集团成本招采管理规定汇编.docx

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集团成本招采管理规定汇编

Corporationstandardizationoffice#QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

集团成本招采管理规定汇编

XX集团成本招采管理制度汇编

标☆为新颁布制度

一、XX集团工程招投标管理办法

（适用于河南省境内项目）

第一章总则

第一条为了适应市场经济的需要，规范和加强集团对工程建设项目的招标管理工作，达到有效控制工期、确保开发质量、科学控制开发成本、提高投资效益的目的，依据《中华人民共和国招投标法》等国家和地方政府的相关法律法规和公司现有的制度规定，特制订本办法。

第二条有关招标活动及其当事人均应接受本管理办法的监督。

第三条通过采用招标采购的方式，选择信誉可靠、技术能力强、管理水平高、报价合理的供方。

第二章招标原则

第四条招投标活动应遵循公平、公正和诚实信用的原则。

第五条招标过程必须公开透明，集团各职能部门、项目公司应积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作。

第六条每次招标活动都应有充分适量的投标队伍参与投标，鼓励投标单位积极参与、公平竞争，保证招标活动具有充分的竞争性。

第七条所有参与招标工作的员工都应保持公正廉洁，不得利用职务之便谋求私利，任何组织和个人不得影响招标小组进行客观公正的评标、定标。

第八条选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护集团良好的招标信誉和形象。

第九条收到的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。

第十条禁止将应统一招标的工程项目或者可以一次组织招标的材料或设备进行肢解或化整为零，规避招标。

第三章适用范围

第十一条本管理办法适用于集团权限内所有工程类招标采购活动，包括勘察、设计、监理、造价咨询、招标代理、施工、材料、设备等合作方的选择。

第十二条金额大于50万元的采购必须采用招标形式确定合作方，报名投标单位数量原则上不得少于五家，合格投标单位数量不得少于三家。

第十三条因技术、市场原因投标单位不足3家；或合同金额小于50万元的工程招标；金额小于2万元的临时材料采购及金额小于20万元的零星采购；或标的物无替代性的工程，由主办部门提出书面申请，经批示后可采用议标形式确定合作方（附表16）。

第十四条特殊工程项目（政府垄断）如核实确实不具备招标条件的，或经招标领导小组决定直接确定合作方的，由主办部门提出书面申请，经批示后可采用直接委托形式确定供方（附表17）。

第四章组织机构

第十五条集团招标领导小组为集团非常设组织机构，由集团总裁担任组长，主管设计和工程的总工、主管成本的副总裁、项目公司总经理、集团审计监察部、投资决策办公室（法律事务）、工程管理部、规划设计部、成本管理部、招采部负责人组成。

招标领导小组是集团招标工作的最高领导机构。

第五章职责

第十六条集团招标领导小组全面领导招标工作。

负责确定集团招标工作相关的制度、流程、规定；督导、检查各项招标活动；审批招标文件和合同文本；批复合格供方；裁定招标过程中出现的重大争议。

第十七条集团招采部为招标领导小组常设办公室，负责汇集、上报项目公司招标工作计划，根据招标领导小组批准的招标工作计划合理安排招标工作日程。

在招标领导小组领导下，负责组织对勘察、设计、监理、施工、造价咨询、招标代理和材料、设备供方等单位的考察、资格预审、开标、评标、询标、决标等一系列招标活动工作，组织商务谈判，组织安排全过程的招标业务工作会务。

在招标领导小组领导下，负责组织编制招标文件和合同文本，并组织招标文件及合同文本的评审工作。

负责招投标资料的收集、整理、归档、保存、备案。

负责建立合格供应商、战略合作伙伴资料库及资料库的日常维护。

第十八条集团成本管理部全程参与招标工作，负责招标文件商务条款拟定、提供评标参考价、工程量等，配合参与有关供方的招标活动。

对招标文件、招标答疑及合同文本中有关商务条款的正确性负责。

并对评标参考价的保密性负责。

第十九条集团规划设计部主责设计类招标活动，负责提供、整理工程招标工作相关的图纸（含电子文档）、技术资料等，配合参与有关供方的招标活动，提供技术支持。

对招标文件、招标答疑及合同文本中有关技术条款的正确性负责。

第二十条集团工程管理部配合参与勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理、材料、设备等供方的招标活动，对招标文件、招标答疑及合同文本中有关工程施工范围、施工规范、工期节点、工程管理技术标准、验收方法和标准等条款的合理性负责。

第二十一条集团投资决策办公室（法律事务）参与修改工程类招标文件、合同文本、有关招标活动的来往信函等工作，对集团工程类招标活动、招标文件及合同文本的合法性、严谨性负责。

