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中国市场十种盈利模式
《中国市场十种盈利模式》全文
要"霸道"仍是"王道"
写给经营者和高级治理者的话
在中国,相当多的经营者已经适应在现金流的钢丝绳上舞蹈了。
企业选择与利用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的庞大不同性。
营销模式是为了把产品卖出去,而盈利模式是为了把钱赚回来。
能够说,盈利模式的选择与利用并非难,就象教育小孩一样,或许落到实践上的情形仍是那么几件事。
可是,对情形起阻挠作用的恰恰确实是咱们内心深处深刻的性格烙印-或上演悲剧或上演传奇-而这,咱们并无觉察。
一个经营者老是情愿把自己的企业比喻成亲手拉扯的小孩,老是望子成龙,老是希望小孩什么都是最好的。
那个小孩成绩(盈利)好不行,不但关乎父母的体面,更关乎父母的生命质量。
可是咱们的处置方式往往是如此的:
若是你再不听话,我揍你了啊!
而不是:
小孩,你看,你的做法已经超出了界限了,你是我的小孩,我是爱你的,莫非你非闹到咱们都受伤吗?
咱们在教育小孩的时候确实是一种典型的"操纵者"面目。
中国是个意识形态大国,意识形态讲究的是操纵与操纵。
中国的经营者普遍具有这种"操纵者"性格,"操纵者"性格中有四个纬度:
欺骗、迷妄、操纵、嘲讽。
这致使绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里,眼睛里只有征服,只想表现,期望取胜,想把一切都做的井井有条、无所不能,从而证明自己的优秀和超越性人格。
但是经营者们缺少"自我",很少尽情的享受工作和生活的乐趣,只能愈来愈烦躁,愈来愈焦虑,愈来愈虚假!
"操纵者"无法自主,永久需要外在的支柱,靠外在来表现,受环境的阻碍专门大,这些老是决定了"操纵者"强烈的悲剧人格。
"能人"模式下,经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。
a) "三株在创建的三年时刻内,在全国注册了600个子公司,成立了2000个办事处,促销人员超过15万,总部全然无法有效治理员工,致使违规行为的大量发生";
b) "亚细亚在开办四年时刻内,前后开办了15家大型连锁百货分店,在自有资本不足4000万元的条件下,进行近20亿元的超级扩张,这些分店没有自己的盈利模式,均是开业之日即亏损之时";
c) "巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业,在充分乐观的估量下,把巨人大厦从38层改成70层,结局是‘一分钱难倒英雄汉'"。
在中国,相当的经营者崇尚大,崇尚"霸",走的是"霸道"。
因其中国偌大市场普遍实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式,没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的"霸道"了。
典型人物:
项羽。
当初率领8000子弟兵破釜沉舟,吞吐寰宇,席卷九州,不计本钱与风险,"顺我者昌,逆我者亡",成绩于刹时,衰亡于刹时。
扩张先行。
而咱们也能够看到另外一些"实现者"性格的企业家,如海尔的张瑞敏(深谙老子学说,追求"宠辱不惊"),联想的柳传志(崇尚"谋"与"行"),华为的任正非(崇尚"狼狈组织"学说)。
这些人具有另外的四个性格纬度:
老实、觉察、自由、信任。
a) "我不时刻刻都存在危机意识,其强烈的程度远远超过那些批评我和为我忧虑的人所提示的";
b) "船和桥的问题没有解决以前,你硬要过河,就会淹死,弄出一堆泡沫有什么用";
c) "咱们公司的太平常刻太长了,在和平常期升的官太多了,这或许确实是咱们的灾难"。
这些人崇尚"王",走的是"王道"。
"王道"承认"自我",讲究多元。
因此能够建设真正的品牌盈利模式,而且情愿尝试多样的经营思路。
典型人物:
康熙。
康熙王朝外有北患南乱,内有贼子狼心。
康熙漠北一场大病后慨叹自己:
危机四伏、摇摇欲坠。
什么缘故?
