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职业经理人的职业素养
职业经理人的职业素养
学习目标:
1.职业经理人的定义与特征
2.职业经理人的素质
3.职业经理人的培训
第一节职业经理人是一个职业
职业经理人是一个什么职业?
那些人可以称为职业经理人?
职业经理人与企业管理者有那些区别?
职业经理人应该具有那些知识与能力、技能?
如何成为职业经理人?
这些问什么,应该是很多读者关心的问题。
我们将根据这些问题,与大家共同交流与探索。
一、谁是职业经理人
有的观点认为:
职业经理人就是以经营管理企业为职业的管理者,职业经理人不是自称的,而是由市场来选择及评价的。
还有的观点认为:
职业经理人就是长期在企业内从事管理工作的职业人士。
职业经理人应该是在长期工作的背景下,取得丰富管理经验的基础上,并被企业所有者认可的管理者。
但无论如何给职业经理人进行定义,有几个显著的特征可以说明这个问题:
第一,职业经理人的专业性:
企业职能系统中某个专业领域中的管理者,掌握专业领域的知识,具备从事该专业性工作的能力与技能。
第二,职业经理人的时限性:
是在同一专业领域中具有长期从事该工作的经验。
第三,职业经理人的职业规划:
应是以某一专业领域的管理工作为长期工作。
第四,职业经理人的认可主体:
应是至少被两家以上的企业所有者认可的。
由于历史知识匮乏我们无从考证中国最早的职业经理人出现在什么历史时期,我们可以通过两部电视剧说明这个问题。
其一是以反映清朝晚期山西票号为题材的《白银谷》,该剧中由某著名演员扮演的京城分号掌柜邱泰基负责天成园在北京地区的业务,同时还持有票号的“身股”。
其二是以反映清朝晚期饭店业兴衰为题材的《天下第一楼》。
其中天下第一楼的掌柜卢孟实是在东家去世之际临危受命,通过不懈的努力终于建成天下第一楼跻身京城。
老东家在生命的最后时刻确定了卢孟实的待遇(工资与股份)以及推出条款。
这两个角色应该就是中国近代历史上的职业经理人。
21世纪典型的职业经理人如:
原微软中国区总经理后加盟TCL集团的吴士宏女士;另外如刚刚从微软研究院跳槽加盟GOOGLE.COM担任中国区总裁的李开复博士。
二、职业经理人的特点
职业经理人具有五个比较显著的职业特征。
第一是职业经理人是后天成长的结果,称之为成长特征。
即职业经理人是职业人士在长期的企业实践中通过不断的锻炼,积累丰富的经验,提升自身能力而获得市场的认可,即成为职业经理人。
职业经理人没有天生的,全部是后天努力的结果。
《天下第一楼》的卢孟实就是从学徒到适宜居的账房先生再成为职业经理人的。
第二是阶段性特征,指的是职业经理是职场人士职业生涯中某一阶段的描述。
成为职业经理之前的阶段与知识老化不能获得市场认之后退出职场的阶段,该人士都不能称之为职业经理人,如:
《天下第一楼》的卢孟实在被东家辞退后回归故里,他也就不能称为职业经理人了。
只能讲他曾经是职业经理人。
第三是动态性特征,即职场人士获得市场认可成为职业经理人后,一般情况下会继续学习并承担更重要的经营管理责任,获得职务上的升迁,从部门主管到经理到副总、再到总经理等。
职业素质也会随不断的学习获得发展,但需要说明的职务升迁与职业素质发展不存在必然的因果联系。
第四是职业经理人必须是由市场认可的特征,这里市场是指资产所有者。
资产所有者依据其标准来认定谁是职业经理人并委托其运营其资产或管理企业中的某一个或几个职能系统。
资产所有者对职业经理人的经营活动与经营成果承担最终责任。
所以职业经理人必须要由市场来进行认可。
第五是职业经理的双重责任性特征。
由于职业经理人是由市场即资产所有者来进行认可,接受资产所有者的委托或授权来开展职业活动的,所以职业经理人必须首先履行对资产所有者的责任。
另外任何组织的发展都不能脱离社会环境,组织目标的制定即要考虑股东的利益也要考虑社会利益,因此,职业经理人在履行职责的过程中还要考虑社会责任。
任何职业都有其职业准则或约定俗成的职业道德,职业经理这个职业也是如此。
职业经理人在履行职责的过程中,既要考虑股东利益,又要考虑社会利益。
如果只考虑股东利益,不考虑社会利益是该职业经理人缺乏职业道德的表现;或者只考虑社会利益不考虑股东利益就不能被资产所有者即股东认可,就不是职业经理人。
第二节职业经理人的素质
一、职业经理人的素质特征
中国本土企业对于人才的认识越来越理智,从30多年前关注“政治面貌”到改革开放以后的关注“高学历”、关注MBA背景、再到关注“海龟”,企业的领导者陷入了深深的迷茫,我们到底应该按照什么标准来选拔人才?