第二十二条集团审计监察部对集团工程类招标活动进行全过程审计监察。

第二十三条项目公司根据工程进度情况，编制年度采购计划并分解成半年度采购计划和季度采购计划，且分别提前二个月报集团成本管理部。

对项目采购提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求等。

全过程参与招标工作（主要是会审工作），并督促招标工作的进展。

第二十四条集团办公室负责开标会场的布置及开标活动的接待工作；负责发布招标公告。

招标过程相关部门职责表

部门

程序

集团招采部

集团成本管理部

集团工程管理部

集团规划设计部

项目公司

1、制定招采计划

督促、收集、报批招采计划

参与并提出意见

参与并提出意见

参与并提出意见

编制、提交招采计划，提出进场时间、工期等技术要求

2、编制招标文件

组织编制及评审招标文件

参与编制招标文件、对商务条款的准确性负责

参与编制招标文件，对工程施工范围、工期节点、工程管理技术标准、验收方法和标准等条款的合理性负责

提供具备招标条件的招标图纸，参与编制招标文件，对技术性参数、条款的正确性负责

参与会审招标文件

3、发出招标邀请、进行资格预审

组织选择入围投标单位

参与选择入围投标单位

参与选择入围投标单位

参与选择入围投标单位

参与选择入围投标单位

4、考察

组织考察入围投标单位

参与考察入围投标单位

参与考察入围投标单位

参与考察入围投标单位

参与考察入围投标单位

5、发标、答疑

组织发标、答疑会议

负责商务条款答疑

负责工程技术管理条款答疑，负责安排现场踏勘

负责主持答疑会议，负责技术答疑

参与答疑，协助并负责组织现场踏勘

6、开标

主持接标、开标

参与开标、并提供评标参考价

参与开标

参与开标

参与开标

7、评标

主持评标会议，组织投标单位谈判

参与评标会议、负责评审商务标，参与投标单位谈判

参与评标会议、负责评审技术标，参与投标单位谈判

参与评标会议、负责评审技术标，参与投标单位谈判，负责方案标的确定

提出意见，并根据情况参与谈判

8、定标

公司招标领导小组主持，集体表决定标（如产生较大意见分歧，最终决定权为集团总裁），并发出中标通知书

9、资料管理

招采部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存、备案

第六章工作程序

第二十四条招标前期准备

一、标段划分：

应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，现场平面布置，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平等，合理划分标段。

避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。

二、招标方式的选择：

1、各类施工工程招标应采用预算定额编制或工程量清单的招标方式，尽量采用固定总价合同。

如确因施工图不完善或工程量不易确定，可适当采用固定单价合同。

如确因施工工期过长（如；主体工期超过一年半）或某些主材价格波动较大（如：

钢材、水泥、商砼、铝锭、电缆等），可适当采用可调价格合同。

2、除示范区外，主体工程一般不允许采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，需经集团总裁签批。

三、下述工程项目可根据情况采用分阶段招标法：

1、招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，或施工图需要经济、技术性优化，如超深基坑边坡支护及降水、幕墙、门窗、精装修、园林景观、消防等。

2、投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品等。

3、分阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价）或施工图优化，统一施工图、技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。

四、项目公司根据工程的要求提出总承包、分包等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同集团工程管理部、成本管理部、招采部对招采计划进行调整。

项目公司在提出进场时间要求时要务必考虑到招采工作时间提前提出，保证招采质量。

以下是各类招标所需的工作时间。

序号

类别

工作时间（天）

备注

1

多层建筑主体工程

40

1、“工作时间”是从明确招标要求之日起计算；

2、如招标要求有实质性变化，则工作时间需重新计算；

3本表中时间为估算时间，根据工程量、招标形式变化而相应调整。

2

高层建筑主体工程

50

3

装修工程

50

5

地勘工程

20

6

桩基工程

20

7

基坑支护降水工程

20

8

电梯安装工程

50

9

供配电工程

30

10

智能化工程

30

11

消防工程

30

12

景观工程

40

13

服务类（监理、检测）

20

14

材料采购

20

五、集团招采部根据各项目公司提出的进场时间节点，结合招标方式，汇总所有项目公司的招采计划，集团的招采计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。

六、招标文件（或招标说明）由集团招采部组织成本、工程、设计共同起草。

对于使用频率较高的某类招标文件，招采部/法务部应组织相关人员编制“标准招标文件”或“示范招标文件”。

七、施工招标文件分正文和附件两部分。

正文包括：

招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价条款要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标保证金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：

技术标编制要求、商务标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、甲控、限价等）、施工图、拟签的合同文本等。

招标说明至少包括：

招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价条款要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标保证金、相关规范、投标文件格式、特别约定等。