康熙王者更讲究本钱和风险,《康熙王朝》中康熙和皇太后处置的人往往都是那些忠心耿耿者。
康熙能够激进,能够大刀阔斧杀光、扫光,可是,全光了康熙自己也就光了。
大局为先,效益至上,康熙选择了调和与协同。
盈利模式作为战略层面的理论和方式体系,是经营技术,若是没有经营者和高级治理者的性格认同,即便选择和利用了,也可不能有好的成效。
在中国,相当多的经营者已经适应在现金流的钢丝绳上舞蹈了。
因此,盈利模式选择与利用的前提是经营者和高级治理者是想走"霸道"仍是"王道"。
利润话题高兴果大话"三总"企业利润最大化是企业生成的初始动力,企业必需以获取最大化利润为全然目标。
量总没来
三个企业的老板,(销)量总(领导)、皇总和利(润)总(领导)每一年春节都要聚会一次。
2003年春节:
量总说今年销售额达到5个亿很中意;皇总因为企业要上市了迟疑满志;利总以为利润只有1000多万还要尽力。
2004年春节:
量总的公司销售额达到8个亿很兴奋;皇总因为兼并了2个企业脸上精神抖擞;利总以为利润尽管冲破了2000万但仍不知足。
2005年春节:
利总赚了5000多万,而且接管了皇总的2个企业;皇总由于劳累过度方才大病初愈;量总全然没来,听说躲债去了。
水煮王老吉
上火了?
喝王老吉呗
2004年-2005年王老吉凉茶从两广地域迅速向北方扩张,一时刻,不管餐饮酒店仍是卖场超市都遍及火红的王老吉。
尤其是在江浙一带,卖得相当红火。
王老吉此前曾经几回北上都受到败绩,什么缘故这次能够成功呢?
2004年-2005年恰好赶上中国宏观政策对产业进行全面调整,法律法规进一步标准和健全,致使企业经营风险和销售本钱翻倍上升。
以前上个项目就能够赚钱,只要闭着眼睛提升销售额就能够赚钱,现在"谈笑间,黄金万两"的风光局面再也不有了。
企业陷入进退维谷的境界,"不追求销售额是等死,追求销售额是找死",以前所用的方法都没有成效突围了。
老板们、总监们都很愁闷,抽暇坐下来饮酒。
于是,就有了下面的酒场白话。
"你说不赚钱,光耗着能不上火吗?
""上火?
喝王老吉呗。
"就这样,一传十,十传百,王老吉火起来了。
尽管是玩笑,但老是在必然程度上说明了一些问题。
从2004年-2005年以来,整个行业尽管维持着总量扩张的势头,利润却成了企业的头等难题:
不注重盈利的企业,死亡只是时刻问题。
盈利模式导论关于盈利模式的五个话题
尽力背后老是期望收成。
收成的是结果而不是进程。
企业存在的全然意义在于盈利而且是持续盈利。
因此,不管企业处于什么样的经营和进展时期,也不管环境仍是经营者个人的爱好使关切点有多少,衡量企业经营质量的最终标准永久只有一个:
盈利水平。
不然,企业必然陷入将"进程与手腕当做目标"的误区,就会显现为"广告而广告"、为"营销而营销"、为"品牌而品牌"、为"上市而上市"等等怪现象,这种本末颠倒的结果往往是中国企业好景不常而短寿的本源。
Dell还在大学念书的时候,IBM已是蓝色巨人了,可是此刻DELL电脑持续十几年领跑全世界,它既没有突出的硬件技术,也没有庞大的研发组织,更没有不断的降价促销,凭什么不断进展而且持续盈利?
依托的确实是独特的全价值治理盈利模式!
可口可乐畅销世界几十年,你看不到它有很多产品,也看不到很多促销活动,更没有销售上的人海战术,可是它打败了全世界的竞争者,依托的是壮大的品牌盈利模式!
中国广东有一个叫做流行美的企业,要紧产品是处处能够看到和买到的女性发卡。
短短几年的时刻,他们不但年营业额过亿,而且平均价钱卖到了几十元,依托的不是什么广告、促销等传统手腕,核心竞争力是成立了一套完善的产业互动盈利模式!
