管理如何创造价值.doc

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通过学习本课程，你将能够：

●明确企业的经营起点是员工；

●掌握企业价值的正确财务指标；

●了解企业经营绩效指标的比较；

●熟悉企业预算前的利润规划与年度目标的确立。

管理如何创造价值

一、企业创造价值始于员工创造价值

1.企业运作的机理

 价值的机理

价值的机理，是指价值的原理。

对于企业而言，价值就是人才和资金；对于员工而言，价值则体现为运行良好的企业和丰厚的报酬。

 企业运作的三要素及其关系

企业运作的三大基本要素包括：

人、财、物。

其中，财是最重要的要素。

财。

一般来说，企业资金可以来自于银行借款，或者是股东投入。

物。

企业取得资金后，首先，应组建企业设备；其次，设计企业的设备、组建供应链，用于决定投入到固定资产中的资金金额。

人。

人才选择企业，是因为企业表现和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而优秀的人才就是企业在运营活动中产生的价值。

 企业经营的机理

企业运营就是用现金购买原材料，并加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钱收回来。

在这个过程中，人力资源要发挥重要作用，使运转速度加快。

同时，企业还必须做到低成本、高质量和与其他同类产品的差异化。

这个运营过程体现了企业运作的三大竞争优势：

成本低、速度快和质量高。

其运作模式如图1所示。

图1 企业经营的机理示意图

从图1中可以看出固定资产和流动资产所占的比重。

如果流动资产比重大，说明企业运转的资源多，产生收入的机会比较大；如果固定资产偏大，则会缩小企业的运营能力，收入减少。

即企业运营来自于资金周转所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。

图1的左边是说明企业现金的两种来源，可以帮助企业权衡企业应多借外债，还是多使用股东的投入，即企业判定哪一种资金更便宜便更多地使用哪种资金。

从现实经营过程中可以得出结论：

如果企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%；如果企业的资金来自于股东的股金，则回报率在10%～12%。

企业决定资金来源是来自于外债还是来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。

图1的右边则说明企业的收入、成本、费用、利润的结构，即企业的损益情况。

所以，从图1可以总结出企业经营的诸多方面，如表1所示。

表1 企业经营诸多方面表

企业的三大运营竞争优势

速度快；质量高；成本低

企业运作的六个关系

债权人；股东；客户；人力资源；

国家税务局；供应商

企业的三种活动

企业在做找钱；企业在做投资；企业在运营现金

企业的三个基本要素

人、财、物

企业的两张报表

资产负债表；损益表；

企业的两种资金来源

借款；股东的投入

企业的两类资产

流动资产；固定资产

2.企业经营的目的

价值的目的就是，企业经过一系列生产经营活动后取得了一定的利润，通过如何分配以及分配利润的次序，实现价值最大化，达到使企业健康稳定发展的目标。

通常来说，人们认为企业经营的目的是赚钱和实现利润最大化。

但是从财务管理上看，企业经营的目的不是利润最大化，而是价值最大化。

按照现代管理学或从财务更深层次的内容看，企业创造价值的对象首先是给员工创造价值，其次是给客户创造价值，再次是给供应商创造价值，之后是给提供资金的银行创造价值，然后是给国家、社会创造价值，最后才是给股东创造价值，股东不是站在第一位而是最后一位。

但在财务管理中认为，企业要以股东权益回报率最大化为目标。

所以，作为经营者，一定要照顾中间的五个次序，如果次序被打乱，最后股东的权益回报就不会达到最大化。

3.平衡计分卡管理模型

现代企业管理多为以人为本的管理模式，即以员工管理为核心的企业文化。

按照美国教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）提出的理论，在提出平衡计分卡管理模型时，也提出了服务利润化的概念。