八、在开展工程类项目招标时，集团招采部应对已拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。

各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。

九、经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。

十、拟投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。

集团相关部门应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。

十一、如果采用邀请招标方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。

多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。

十二、集团招采部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），总包、监理、整体幕墙和电梯考察，集团成本、工程设计副总裁必须参加，项目总经理必须参加；其它招标项目集团成本、工程设计副总裁可分别委派相关部门经理及人员参加，项目总经理可委派工程副总或工程部经理参加。

考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经集团招标领导小组审查合格后准予投标。

十三、优先选择具有良好合作记录的供应商参加投标，合作记录评价包括：

经济实力、工程质量、现场管理、经济结算、履约情况、历次投标记录等；在投标记录中，经常投出最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，报价合理且信誉良好的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。

十四、入围承包商应符合以下要求：

证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。

十五、招采部应组织相关部门定期对合作承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力、经济能力变化状况以及售后服务等，对不合格的承包商应取消下次投标资格。

第二十五条发标与答疑

一、招标文件的发售由招采部招标负责人直接发售给投标单位。

为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金。

二、招标文件的发售，必须给予投标人足够的时间以保证投标文件的编制质量；其中，建安主体工程、方案设计时间原则上不少于15天，监理、桩基、门窗、幕墙、消防、安防、园林景观、室外配套、装修工程等不少于10天，招标代理、造价咨询、材料、设备等不少于7天。

三、招标答疑会由招采部组织，规划设计部主持，工程管理部、成本管理部参加，项目公司协助；应注意把招标工程概况、发包范围、技术要求、报价要求、施工图不详尽的问题及招标中的非常规做法向所有的投标方进行交底，避免理解差异，使投标方在回标分析时更具可比性。

四、招采部要做好招标答疑的记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的其它疑问。

五、如有必要组织现场踏勘的，由集团工程管理部统一安排，项目公司负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至集团工程管理部、招采部和成本管理部。

第二十六条开标

一、投标单位应在招标文件规定的投标截止时间内将投标文件递交至开标地点（开标时间为投标截止时间的同一时间），不按时回标视为废标，接标人应予以记录。

二、开标时，由投标人或者招标人的代表检查投标文件的密封情况，经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。

招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。

开标过程应当记录，并存档备查。

第二十七条评标

一、商务标评比由成本管理部负责分析，技术标评比由工程管理部、规划设计部负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。

二、商务标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行，统一实施方案由集团总工办主责确定。

三、技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评商务标。

普通工程的技术标和商务标可同时评比。

四、在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对商务标评比产生影响，从而不能按照商务标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经集团招标领导小组确认。

五、商务标评比中，应以总价或综合单价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价法抬高后续变更成本。

第二十八条谈判

一、如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经招标领导小组同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并以书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。

二、投标单位的标书澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。

三、评定标过程中，如投标价皆高于招标前预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。

四、谈判由招采部主持，成本部、审计监察部、项目公司必须参加，但与承包商的约谈应至少有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《工程约谈记录》。

第二十九条定标

一、定标时可考虑首先废除最高报价标（如果和次高价相差不大于1%可不作废除），定标按如下方法执行：

A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标。

二、A类适用范围：

技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。

只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。

三、B类适用范围：

①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大；满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。

四、C类适用范围：

①技术要求较高；②技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。

五、某项招标可能采用B、C类定标方法，工程管理部、规划设计部应在技术标评比阶段向招标领导小组说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。

六、对于C类定标方法，中介服务（如监理和造价咨询）、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。

七、技术实力指：

投标方资质、技术能力、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员配备情况；近期及在建工程质量和获奖情况。

配合情况指：

施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。

八、中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。

在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书。

九、下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标:

1、投标单位相互串通投标;