重视盈利
作为父母,收成的确信不是小孩做练习题、同意教师辅导等进程,而是最后考出来的分数。
作为经营者,收成的也不可能是产品数量、市场份额、销售额、企业文化的凝聚程度等,而是最后表现出来的利润。
"做大仍是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"、"以人为本"......这是中国很多企业经营者的关切点和挂在嘴巴上的口号;可是咱们天天看到的市场现象是:
处处是价钱战、促销战、人海战、广告战、仿照战......看到的绝大多数的企业经营结局是:
销量增加利润下降、新产品盈利周期愈来愈短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧直至崩盘、亏损面不断加大......一个铁的事实已经摆在中国市场的企业家眼前:
企业经营治理的要素愈来愈多,可是中心却只能是一个:
盈利!
企业不重视盈利,衰败乃至死亡只是时刻问题!
熟悉盈利模式 盈利模式是对所有经营资源的协同,企业持续盈利的关键是所有资源对盈利那个目标产生直接价值,盈利不是靠单一要素的策划而能够持续的。
所有企业要长久的持续的经营就要从模式上确实是创新。
盈利模式是探求生意的利润来源、生成进程和产出方式的系统方式,俗称商业模式。
一样经营利润能够用如此一个数学模型表示:
总利润=∑单位利润率•∑销售额盈利模式确实是研究与实现如何取得最大利润的方式。
盈利模式设计包括三个关键技术:
第一,价值发觉决定利润的来源;第二,价值匹配决定盈利水平的高低;第三,价值治理决定盈利水平的稳固性。
盈利模式设计的重要概念是:
任何行业的利润都是由于企业盈利要素"价值匹配度"的不同而分成不同区域的,如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。
在不同的利润区盈利模式是完全不同的,自然利润状况也不同;与此同时,企业处于何种利润区是盈利模式决定的。
因此,一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下,才能进行业务计划设计、营销模式计划、财务预算、人员治理考核方式设计等相关运营层面的计划,不然就会显现各类"脱节"现象:
业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
应用盈利模式 没有好的分数,小孩再伶俐也不是好小孩:
"可惜啊,没有考上大学";那么,作为经营者,能够统帅企业的唯一指标也只能是利润,销售额再高也有抱怨:
"可惜啊,确实是不赚钱"。
一个企业是不是能够在运营实践中应用盈利模式,关键是不是把握三种技术:
行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施治理技术。
行业利润分区分析包括利润提供者分层、利润提供者价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、要紧竞争者盈利模式好坏势分析等;盈利模式设计包括:
利润提供者价值分析、利润提供者组成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持本钱分析等;盈利模式实施治理包括:
盈利指标体系设计、业务计划、财务方案、年度打算、营销体系设计、组织设计、人员治理方案、要紧竞争者盈利转变信号监测等。
制造盈利模式 没有创新,你只有去给他人做一些教育市场的情形,人家吃干的,你喝稀的。
企业存在的全然意义是制造利润。
犹如人的生命一样,企业寿命的长短决定于它的健康状况,盈利水平确实是企业健康状况的最重要指标。
人的生活方式有很多种,没有先进与掉队之分,重要的是生活质量;企业的生活方式确实是它的盈利模式,一样没有所谓的先进与掉队,重要的是利润和盈利能力。
企业创新竞争再也不是产品、广告、促销、治理等单一要素的较量,盈利模式创新才是全然。
不然,很多盈利模式同化的企业,不管你的技术、产品、品牌、治理等独立的看有何等好,你仍然成立不了整体竞争优势,摆脱不了竞争的困扰,因为盈利模式的同化必然致使营销、治理、竞争区域的同化,你没有竞赛可是在起跑线上你就已经输掉竞赛了。
因此,冲破同化竞争的全然前途是盈利模式的不同化,一旦这种层次的制造取得冲破,企业的竞争力才能持续,寿命才能长久。
治理盈利模式 一时赚钱不难,难的是老是赚钱。
企业赚不赚钱什么缘故只有少数人乃至只有老板关切?
问题出在企业设计上面!
