沃尔玛的人力资源战略.docx

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沃尔玛的人力资源战略

沃尔玛的人力资源战略

沃尔玛是世界上最大的零售业企业。

1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。

70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。

到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特（kmart），成为全美销售额第一的零售公司。

1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯（sears），雄居全美零售业榜首。

之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。

2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。

在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。

    那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。

沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。

山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：

留住人才、发展人才、吸纳人才。

    一、留住人才

    沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度，

    1.合伙人政策

    在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。

这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。

1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：

每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。

截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。

此项计划使员工的工作热情空前高涨。

之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。

这样80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。

员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。

沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。

如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。

这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。

    在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。

公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。

    总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。

当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时，将有助于公司进一步发挥其巨大潜力，而且员工也会发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对员工和公司都是有益的。

    2.门户开放政策

    沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。

若他的上司本身就是问题所在，或者员工对领导答复不满意，可以再向公司任何级别领导人汇报，任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。

这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。

    事实上，重视信息的沟通和共享是沃尔玛公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的关键之一。

沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。

尤其值得一提的是沃尔玛的星期六晨会，会上经理和员工可以畅所欲言，提出创见，陈述弊端，目的在于交流资讯，减轻员工的思想负担，团结队伍。

星期六晨会已成为沃尔玛文化的核心。

    沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。

授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。

分享信息和责任也是合伙关系的核心。

员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。

员工意识到自己在公司里的重要性，觉得自己在公司里受到尊重和信任，才会努力取得更好的成绩。

    3.“公仆”领导

    这是沃尔玛全新的人才管理概念。

在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。

员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。

对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：

“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。

”沃尔玛的领导要为每一位员工服务，指导、支持、关心、鼓励他们工作，为他们的成功创造机会。

“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。

    在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明“ourpeoplemakedifference”（我们的同事创造非凡）。

除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。

公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。

    另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。

挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

诸如此类的政策和制度为公司营造了融洽的工作氛围，使每一个员工都能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。

    二、发展人才

    沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。

加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。

因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。

    1.建立终身培训机制

    沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。

各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。

培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。

在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。

培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料，有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训：

有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。

更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

    公司在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课，并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。

沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。

沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。

例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。

此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。

后来，随着公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。

    沃尔玛为员工提供了大量的培训课程，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，培养员工“跳出框外思考”的能力。

在培训课上，老师通过讲故事、做游戏和表演的方式，让他们在培训中层示真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣又有效。

    2.重视好学与责任感

    沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。

“管理人员中60%的人是从小时工做起的。

”在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。

而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。

而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。

而在今日美国，由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，唯有沃尔玛是例外。

    3.内部提升制

    过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。

沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门·彼得森说：

“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。

”公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。

沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。

    对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。

据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。

评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。

这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。

    此外，沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，提倡实现员工技能的多元化。

当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。

在有人度假、生病和任务突变时，他们可以轻而易举地代替工作，因而保持了工作的高效无误。

对于公司主管，公司推行岗位轮换制。

公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。

这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

    及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。

    三、吸纳人才

    在沃尔玛发展之初，重实干、轻学历的用人之道曾排斥受过高等教育的人。

但是随着公司的不断发展，技术、营销、财务、法律等各方面的高级人才变得不可或缺。

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。

    在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。

招聘过程中，每一位应聘者都必须经过笔试和面试。

笔试又分为两种，一类是针对应聘管理层的一个综合测试，包括英文水平的测试、组织管理的测试、领导能力的测试、逻辑思维的测试等等。

另一类是针对应聘非管理层人员的测试题，包括文化素质的测试、团队合作精神的测试、简单服务行业英文口语的测试等等。

面试将会从言谈中了解应聘者的工作背景、综合能力、处理问题的态度、团队合作精神、个性及个人对工资福利方面的要求等等。

通过笔试和面试，筛选出合格的应聘者。

    从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行careertalk（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。

经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举为公司增添了新鲜血液，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

目前沃尔玛正在努力改进招聘方法，拓宽招聘渠道，如通过网络招聘、中介推荐或直接到国内部分高等院校招收应届毕业生。

    沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说：

“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。

”沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴；员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。