2、投标单位向负责招标成员行贿，废除该标后不足三家；

3、投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；

4、开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。

第七章招标资料签认时间规定

第三十条签认时间规定

集团各相关部门及项目公司应在以下时间对下列文件资料完成签认（超过以下时间未进行书面确认，应视为默认，相关资料文件自行生效）：

一、招标文件：

集团各相关部门及项目公司收到后1个工作日内；

二、招标答疑会会议纪要：

集团各相关部门及项目公司收到后个工作日内；

三、对投标人考察报告：

集团各相关部门及项目公司收到后个工作日内；

四、招标文件的补充通知：

集团各相关部门及项目公司收到后个工作日内；

五、中标单位确认报告：

集团各相关部门及项目公司收到后个工作日内；

六、集团招采部组织的应由集团各相关部门、项目公司参加的评标、考察、谈判等工作，集团招采部应提前1个工作日通知相关单位，相关单位应安排人员准时参加。

迟到或未到，工作按时进行，迟到或未到部门还必须对本次评标、考查或谈判的结果认可。

参与考察、谈判和评标人员必须分属二个部门以上。

七、由于招标工作计划提交迟于“工程招标采购时间”三个月，而影响项目公司工程实施，责任由项目公司自行承担。

第八章报批报送要求

第三十一条集团权限内的招标项目由招采部根据审批流程负责报批，最终审批权为集团总裁。

第三十二条异地项目公司权限内招标的项目，最终审批权为集团总裁。

异地项目公司权限内的招标活动实行分阶段报批，具体要求如下：

一、通过资格预审的投标单位资料报集团招标领导小组审核后准予开标。

二、最终确定的中标单位报集团总裁审批后准予下发中标通知书。

三、项目公司完成全部招标活动、签订合同后5个工作日内，将招标资料和所签订合同文本等报送集团招采部备案，合同原件上报集团档案室备案。

第九章其它规定

第三十三条在中标通知书规定的合同签定时间之内，招采部会同成本管理部、工程管理部、规划设计部、审计监察部、法律事务等人员按照招标文件中的合同条件和中标单位的最后承诺与中标单位签订承包合同。

需要在建设行政主管部门办理合同备案的，项目公司与中标人应及时到建设行政主管部门办理施工合同备案手续。

第三十四条投标结束后，招采部应指定专人做好项目招标资料的收集、整理、归档、保管工作，及时移交集团档案室。

第三十五条在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执行。

第三十六条招标人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送司法机关。

第十章附则

第三十七条本管理办法由集团招采部负责解释。

第三十八条本管理办法自2010年10月1日起开始执行。

第三十九条相关支持文件、表格、附件

文件：

1、集团、项目公司招采项目权限界定

2、评标专家组的管理规定

3、《工程招标操作流程》

4、《工程类简化招标操作流程》

5、考察合作单位注意事项

表格：

附表1：

《年度招标采购计划表》

附表2：

《季（月）度招标采购计划表》

附表3：

《招标资格预审记录表》

附表4：

《招标文件审批表》

附表5：

《考察记录表（施工）》

附表6：

《考察记录表（材料设备）》

附表7：

《评标人签到表》

附表8：

《投标人签到表》

附表9：

《开标记录表》

附表10：

《评标汇总表》

附表11：

《评标定标审批表》

附表12：

《异地项目公司招标项目交接表》

附表13：

《约谈记录表》

附表14：

《议标项目审批表》

附表15：

《直接确定合作单位审批表》

附表16：

《工程类简化招标审批表》

附件

1、关于调整工程招投标管理办法的通知

（一）附专用表格

2、关于调整工程招投标管理办法的通知

（二）附专用附件

集团、项目公司招标项目分类、分级明细表

供方

分类

工程名称

承包范围及方式

招标主办

标底编制

总承包

建筑安装工程

承包范围：

除专业分包以外的所有施工图设计内容，部分材料、设备甲方供应，主要乙供材料甲方限定品牌（至少1家，不超过5家）或认质认价。

承包方式：

固定总价加变更签证，主要材料（仅钢材、混凝土）可以调整。

难度较大、特别复杂、施工图不完善、或主体工期超过一年半的工程可适当采用暂定合同价方式。

郑州工程：

集团本部主办

异地工程：

项目公司主办

郑州工程：

集团本部编制

异地工程：

项目公司编制

专业分包

土方挖运、回填

垃圾清运工程

承包范围：

基坑大开挖范围内的土方挖运和回填，公共部位垃圾外运。

承包方式：

固定综合单价暂定总价合同月份

郑州工程：

按授权划分主办单位

异地工程：

项目公司主办

单价目标控制值

专业分包

支护降水工程

承包范围：

需委托具有资质的单位负责设计，如果主体地下室超过二层，基坑过深或地质情况不好，进行二阶段招标，先招方案标，再招施工单位。

承包方式：

固定综合单价确定总价合同。

优先采用清单报价方式。

郑州工程：

按授权划分主办单位

异地工程：

项目公司主办

郑州工程：

主办单位确定

异地工程：

项目公司编制

专业分包

桩基工程

承包范围：

桩基施工图中设计的所有内容。

承包方式：

固定总价加变更签证。

郑州工程：

按授权划分主办单位

异地工程：

项目公司主办

郑州工程：

主办单位确定

异地工程：

项目公司编制

专业分包

门窗工程

承包范围：

施工图中设计的所有门窗的制作及安装

承包方式：

固定综合单价确定合同总价加变更签证，型材、配件及玻璃甲方限定品牌。

按授权划分主办单位

单价目标控制值

专业分包

整体幕墙工程

承包范围：

外立面施工图中设计的幕墙工程的制作及安装。

需委托具有专业资质的单位负责设计，二阶段招标，先招方案标，再招施工单位。

承包方式：

按照固定综合单价确定合同总价加变更签证，型材、配件、结构胶、玻璃或石材甲方限定品牌。

优先采用清单报