 服务利润化

美国教授罗伯特·卡普兰提出的服务利润化概念是指，企业先帮助一些人创造一种服务的品质，这些人不是客户而是员工。

当员工在设计好的环境中工作时，他们知道自己应该做的事情，并被不断培养做该事情的能力。

在他们做得好的时候应该给予表扬，不好的时候应当进行指点和批评，从而使员工觉得满意，让他们认为在这个环境中可以更好地完成被赋予的工作，继续留下来。

当员工在公司的同一个岗位工作很久时，则会产生更高的生产力。

企业给员工创造了良好的条件，就会提高员工的满意度，从而使他们变成忠实的员工，发挥更高的生产力，而生产力的表现对象则是顾客。

这样，客户就会像员工一样满意公司，而这种满意的目的是让其对忠诚公司，结果就是使公司在忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从盈收成长中产生利润。

忠诚的客户是为公司创造财富的人，而忠诚客户的存在是因为公司有忠诚的员工，最后公司再用利润改善员工的工作环境，给员工以更多激励，增强企业运转的绩效。

如图2所示。

图2 服务利润化示意图

 平衡计分卡

企业应该有一个平衡战略的思考。

战略布局中以人力资源战略最为重要。

第一，要招聘到好的人才，并培养、充分利用好这些人才，让他们看到希望；

第二，在整个团队中建立适当的企业文化和领导风格，激发这些人的潜能，通过学习使他们在企业创造更多价值，经过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，激励其表现得更好；

第三，根据员工的能力和特长安排适当的工作，例如，将擅长表达、善于交际的人派出做市场，把具备分析能力、预测能力和组织能力的人安排在企业内部运作产品订单。

图3 平衡计分卡策略构架示意图

如图3所示，在平衡计分卡战略架构中，最上面的是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面是员工，这四大方面的内容被罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）选为四大计分指标。

运营方法是，在企业内部每一个主管的部门都有四项内容，分别属于财务绩效、市场表现、流程改善和员工在学习成长的绩效指标。

这些指标既是量化的，又非常公平、客观，所以叫做计分卡。

4.成功企业的七大特质

一般来说，成功企业所具备的共同特征包括：

 工作有保障

公司不做违法经营的事，就能在大环境中继续经营；员工在公司不做错事，其工作就有保障。

 严格筛选人才

不是每一个人都能进入成功的公司，只有优秀的人才能进来。

 待遇高过业内同行

公司员工的收入如果高于同行业的其他人，这些员工在对外接触时，心里就会产生优越感，别人也会对其加以称赞。

 密集的训练

公司需要给员工提供各种培训，包括专职培训和一般管理方向的培训。

 减少职级别的差异

在企业中，主管和员工没有表面上的差异，让员工觉得自己与老总是平等的，可以更好地调动员工的积极性。

 信息公开

企业让员工知道公司的战略和目标，使其知道自己应该承担的责任，并能够预知自己的未来。

 实施责任中心等自治团队

企业运用责任中心的概念，如成本中心、利润中心、投资回报率中心等考核员工，并与员工的绩效、奖金、升迁挂钩。

由此可见，成功的公司应该在员工身上下工夫，让员工以公司为重，在工作中充分发挥自己的能力。

作为公司的经营管理者，在提高经营绩效时要注意：

第一，员工是公司最宝贵的资源；第二，员工的作为影响公司的财务绩效；第三，培养员工具备胜任下一个工作岗位的能力；第四，培养员工具备宏观经营的理念。

5.员工的报酬

员工的报酬分为经济报酬和非经济报酬。

 经济报酬

经济性的报酬是指，员工通过工资、奖金、福利等得到的现实报酬。

 非经济报酬

内容。

非经济报酬包括员工的学习机会、成长机会、企业给予员工的挑战以及自己无形资产的积累。

特点。

非经济性报酬的特点是效益大，花费少。

好处。

员工学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使员工拥有更多接受挑战的机会，同时员工学到更多在优秀企业拼搏奋斗的经验，员工通过这种学习增加了自身的资产，也就是增加了非经济报酬。

