送人力资源部招聘管理员,抄送人力资源部经理。
所有人员由人力资源部统一招聘、调配。
部门如有关系需要安排人员就业,需通过公司统一考核,同等条件下可照顾优先录用。
根据岗位空缺情况
4
劳动合同
审核
所有员工到岗一个月内须签定劳动合同。
审核《签定劳动合同审批表》,主送招聘管理员。
每月25日前
5
职员入册
承办
职员到岗一个月内根据工作表现决定是否填写《员工登记表》(俗称大表)。
如填写需在《员工登记表》上加签部门经理意见(不签名字),资料统一上交人力资源部薪酬福利管理员。
每月20日前
6
职员转正
承办
新职员接受公司强化培训与集团NEO培训后具备转正资格。
根据职员表现确定转正时间,在《万科企业股份有限公司职员转正审批表》填写意见后(不签名字),将资料上交薪酬福利管理员。
每月20日前
7
职工转正
审核
部门人事管理员填写《转正审批表》,部门经理审核签署意见,主送薪酬福利管理员。
每月25日前
8
员工转正
审核
员工主管上级填写《转正审批表》,部门经理审核签署意见,主送人力资源部。
每月25日前
9
部门月培训计划
审批
主送内部培训管理员,抄送培训组。
每月3日前
10
在职辅导
承办
按层阶培训体系的要求,针对部门基层员工的状况进行在职辅导。
11
主管级人员任免
承办
根据日常表现,部门经理提出主管任免,主送人力资源部经理。
免职人员部门提出免职理由,主送人力资源部经理。
根据岗位空缺情况
12
主办、员工班长级人员任免
审批
对拟升职人员进行培训、考核及班组内满意度测评,签发人事任命,同时主送薪酬福利管理员,抄送人力资源部全体。
免职人员部门经理要进行面谈,签发免职决定,主送薪酬福利管理员,抄送人力资源部全体。
根据岗位空缺情况
13
加薪
承办
审核(员工加薪)
根据工作业绩,确定加薪后填写《薪金调整表》,主送人力资源部经理。
每月25日前
14
办理保险
审核
审批《办理社会保险审批表》,主送薪酬福利管理员。
所有员工转正后须办理社会保险和人身意外保险。
每月10日前
15
加班汇总表
考核汇总表
审批
根据实际情况审批后,部门备案。
制订工资前
15
工资
审批
审批工资表签字。
每月5日前
17
暂住证
审批
审批《办理暂住证审批表》,主送招聘管理员。
办理月份15日前
18
考勤汇总表
审批
审批《考勤汇总表》,主送薪酬福利管理员。
职员每月30日前,员工、职工每月5日前
19
岗位证书
检查
检查部门人员的持证上岗情况
每月
20
请假
审批
员工15日内病、事假、探亲假
管理人员、技术员7天内的假
主送薪酬福利管理员
审核
员工15日以上的病、事假
管理人员、技术员7天以上的假
主送薪酬福利管理员
21
员工面谈
承办
每年一次,面谈内容包括工作生活中的收获及疑问、职业生涯规划等内容
22
处理员工申述
承办
对员工申述的问题,三个工作日内给予答复,答复的内容包括事情调查结果、拟采取的措施等,鼓励员工提出中肯意见。
23
落实员工满意度调查需整改的内容
承办
按公司每年两次的员工满意度调查情况进行整改,监督整改计划的落实情况
24
监督部门各人员直属上级的工作方法与状态
监控
定期了解部门内部班长、主办、主管的工作方法与工作状态,并进行必要的指导与改进。
25
辞退各类人员
已转正并由部门提出辞退的,必须符合以下条件:
1、试工期内的;
2、严重违反劳动纪律;
(对于不属于严重违反劳动纪律情况地,一般按先发过失通知书→警告通知书→辞退流程逐级处理)
3、劳动合同到期。
对于不符合以上情况的,部门经理在辞退时必须提前一个月通知员工,否则要发一个月的代通知金及每年司龄一个月的补偿金。
对已转正辞退的人员填写《离职手续表》,签字后主送薪酬福利管理员。
进行离职面谈。
26
各类人员辞职
审核审批《离职手续表》,进行离职面谈,主送招聘管理员,抄送人力资源部经理。
主管人员离职主送人力资源部经理。
★职业生涯规划流程
确定发展途径和方向。
与员工进行一对一的面谈或有效的沟通,确定发展目标,寻找差距。
根据个人及公司发展需求,发展途径,对员工的能力进行分析
不断调整以达到目标,进入下一阶段的职业生涯规划。
根据设计的方向,提供个性化的培训和锻炼机会,缩小差距。
品质管理
★品质管理框架图
文件控制
体系文件的培训
文件的编制、更改、报废
品
质
管
理
QCC活动
品质改善
预防
其它潜在不合格
顾客反映比较集中的需求
顾客意见调查中急需解决的
失效的检测仪器
突发事件和质量事故
供方的不合格产品和服务
顾客有效投诉
各类检查中的问题
内外审不合格
每年一次
外审每半年一次(抽检)
每半年一次内审
质量记录的借阅和报废
质量记录的归档
现场质量记录的管理
内外审
纠正
管理评审
质量记录控制
外来文件的控制
体系文件的保管和保密
财务和经营管理
★财务和经营管理流程图
争取收支平衡
了解管理处各年度经营情况
N
严格控制
降低成本
开展多种经营
分析亏损原因
盈?
