公共部门绩效管理.docx
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公共部门绩效管理.docx
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公共部门绩效管理
一、名词解释
1、目标管理法
目标管理(ManagementByObjective,MBO)的概念源自民间,但是在管理学界中,普遍认为美国管理学家彼得·德鲁克在目标管理理论形成过程中作出了突出的贡献,因此他也被称为“目标管理之父”。
1954年,德鲁克在其《管理的实践》一书中正式提出“目标管理和自我控制”的主张,认为企业的目的和任务必须转化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来完成企业的总目标。
运用MBO法,评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上来,考核负责人的作用也从公断人的角色转换成了顾问和促进者的角色。
此外,员工的作用也从消极的旁观者的角色转换成了积极的参与者的角色。
目标管理法主要是通过上级领导与下级员工共同参与制订目标而实现组织的目标,是一种上下互动的过程。
2、部门绩效管理
部门绩效管理是指对一级政府内部各个职能部门履行职责、完成绩效目标情况进行评估,并将评估结果应用于部门预算编制的制度。
中国行政管理学会的研究表明,目前有些地方政府职能部门已经推行了形式多样的绩效评估,但这些评估大多是一种运动式的自发性评估。
3、行政效能监察
行政效能监察是行政监察机关对其监察范围的行政机关及其工作人员在实现行政管理目标,实施行政行为过程中所体现的行政效能依法进行的监督监察。
政府机关开展效能监察是促进机关工作人员依法行使行政权力,廉洁、高效、秉公、公正地执行公务,对建立与社会主义市场经济相适应,与社会主义民主政治相配套,行为规范、运转协调、公正透明和廉洁高效的行政管理体制,实现有限政府和有效政府目标具有重大的指导意义。
4、社会服务承诺制
社会服务承诺制度,是承担社会服务职能的组织,按行业要求把服务内容、标准、程序、时限、责任等向社会公开做出承诺,在社会的监督下组织实施,违背承诺要承担法律和经济责任的一种具有契约性质的社会服务机制。
社会服务承诺制是由承诺、内部践诺机制、社会监督、应诺(违诺处罚)等环节组成的有机整体,其根本目的就是提高服务质量和水平,使老百姓得到利益和实惠,真正把政府的公共服务置于社会监督之下,把监督权交给群众,动员全社会的力量来监督政府公共部门的工作,提高政府部门的服务水平。
社会服务承诺制度的基本内容是:
公开办事内容、办事标准和办事程序,确定办事时限,设立监督机构和举报电话,明确赔偿标准,未实现承诺的责任单位和责任人要按规定给当事人以赔偿。
1、绩效的专属特征
从组织的层次上,绩效与组织的文化、价值观、战略目标和业务性质等有关。
不同类型的组织关注的重点自然是不同的。
生产型组织关注的是产品的产量、质量、生产成本、产成品率等;服务型组织关注的是行为导向,如员工的服务态度、解决问题时间、客户满意度等;知识型组织关注的是员工创新性、知识的价值等。
从工作的层次上,绩效与岗位的工作性质息息相关。
操作工的工作绩效侧重于操作的熟练度、单位时间产量、产品质量、设备维护等;经理人员的绩效侧重于部门工作目标的完成、团队氛围、沟通渠道的顺畅、培养下属的能力、解决问题的能力等。
因此,绩效指标是有专属性的。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,是基于组织战略基础上的一种管理活动。
绩效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效结果用于组织日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。
绩效管理是管理者与员工达成共识,促进员工成功实现个人目标和组织目标的管理方法;绩效实现过程是由员工和员工的直接主管之间达成承诺来保证目标的完成;员工的工作对组织实现目标的影响,员工“工作完成得好”的标准和要求是什么;员工和主管之间应如何共同努力,通过信息传递和沟通,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,并最终实现组织目标。
3、行业系统绩效管理
行业系统绩效管理是指在实行中央或省垂直领导的行政系统内部推行的绩效管理。
在中国特定的行政体制背景下,有些行政系统实行中央垂直领导(海关等)或省垂直领导(工商、税务等),上级在很大程度上掌握着本系统的人、财、物等资源的分配权,上级下达工作计划和目标,分配完成工作所需要的各种资源,并负责监督和评估下级的工作进展和绩效水平。
4、平衡计分卡的四个重要指标
卡普兰和诺顿(Kaplan,Nordon,1992,1993,1996)设计的平衡计分卡,则从企业战略的角度对组织绩效进行了定义,并提出了衡量组织绩效的相应指标。
他们所设计的平衡计分卡就是围绕企业的长远规划,制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的业绩衡量系统,包括财务、客户、内部流程以及学习与创新四个角度的衡量指标。
(1)顾客角度:
客户如何看待我们?