随着管理学、特别是人力资源管理学的进步,“胜任”、“胜任特征”的概念被广大的企业所接受。
胜任特征或称素质特征,包括三个方面:
知识、能力和职业素养。
知识是指个人为了顺利完成自己的工作所需要的东西,如专业知识、技术知识或商业知识等,它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力,如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。
能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。
职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。
职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
现在更多的企业关注的是“素质特征”。
职业经理人往往都是在企业内担任中高层管理职位的人士,“素质特征”的另外一层含义是针对同一岗位绩效优异者与绩效一般者存在的素质差异。
包括的具体内容如:
知识、经验、能力与技能、个性特征、社会角色、内驱力等。
因此,对职业经理人的素质特征进行研究就显得格外有意义。
美国企业界提出企业中高层管理人才应具备如下10大素质特征:
1.合作精神:
能赢得人们的合作,愿与他人一起工作,对人不是压服而是说服;
2.决策才能:
依据事实而非想象进行决策,具有高瞻远瞩的能力;
3.组织能力:
能发挥部属的才能,善于组织人力、物力和财力;
4.精于授权:
能大权独揽,小权分散,自己抓大事,把小事交给部属;
5.善于应变:
不墨守成规,积极进取;
6.勇于负责:
对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心;
7.敢于求新:
对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力;
8.敢担风险:
敢于面对企业发展的危机,有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心;
9.尊重他人:
重视和采纳他人意见,从不独断专行;
10.品德超人:
品德为社会人士、企业职工所敬仰。
某国际管理咨询机构提出优秀管理者应该具有的9项素质
1.激发共同目标-在交流、探讨共同目标的过程中调动员工的积极性,激发对对公司的信心和忠诚
2.建立伙伴关系-跳出各种边界、广泛地建立起能反映各个方面情况的关系网络
3.抓住机会-以一种紧迫感去寻求各种机会采取行动。
4.说服和影响力-思路清晰、根据充足
5.持续学习-对本行业的发展趋势、技术、竞争对手情况和本公司的业务有深入的了解和研究
6.战略性思考-在制定战略和计划时能识别关键的成功要素
7.将战略转变为实际成果-熟悉并持续致力于改进工作流程,满足客户需要
8.倡导和领导变革-担当转型期的企业变革领头人,提出或支持各种创新举措,推动企业运行机制的不断创新和转型。
9.适应能力和心理承受能力-面对变化、不明确的情况、逆境或其他压力时,能够适当而自信的适应工作的要求
国内知名企业深圳万科集团凭借特有的职业经理素质模型在中高级管理人才的管理中获得了空前的成功。
该集团从三个方面来界定职业经理人的素质问题。
万科集团职业经理素质模型
(一)工作观念
1.勇于承担工作责任,有进取意识。
2.集团利益至上,具有全局观念。
3.以积极的态度对待困难和遗留问题。
4.接纳差异,用人所长的领导心胸。
5.善待客户,一切从市埸出发。
6.尊重规范,不断改进。
7.具开放心态,善用、整合资源,善于创新突破,有能力找到解决问题的办法。
8.不回避矛盾,大胆管理。
9.思维严谨,计划性强。
10.敏感把握,控制到位。
(二)管理技能
1.善于激励,有号召力。
2.能营造有效沟通的氛围,让沟通成为习惯。