保证大项收入
合理控制成本
Y
定期进行财务分析,采取措施
说明:
1、严格控制成本是管理处经营工作的重心,向全员灌输成本理念。
2、合理维护各类设备,降低运行成本。
3、考虑将客户资源转化成经济效益。
★管理项目负责人财务和经营管理的权限和程序
序号
项目内容
权限
主送
附件/备注
1
付款单
审核
2
停车场发票使用情况
不定期抽查
3
拖欠款减免
承办
总经理
4
季度管理报告财务部分
审批
重大调整须经财务部同意
5
日常经营性费用
2000元以下
审批
2000-5000元
审核
相关职能部门
5000-10000元
承办
相关职能部门审核,分管总助审批
10000元以上
承办
相关职能部门,分管总助审核,总经理审批
6
5000元以下的非经营性费用
会务、培训、员工活动、员工福利费
承办
人力资源部审批
仪器仪表、品质活动费
承办
品质管理部审批
书报费、社区文化费用
承办
总经理办公室审批
7
5000元以上的非经营性费用
承办
相关职能部门审核,总经理审批
8
工程劳务合同
2000元以下
审批
2000-5000元
审核
相关职能部门审批
5000-10000元
承办
相关职能部门审核,分管总助审批
10000元以上
承办
相关职能部门、分管总助审核,总经理审批
9
交际费
1000元以内
审批
1000-2000元
承办
相关职能部门审批
2000元以上
承办
相关职能部门审核,总经理审批
10
差旅费
承办
总经理审批
说明:
1、监控出纳建立拖欠款明细帐、预收款明细帐、现金日记帐,押金备查簿、停车场发票登记簿、资产手工明细台帐、交际应酬费台帐。
2、保管好部门历任财务人员交接单。
★
租售管理流程
租赁业务管理处独立操作
转让业务管理处负责现场接待和委托书签定
订金、房款、佣金及其他租售款项均须由财务人员经手,并出具公司正式收据
发挥属地优势,控制和拓宽房源
设立年度租售目标
指定租售负责人
安排其接受租赁中心的培训
佣金分配:
出租业务租售中心提10%
转让业务租售中心提50%
减免佣金,报租赁中心
提取佣金:
租赁为月租的50%
转让为交易价的1.5%,最低不低于5000元
及时上报租赁信息
保存租售资料至少2年
组织实施
信息管理
★管理项目信息报送方式和时限
序号
信息类别
内容描述
经理
职责
主送
抄送
报送时限
报送方式
1
信息半月报
部门主要工作完成情况及计划描述
审批
2日、17日PM17:
30前
上载内部网
2
信息快报
重要性较高,部门正面事件
审阅
总经理办公室
分管领导
1个工作日内
邮件
3
突发事件
体系文件规定的内容
审阅
品质管理部
分管领导
总经理办公室
1小时内
邮件
电话
4
投诉信息
各类服务、管理投诉
审阅
品质管理部
分管领导
总经理办公室
1小时
邮件
5
入住信息
统一入住楼盘
审阅
当天
网上公告
6
租售信息
租赁、转让信息
审阅
租赁中心
当天
邮件
7
管理报告
管理处季度管理报告或周工作简报
审批
分管领导
总经理办公室
季度首月20日前
上载内部网
8
会议纪要
部门级重要会议
审批
分管领导
总经理办公室
会议结束3日内
上载内部网、邮件
9
小区荣誉
国优、省优、市优及其它各种奖励、称号
审阅
总经理办公室
分管领导
获得荣誉当日
信息快报
10
工作计划
月工作计划
审批
分管领导
每月1日前
信息网工作计划管理系统
11
工作计划
完成情况
上月工作计划完成情况
审批
分管领导
每月1日前
信息网工作计划管理系统
12
媒体采访
采访要点、报道全文
审阅
总经理办公室
分管领导
采访2个工作日内
邮件
13
媒体曝光
即将或已发生的媒体负面报道
审阅
总经理办公室
品质管理部
分管领导
事发1小时内
邮件
电话
说明:
1、部门经理是本部门信息管理第一责任人,对部门发出的信息负有直接责任。
2、重要信息必须以邮件形式按限定级别发送,不得通过信息网络发布;
3、报送时限如遇节假日顺延,重要信息除外。
行政后勤管理
★资产管理
资产报废
资产调拔
接受捐赠资产
按照审批权限购置资产
更改资产管理台帐
房产后勤部办理登记手续
报废
总经理或授权人审批
部门经理
审批
低值易耗品?
N
Y
填写《资产情况审核单》
填写《资产情况审核单》
工作服领用权限
序号
项目内容
权限
报送方
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