可见，非经济报酬的空间是非常大的。

所以，企业要给员工创造价值设计良好的环境，并激励其不断努力工作，以回报企业对自己的关怀。

形式。

一般来说，非经济性报酬的形式包括：

一个灿烂的微笑；

一句真诚的“谢谢你”；

休假时间走访、家访；

组织有趣的文体活动；

推荐做活动的主持人；

安排与高层见面谈心；

送一张卡片/一封信；

送一听可乐/一包方便面；

一个小奖品/购书卡；

一个徽章/纪念章；

一本书籍/杂志；

拍一下肩膀；

一张电影票/剧票；

部门例会上做报告；

及时积极的反馈；

邀请喝咖啡/便餐；

鼓励员工提出建议、意见；

在公司出版物上给予表扬；

让员工做责任较重的工作；

共同拜访供应商或顾客；

轮岗锻炼；

鼓励钻研个人项目；

设立特殊奖项；

鼓励做内部培训师；

让员工旁听会议/安排发言；

补偿激励（雷尼尔效应）。

通常情况下，员工不只是为了工资而在公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机会，培养自己的无形资产。

作为企业的经营管理者，应该正视员工的这个目的并充分利用它，在员工培养个人无形资产的过程中使其为企业创造更大的价值。

总之，企业的经营管理者应该明确，只有首先帮员工创造价值才能够给企业创造价值，企业经营的起点是员工。

二、创造价值的正确财务指标

1.收入率、成本率、利润率等指标

某公司三年来的销售收入分别为101亿元、136亿元、184亿元，减去销售成本费用和所得税后，该公司三年的净利润分别为21亿元、28亿元和38亿元。

从销售收入、税后净利润和投资回报率判断该公司三年的经营状况，如表2、图4所示。

表2 某公司连续三年的经营状况表

2002

2003

2004

销售收入（亿元）

101

136

184

销售收入增长率

35%

35%

净利润增长率

35%

35%

净利润率

20%

20%

20%

总成本率

80%

80%

80%

图4 某企业三年投资回报率示意图

 从图中看绩效指标

从表2和图4中反映出来的绩效指标有五个方面：

销售收入增长率。

销售收入增长率是指，在销售收入跟税后净利润与上期收入的比例。

这家公司的销售增长率从2002至2003年是35%，2003至2004年也是35%。

净利润增长率。

该公司的税后利润2003年是28亿元，2004年是38亿元，所以净利润增长率2004年和2003年都是35%。

净利润率。

净利润除以销售收入就是净利润率，从表中可以看出该公司的净利润率每年都是20%。

成本率。

与净利润率互补的称为成本率。

设定每年的销售收入为1，减去每年20%的净利润率就是成本率，所以每年的成本率为80%。

投资回报率。

投资回报率是指，税后净利润除以企业总资产后所得的数字。

从图4中可以看出，2002年是8.97‰，2003年是5.94‰，2004年是4.47‰。

 从生产净利润的角度看绩效

从表2中可以看出，公司净利润增长率和销售收入增长率保持同步，分别为35%。

这是因为成本率始终一致，表明这家公司的财务管理非常有效。

但是，在实际运作中很少有公司在利润率达到目标的情况下，盈收和净利润增长也能达到目标。

通过以上分析，可以暂时得出结论，这家公司的运转良好，是一个经营不错的公司。

 从投资回报率看绩效

以上分析都是收入与成本费用之间的关系，最后产生净利润，从这个角度来看这家公司确实经营不错。

但这些数字都只谈到企业的产出面，企业运用利润资源创造收入，同时产生成本，最后得到利润。

所以损益表表明这家企业产出的效率很好，但是没有考虑到投入效果。

要判断这家公司的经营状况应该把损益表和资产负债表（反映公司投入多少的财务报表）加以对比，通过二者对比所产生的结果判断这家公司的实际运营状况。

如图4所示，该公司三年来的投入是以一倍以上的速度增长，而产出则是以35%的速度增长。

所以，从投资回报率来看，这家公司的经营状况并不是很好，而是越来越差。

其资产回报率从8.97‰下降到5.94‰，再进一步下降到4