3.有效授权,控制得当。
4.善于培养指导下属,鼓励别人学习。
5.科学决策能力。
6.压力管理能力。
7.组织管理能力。
8.时间和会议管理能力。
(三)专业技能
1.精通本行业的专业技能。
2.知道如何应用专业知识。
3.有系统的理解能力。
4.专业创造力。
职业咨询专家陈松林博士撰文指出,职业经理人应该具备的8个素质
1.超前的意识:
职业经理人作为企业的掌舵人,把握行业发展的大趋势和企业发展的方向,具备战略眼光是非常重要的。
职业经理人对外必须了解与本企业相关的环境、行业和社会的变化,寻找发展的机遇,摆脱不利的影响;对内必须提前做好人财物的优化配置,以应对企业经营目标的调整。
2.敏锐的思维:
职业经理人思维必须开放和求异,喜欢接受新事物,积极听取不同的意见,不墨守成规,能够破旧立新,正确认识企业发展的机遇和问题,科学判断企业最紧急和最重要的问题,优化配置企业资源,只有这样,才能实现技术、组织、制度和管理的创新,适应这个快速变化的信息时代。
3.宽阔的胸襟:
职业经理人发挥个人才智的前提是必须建立一个坚强团队。
团队的基础是合作和信任,尤其是在全球化背景下面临的员工多元化的条件下,接受和理解差异,以大度的胸怀组合一些和自己的志趣有很大差异的成员来共同做事,把多样化作为企业发展的优势资源来利用。
4.果敢的行动:
顾客偏好的变化、产品和服务周期的缩短留给职业经理人思考和行动的时间已经越来越少,要想抓住稍纵即逝的商机,职业经理人就必须果敢行动,具有冒险精神,在时刻关注市场变化的基础上,及时做出积极的反应。
5.可敬的信用:
人无信不立,职业经理人的职业道德和操守是个人能否终身立业的根基,其中最重要的就是信用,兑现对所有者、员工、顾客等各个利益关系者的郑重承诺,不做假帐、不生产伪劣产品,不搞个人炒作,建立良好的声誉。
6.良好的人缘:
人和万事兴,职业经理人的工作性质决定了其必须面对和处理来自内部和外部的各种人际关系,如果处理好这些错综复杂的关系,它们就会变成企业发展的推动力和合力,反之,就可能成为阻力和分力。
因此,兼顾和协调方方面面的利益,营造良好的人缘是职业经理人顺利开展工作和取得成功的必备条件。
7.积极的心态:
面对激烈竞争和快速变化的时代,肩负企业生死存亡的重大责任,经常面临不确定条件下的重大决策,职业经理人的精神压力很大,要化解这种压力,就必须具备积极的心态,把压力变为动力,乐观、开朗地对待宠辱成败。
8.强健的体魄:
工作的高负荷和快节奏对职业经理人的身体素质要求很高,注意作息规律、饮食营养和适量运动的结合,锻造一个强健的体魄,保持旺盛的精力是职业经理人的基本功。
二、商业职业经理人的素质
商业职业经理人的定义:
具有商业企业管理知识和技能,能独立负责对一个商业行业的经济组织(或一个部门)开展经营管理工作并以此为职业,经技术评定委员会认定,具有执业资格的人员。
(引自:
《商业职业经理人执业资格认证规范》)
经对国内外企业对中高层管理者的素质评价体系研究,结合中国商业企业有的实际情况、外资商业企业对本土商业职业经理人的需求状况,考虑到未来商业竞争格局对于职业经理人的素质要求,中国商业管理专家前瞻性的在《商业职业经理人执业资格认证规范》标准基础上提出商业职业经理人素质特征。
商业职业经理人素质特征包括知识、能力和职业素养三个方面。
以中级商业职业经理人执业资格认定所需要的条件为例说明,其中包括职业道德、知识要求与资格要求三个方面。
具体如下:
职业道德要求
◇遵章守法
◇诚信公正
◇忠诚可靠
◇爱岗敬业
基础知识要求
◇管理学基础知识
◇组织行为学基础知识
◇人力资源管理基础知识
◇财务管理基础知识
◇营销管理基础知识
◇物流管理基础知识
◇信息管理知识
◇贸易基础知识
◇相关法律知识
资格条件
中级职业经理人
学历及经历要求
具备下列条件之一者。
◇国家认可的大专以上(含大专)学历,从事商业企业管理工作5年以上或取得初级商业职业经理人认证后1年以上。