一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业,不可能产生全员关切盈利的企业文化,也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和治理。
一个企业仅仅设计好盈利模式还不够,必需配套基于盈利的治理文化与手腕。
做到治理盈利模式至少在二个方面实施创新:
组织创新和治理创新。
组织创新包括:
设立盈利总监、盈利领导和盈利专员等职位;治理创新包括:
增加利润分析信息系统、盈利知识学习、常常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。
总而言之,成立全员盈利文化,制造盈利能力治理手腕。
若是将企业经营比做一场赛跑,那么盈利确实是终点,营销只是进程,品牌只是道具,盈利模式确实是起跑线。
一旦在起跑线上就摔倒了,跑的进程必然会很痛楚,道具再漂亮也无用,因为冠军不是你。
第一章 关于盈利模式
a)盈利模式的十个观点
营销手腕做的再好,业绩成长再快再高,都不能完全令人信服,很多人会说:
"瞧,他花了很多的钱才取得如此的业绩的,我没有那么多的预算理所固然业绩不成长了。
""花钱谁可不能啊。
"
企业不关切盈利,衰败乃至死亡只是时刻问题。
经营一个企业的最终目的是盈利,只有盈利才能保障企业的久远战略和持续进展,任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液-利润,若是企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践,那么再宏伟漂亮的战略最终都可能造成企业庞大的本钱,实践证明很多企业大厦确实是被这种本钱压塌的。
德隆确实是一个典型的例子。
2004年的乳品行业普遍以市场份额为导向成立起来行业性的标准,这使一些企业本来在一个地域之内有良好盈利表现,结果在快速扩张中面临内忧外祸的境界,企业盈不盈利,是衡量一个企业经营质量的关键指标。
盈利是在交易进程中产生的,是真正被消费者同意后才能够形成交易。
产品同化恐怖,营销同化恐怖,盈利模式同化更恐怖。
产品是子弹,营销是枪,而盈利模式的真正的作用确实是用好的子弹,用好的枪、选优秀的人,打出最好的成绩。
枪、人、子弹哪个环节都不能缺少。
国民党的飞机大炮最终被小米加步枪的共产党打败,关键问题确实是其整个政府和作战体系都出了问题所致。
共产党的成功是统一战线的成功,没有一流的资源可是有一流的资源利用方式仍然能够制造奇迹。
实践证明单一要素不能从根本上改善企业的盈利状况。
同样的自己所使用的IT产品甚至都不是最前沿的科技成果,然DELL靠自己独创的商业模式不但创造了巨大的商业帝国,而且始终保持在比较高的盈利区间里。
现在的商业资源的物质差异已经很微弱而且可以被迅速模仿,但是资源的认识和使用方式却可以创造根本不同的盈利差异。
未来取决战场上胜负的不是你的商业资源有多么的不同,而是你的资源使用独特性。
因为在这个世界上,你根本就不可能垄断资源。
很多盈利模式同化的企业,无论技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好,仍然建立不了整体竞争优势,摆脱不了竞争的困扰,因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化,没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。
因为你不会用,再好的工具都是浪费。
品牌是工具,营销是进程,盈利才是全然。
花钱的地址越多,营销费用跑冒滴漏的机遇越多,不合理的费用"看起来"的合理性就越高。
不管品牌仍是营销都是为了强化对消费者的沟通效劳,增加消费者对包括产品和效劳在内的价值认知,从而让消费者完成购买决策,可是长期以来相当多的营销人和市场推行部门把大把的钱撒在泱泱人海里说是为了让更多的消费者消费自己的产品。
可是,实现消费只是所有活动的社会性的说明理由,而不是企业经营的真实缘故。
企业是要盈利的,因此不管品牌或是营销都不是经营的终点,品牌和营销做的再有创意最终是要产生盈利的。
这些都是企业达到盈利所花费的本钱,若是轻忽盈利的要求,那么事实上这些投入中的相当资源都是浪费的,乃至是胡乱用费的。
"精美的广告不赚钱"确实是那个道理。
盈利是所有经营活动的目的,因此确实是成效的查验标准,品牌和营销查验的标准确实是盈利能力,正如盈利是裁判,而其他一切都是运动员一样,工作的最终结果不是说品牌设计的精美或营销方案的完美,而在于真正带来多少盈利。
盈利是企业经营活动的统帅,其他都处于被领导者地位。
在经营活动中,无法在"三分钟内"说明其与盈利的直接或间接关系的行为,都可视为本钱。
把盈利作为企业的终极目的,一切工作都会在刹时产生指向性,混乱模糊的经营就有了能够监督的标准,那个标准超级清楚,从老板到最基层的执行者都明确明白如此做对盈利的意义是什么,这是将盈利在执行组织上进行设计的全然缘故。
可是若是不能在很短时刻将一个行为的盈利意义说明白,那么那个行为在盈利上最少是混沌的,是没有指向的,也确实是说那个行为背后的执行本钱是很难产生盈利奉献的。
每年企业在促销上浪费的钱是惊人的,95%以上的促销活动是没有真正和促销活动联系在一起的,促销做完了就完了,一个促销真正有无效力谁也不知道。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"......这是很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号;但是我们每天看到的市场现象是:
到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是:
销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧、亏损面不断加大。
我们做的事情没有一点效力吗?