◇国家认可的本科以上(含本科)学历,从事商业企业管理工作3年以上或取得初级商业职业经理人认证。
◇国家认可的硕士以上(含硕士)学历,从事商业企业管理工作2年以上或取得初级商业职业经理人认证。
职位要求
负责某个或多个商业企业中、高层管理工作。
技能要求
具备一定的决策能力、管理控制能力、创新能力、沟通协调能力、资源整合管理能力、公共关系协调能力。
工作要求
◇能够对企业相关业务流程实施有效控制并根据需要进行业务流程的改进。
◇能够建立有效的企业组织架构并根据需要不断调整组织结构。
◇重视和加强企业文化建设,使企业形成具有独特商业特点的企业文化。
◇能够协调好企业与政府、媒体、社区及公众的良好关系,树立企业的良好形象。
◇能够不断加强团队建设,能够逐步引导企业向学习型组织转变。
第三节职业经理人的甄选与培训
一、职业经理人的招聘与选拔
职业经理人对于中国企业而言还是一个新课题,我们要系统地研究职业经理人问题,必须要考虑职业经理人的获取、培训与使用问题。
从人力资源管理的角度就是要研究职业经理人的招聘与选拔、培训开发、绩效管理与激励等问题,其中最关键的是职业经理人的招聘与选拔问题。
在知识经济时代,企业最大的成本就是人力资源成本,在人力资源成本中比重最高的就是职业经理人成本。
根据美国管理协会(AMA)的研究成果表明:
“错误的招聘与选拔一个岗位的员工,给组织造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%”。
通过大量的实践表明,错误的或失败的招聘与选拔会给企业带来巨大的经济损失,这种经济损失与招聘岗位的关系是:
招聘的职位越高,带来的损失越大,人员使用的时间越长,给组织带来的经济损失越多。
职业经理人基本都是企业中位高权重的中高级管理者,错误的选拔一个不能胜任岗位的职业经理人,企业将付出巨大的代价。
著名的巴林银行就是由于错误的聘用了李森因此付出了银行倒闭的代价。
(一)职业经理人的招聘渠道
埃森哲咨询公司(Accenture)对高级经理人进行的一项调查显示,“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后,成为高级经理人面临的第3大挑战。
中国经济正处于高速增长期,在这一时期对职业经理人的需求比以往任何历史时期都要旺盛,因此人才学家讲“企业的竞争就是人才的竞争”,结合几年来国内的就业形势来分析我们可以自信的讲“人才的竞争就是职业经理人的竞争”,通过专门为企业寻访高级管理人才与技术人才的猎头公司在国内的迅猛发展就足可以验证这一点。
目前,国内企业招聘职业经理人的渠道基本是通过猎头公司、业界推荐与网络招聘三种。
下面就一一分析这些渠道的特点。
“猎头”源自古老的传说,原始部落的战士割取敌人的首级,以炫示勇力。
今天的“猎头”一族,已被时代赋予了全新内涵。
“猎头”的英文为ExecutiveSearch,这是二战后在西方国家发展起来的服务行业,接受企业委托,招募高层管理人员,比之公开招聘,它更具私密性和专业色彩。
20世纪90年代初,猎头公司在中国应运而生,起步蹒跚,却渐呈燎原之势。
本世纪初,随着政策壁垒解冻,“洋猎头”们纷纷进入中国攻城掠地,人力资源市场的硝烟味更加浓郁。
目前,国内猎头产业分为三个层次,第一层次是在国内广泛存在猎头机构,从业时间短,人脉关系少,猎头顾问均没有接受过专业训练,选拔水平有待提高。
更多的是在探索中为客户提供中低层岗位的猎头服务,。
这类机构一般的佣金标准为企业委托岗位的月薪。
第二层次是在国内成立较早或发展较迅速的猎头机构(如:
泰来猎头、科锐猎头等)这类机构经过多年的探索与实践已经形成了在固定行业或固定职业中的资源优势,并且具备了丰富的选拔经验,服务质量可以得到保障。
这类机构的佣金基本维持在企业委托岗位年薪的20%-30%之间。
第三类机构是进入国内市场跨国猎头大鳄,如:
光辉国际与海德思哲等,这类机构已经具有了几十年的从业背景,主要服务于类似世界500强的大型跨国企业。
其突出的优势在于丰富的国际人才资源储备与完善的人才寻访渠道与资深的猎头顾问。
这类机构的佣金一般是企业委托岗位年薪的30%以上,同时这类猎头公司还会设定最低收费标准。
企业通过优秀的猎头公司招聘职业经理人应该是一种很好的渠道,但企业在选择猎头服务供应商过程中需要谨慎选择。
选择猎头服务供应商应该注意如下几点:
1.在特定行业中具有良好的职业口碑;
2.在特定行业中具有多个成功的案例;
3.该机构的猎头顾问具有丰富的招聘与选拔经验与背景;
4.该机构具有完善的服务体系,特别是能够帮助企业梳理人力资源管理策略
业界推荐可以从三个不同的角度来理解:
员工推荐、专家推荐、第三人推荐。
员工推荐即由企业内部的员工向企业推荐人才,推荐的人才即可以是内部员工也可以是外部人员。
员工推荐已经成为世界众多知名企业招聘人才的主流渠道。
因特尔公司、思科公司、雅虎等企业中,有的员工举荐在招聘总量中已经超过了60%。
西安杨森公司就已经设立了“伯乐奖”用于奖励为企业推荐人才成功的员工。
专家推荐就是企业利用专家人际关系广泛特别是某一特定背景的管理者关系广泛的特点来招聘人才的方式。
这些专家包括高等院校的教授、行业组织的业界人士等,通过专家推荐方式获取的职业经理人的素质一般情况下能够得到保障。
还有另外的情况就是,某些职业经理人为了获得市场的广泛认可会主动邀请业界专家为自己出具推荐信或推荐书,以证明自己的能力获得业界资深人士的认可,企业对于持有专家推荐信的人选也应该予以必要的关注。
第三人推荐主要指除员工或专家以外的业界人士推荐人才的方式。
网络招聘是最近几年新兴的招聘渠道。
主要是通过互联网发布招聘信息,收集应聘资料、通过互联网进行初步筛选的形势。
2005年6月份,国务院国有资产管理委员会通过网络向全球招聘中央级国有企业高层管理者。
来自国内外的数百名应聘者通过网络应聘这些高级管理职位,最后取得了良好的效果。
网络招聘与传统招聘形式显著区别就在于网络招聘不受时间与空间的限制,信息发布速度快、信息辐射面与影响面极广。
通过网络招聘企业能够为应聘者全面展示企业的相关信息,借助现代多媒体技术,应聘者甚至可以提前到企业去“参观考察”。
通过网络招聘应聘者能够向企业系统介绍个人情况,针对职业经理人招聘而言,网络越来越成为企业对职业经理人进行背景调查的有效工具。
随着人力资源管理技术与网络通信技术的进步,已经出现的专业的人力资源服务提供商借助互联网为企业提供专业的选拔服务,进一步深化了网络招聘形式的内涵。
网络招聘将在职业经理人的招聘与选拔过程中发挥越来越重要的作用。
(二)职业经理人的选拔方法
职业经理人的选拔要求比较高,最关键的一点就是企业必须做好职务分析工作,由于人力资源管理技术进一步发展,最近国内很多专家又提出了“胜任力分析”的概念与方法。
职务分析就是系统的收集岗位信息,分析特定岗位的工作目标、工作内容、任职资格等信息的过程。
而胜任力分析是在职务分析的基础上进一步分析针对相同的岗位而言,绩效优异者与绩效一般者所存在的素质差异。
两者根本的区别是职务分析是过程分析,胜任力是结果分析;职务分析只能确定“什么是合格的”,而胜任力分析却是确定“什么是优秀的”,职务分析是胜任力分析的基础。
现代职业经理人的选拔越来越侧重于综合组织的选拔,一般来讲选拔指标会包括:
知识:
专业知识、行业知识、管理知识
能力与技能:
沟通、组织协调、控制、激励他人、团队协作、人际、综合分析能力等
职业素养:
职业道德、价值观等
职业经理人的选拔方法依据选拔指标的特点来决定,常见的选拔方法包括:
知识考试:
主要侧重于知识类考试或者是基础能力的考试(如:
数量分析能力测试)考试会采用纸笔测试(考卷)或人机对话(计算机测试)两种形式。
面试:
这是目前企业界采用频率最高的选拔方法。