也不是,作为每一个企业的决策层其实都知道自己的钱每时每刻都在浪费着。
战略的最高境遇是让执行"傻瓜化"。
"这么多的营销理论,这么多的营销方式,我真不知该相信谁,利用哪一套方案"福建某食物企业的林福亿董事长
战略是为执行效劳的,最终要转变成盈利行为,不能被执行层明白得的战略不是好战略,执行进程必然产生多余的本钱,比如沟通本钱等,本钱增加直接阻碍战略的实际成效,很多专门好的战略看起来专门好,可是由于没有综合本钱观念,结果致使半途而废。
好战略确实是要充分考虑企业的经受能力、人员的执行适应和执行能力,将各类因素考量在内才能够在预按时刻内执行完毕,全员参与,进程顺畅,自然能够产生最大成效。
那个产生最大成效的进程犹如程式化的东西,执行者依照战略一直做下去就能够够成功,咱们称之为傻瓜化。
太多太复杂的战略只能是做做停停,成效可想而知。
战略的真正意义是为了低本钱快速被同意并执行,咱们关于傻瓜的明白得确实是简单重复、长期执行。
不能达到那个要求的确实是伪战略。
正如科技进展不是增加利用难度而是为了降低利用难度、降低人的执行难度一样。
造成企业不能简单重复、长期执行的还有一个原因就是企业在一段时间之内做了很多事情,或者变化很快,今天做渠道,明天做品牌后天做人力技能培训,每个层面不能达成集中的执行力度。
在很长的时刻内,中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。
进展是在生存基础上更高级别的企业价值需求,是基于一种比较或绝对优势,是一个讲究积存基础的进程,因为进展是需要极大的支撑本钱的。
目前不管从快速消费品仍是工业品和智能产业,国内能够真正放手全面进展而在相当长时刻内不计本钱投入的企业极少,"各领风流三五年"确实是那个缘故造成的,没有充分熟悉自己的生存现实,盲目扩张,结果最终致使盈利预期落空,现金流断裂窒息死亡。
扩张是在保证盈利产生的前提下进行的,若是没有提早进行盈利设计那么再大的规模也可不能盈利,只能是越大越亏。
可以看看我们眼前的行业现实,盈利能力最强的反而不是行业的领袖者,而是这个行业内的二三流公司,很多大企业出现所谓的发展滞涨于是就开始从资本市场上动心眼,结果往往是挖东墙补西墙,而相反一些靠盈利驱动发展的企业却发展非常快,轨迹也非常稳健。
04年下半年中国的手机行业遇到了行业性的危机,其实不是中国手机不能盈利的问题,而是相当多的企业没有盈利战略设计,在没有根本解决生存问题的时候就、片面追求所谓的发展规模,结果"欲速则不达"。
盈利模式是一个不断优化的进程,没有所谓的先进与掉队之分。
营销泛滥致使营销过度,营销过度致使营销浪费
盈利模式说到底确实是一种资源的熟悉和利用模式的设计进程,不同的企业基础不同,执行能力也各有不同,只要将资源的利用模式设计的能够扬长避短一样能够达到盈利状态,从商业的最终目的来讲能盈利的模式确实是有效的模式,因为这些模式的根基是基于不同的价值之上的,只要找准这些价值,并呈矢量进行匹配大到盈利成效就能够够。
那个匹配的进程能够随着企业对本钱的经受能力的不断提升而提升,最终达到最优化。
可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手,不是因为其简单就盈利低下,关键是怎么使用你的资源,并不断放大一种或几种优势,DELL既没有突出的硬件技术,也没有庞大的研发能力,凭什么不断发展而且持续盈利?