面试主要应用于复试阶段,对于职业经理人的选拔更多的是采取小组面试的形式,即由企业中几个高层管理者共同对应聘者进行面试。
面试的指标倾向于知识与沟通、综合分析等指标。
面试根据其标准化程度,还会分为结构化与半结构化面试,企业选拔中应有较多的半结构化面试。
心理测验:
心理测验已经被愈来愈多的企业所接受,心理测验主要测试应聘者的个性特征、气质、基础能力、动机与兴趣、价值观等指标。
可能会采用纸笔测试或人机对话两种形式。
情境测试:
为应聘者创造一个与其未来工作环境相似的情境中,通过让应聘者完成某些任务,来观察应聘者的表现,并对其未来绩效做出评估的一种新型测试方法。
常见的情景测验形式如:
小组讨论、角色扮演、文件筐测验等。
评价中心:
评价中心是美国贝尔等企业于20世纪50年代创造的综合性测试方法。
通过国内外专家几十年的研究发现:
评价中心的方法在目前所有选拔方法中的可信度与有效程度最高。
评价中心的核心思想是多位考官利用多种测试方法对被试者进行客观、科学的综合性评价。
评价中心包含了心理测验、面试与情境测试各种方法的优势,通过不同测试方法的组合也科学的规避了这些方法的局限性,对于职业经理人的选拔应大力提倡评价中心技术。
案例:
某公司总经理的选拔程序
第一天上午:
管理者能力倾向测验
综合业务知识测验
下午:
外语知识测验
文件筐测验
第二天上午:
管理者动机测验
管理者行为风格测验
下午
无领导小组讨论
第三天上午:
半结构化面谈
下午
讨论确定最终候选人、总结
在这个案例中采用了知识考试(综合业务知识测验、外语知识测验)、心理测验(管理者能力倾向测验、管理者动机测验、管理者行为风格测验)、面试(半结构化面谈)、情境测验(文件筐测验、无领导小组讨论)四种类型测试,这些测验组合而成了一个完整的评价中心测试。
二、职业经理人的培训与开发
我们前面曾谈到职业经理人是通过长期企业实践过程中锻炼成长的,是通过后天的学习与锻炼、经验积淀而产生的。
职业经理人是在长期的企业运营过程中通过学习行业知识、专业知识、管理知识以及其他相关知识,在企业事务处理的过程中不断总结经验与教训,积累丰富的业务运营经验与管理经验,掌握运营整个企业或企业运营系统中的某一个专门职能系统的管理方法的职业。
因此对职业经理人的培训与开发与传统意义理解的员工培训与开发有显著的区别,具体特点如下:
1、职业经理人的培训目标
企业对职业经理人的培训目标设定必须要考虑企业发展战略与企业胜任力两个问题。
企业的发展战略不同、产品与服务所处生命周期不同、采取的职业经理人管理策略也不同,因此职业经理人的培训目标就会有很大的区别。
对职业经理人的培训应该主要考虑企业文化、价格观、企业发展策略的培训,培训的目的在于让来自于不同文化、不同背景企业的职业经理人充分地认同企业文化与价值理念,增强职业经理人对企业的认同程度,提升职业经理人对企业的忠诚度,保证职业经理人在企业发展过程中能够最大限度的发挥其主观能动性。
企业的愿景、使命决定了企业的战略目标,也决定了企业的核心价值观。
战略目标是对企业绩效的要求,企业的核心价值观既要求企业的绩效成果,也对员工的能力素质提出了要求。
企业的绩效成果需要由企业所有员工共同的能力素质转化实现。
职业经理人本身已经具有了核心的专长与技能。
因此对职业经理人的培训目标应该定位于达到企业整体所要求的能力素质,使其具备与本企业整体协同作战的能力,而不是某一项单独的能力或技能。
另外一个重要的观点是,既然能够称之为职业经理人,就证明该任职者已经具备了职业经理人相应得素质。
无非是某些素质比较突出,而某些素质有待提高而已。
职业经理人在其职业生涯中需要不断的自我完善、自我学习。
当然企业也有义务为职业经理人提供自我完善与学习的机会,所以职业经理人的培训目标还应该定位于明确企业对于职业经理人的素质要求,帮助职业经理人客观的分析其自身优势
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