依靠的就是独特的全价值管理盈利模式!
它树立了很好的商业模式的典范。
任何行业的利润都是分区的。
不管哪个行业只要不同的经营要素存在不同的价值分区,那么那个行业就存在所有要素价值匹配的问题,匹配度不同,盈利能力就不同,盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间了。
竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马,饮料竞争的已经足够激烈,但是"他+她"却利用招商模式创造了近10亿元的招商盈利神话。
企业处于哪个利润区是由"价值匹配度"(协同度)决定的。
"依我看,此刻中国的营销界没有几个真本领的嘛,每一个上来就教你怎么花钱,而不说怎么给我赚钱,我辛辛苦苦积攒的家当抗不住几个月的折腾,有钱谁可不能花啊?
"
温州富王鞋业的张鸯玲执行董事
价值是唯一的交易缘故。
英昂盈利模式的最大特点确实是从微观价值的角度将各类经营要素进行分区,这些不同的区间对应的价值状态都是独特的、唯一的,若是不同状态的价值搭配在一路那么产生的盈利成效就不一样,每一种匹配背后都对应着既定的本钱,如此不同企业不同经营要素的不同价值进行匹配出来的盈利现实确实是不同的。
这些不同的盈利结果就显现了不同的区间了。
我们可以看到海尔的上下游核算制,在企业内部存在很到这样的交易连环,当所有连环都建立在价值基础之上的时候,企业内部的交易成本就最小。
这是匹配对内降低成本提升盈利的简单原理。
同样的刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样,这是一系列价值匹配后起作用的,包括教练、信息、支持、认识水平等等都是其成功的条件。
谁能绝对否定在诺大的中国只有一个刘翔?
这成果与不成功既有人生方向的设计问题,更有这个过程的要素匹配的问题。
盈利模式是设计出来的,不是"策划"出来的。
策划是不用研究企业经营要素的价值的,只要在原先的基础上增加闪光点即可,是短时刻、浅层次的包装进程,犹如好景不常。
而英昂盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区进行识别以后进行价值的匹配度提升的,提升不同要素的价值手腕是全然不同的,需要从价值基因层面上找到提升的方法或方案,是所有能力的积成。
这是一个讲究缘故的进程,而策划是不需要讲究缘故的,正是由于这些不同,设计出来的盈利模式在进程上可控的,结果是可预知的,而策划出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法操纵和预知。
刚刚战胜世界一流桌球大师的丁俊辉就是一个靠从小开始不同设计从而最终成功的例子。
医生可以在短期内包装成建筑师,但是在能力方面却无法在短期达到建筑师的实际匹配程度,建筑师是从小培育的结果,一个音乐家是从小一步一步培养起来的,首先大家都要树立这样的认同理念:
做音乐家,这是设计,然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力,这是优化,具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计,找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量,这样经过一定时间才有可能成就一个音乐家。
同样,企业经营也一样,你选择怎样的路就会出现什么样的结果,正所谓"种什么籽,开什么花"。
在同质化的竞争环境中,你是选择别人的老路还是基于自己的资源实际情况或者自己的企图心需要与众不同的发展之路,从而创造属于自己的辉煌成就,这完全在于经营者的战略设计思路。
你要得到不同的成果就要有不同的过程和思路,相同的过程只能是相同的结果。
二、盈利模式的概念与解释盈利模式是(研究)怎么把钱赚回来的学问和本领,花钱容易,赚钱难是所有人的共性,盈利模式确实是对企业所有人赚钱能力的考验
盈利模式大体说明
盈利的概念包括二个元素:
现金流和利润。
所谓的盈利模式确实是探求生意的利润来源、生成进程和产出方式的系统方式,俗称商业模式。
通俗一点讲,盈利模式确实是生意或经营当中投入与产出
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