平衡计分卡要求指标应能反映真正与客户有关的各种因素。
客户所关心的事情不外乎有四类:
时间、质量、性能和服务、成本。
a时间。
间隔期可以衡量企业满足顾客需要所需的时间。
对现成品来说,间隔期是指从企业收到订单时开始,到企业实际向顾客支付产品或服务时为止。
对新产品来说,间隔期代表了产品上市时间,亦即一种新产品从产品定义到开始装运所需的时间。
b质量。
质量还可以衡量按时交货的水平,即企业对交货期预测的准确程度。
c性能和服务。
性能和服务可以衡量企业的产品或服务在为顾客提供价值方面能起什么作用。
d成本。
顾客在与供应商打交道时,把价格只看作他们担负的成本中的一部分,其他是由供应商担负的成本。
为了使平衡计分卡真正发挥作用,企业应明确时间、质量、性能和服务、成本应达到的目标,然后将这些目标转换成具体的测评指标。
(2)内部流程角度:
我们必须擅长什么?
以顾客为基础的考核指标固然重要,但它们必须成为企业内部的运作目标才能实现顾客预期的考核指标。
毕竟,优异的客户绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。
内部流程角度指的就是企业能满足客户需要的关键内部经营活动。
平衡计分卡的内部测量指标,应来自对客户有最大影响的业务程序,包括周期、质量、员工技能和生产率的各种因素。
企业还应努力确定和测量自己的核心能力,即为保持持久的市场领先地位所需的关键技术。
(3)学习与发展角度:
我们能否继续提高并创造价值?
平衡计分卡中,以顾客为基础的考核指标和内部业务程序考核指标,确定了企业认为可以获得竞争优势的最重要的参数。
不过,成功的指标是不断改进现有的产品和程序,以便有巨大的潜力引入新产品。
企业创新、发展和学习的能力,是与组织绩效直接相关联的。
(4)财务角度:
我们怎样满足股东?
企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。
平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。
如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分,那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。
二、简答题
1、简述绩效的特点
(1)行为导向
绩效指标和标准的选择和设计实际上就是组织对未来的期望值。
一方面,绩效指标的设计能反映组织关注的重要方面,使员工明确努力的方向;另一方面,绩效标准的设计也让员工明确努力的程度。
(2)专属特征
从组织的层次上,绩效与组织的文化、价值观、战略目标和业务性质等有关。
不同类型的组织关注的重点自然是不同的。
生产型组织关注的是产品的产量、质量、生产成本、产成品率等;服务型组织关注的是行为导向,如员工的服务态度、解决问题时间、客户满意度等;知识型组织关注的是员工创新性、知识的价值等。
从工作的层次上,绩效与岗位的工作性质息息相关。
操作工的工作绩效侧重于操作的熟练度、单位时间产量、产品质量、设备维护等;经理人员的绩效侧重于部门工作目标的完成、团队氛围、沟通渠道的顺畅、培养下属的能力、解决问题的能力等。
因此,绩效指标是有专属性的。
(3)多维性
对于员工的绩效要从多个角度进行考核。
单一强调结果会导致组织长远利益的损失,尤其是在今天强调企业社会责任的经营环境下,组织的生产经营要兼顾多个利益相关者。
相应地,不同职能部门和不同岗位的绩效指标设计也要综合考虑利益相关者的关注点。
当然,按照工作的性质,不同的维度可能赋予不同的权重。
从对绩效的定义中我们也可以看出,绩效是具有多维性的,不仅关注工作结果,同时也关注员工工作行为表现。
(4)动态特征
绩效的定义和绩效的指标随着组织的发展阶段、战略目标的调整、人力资源管理任务的变动而变动。
绩效是一个相对稳定的指标。
当组织的战略改变时,相应的绩效指标也将发生调整。
因此,绩效也同时具备了动态的特征,并不是一成不变的。
2、运用全面质量管理理论确立绩效考核的原则
(1)绩效考核要全员参与。
员工是企业绩效考核活动的主要参与者,员工对企业考评指标及办法的理解与合作对考评的成功与否至关重要,因此绩效考核需要全体员工的参与。
此处的全员考评包括上级领导、员工自己、下属、同事以及小组考评。
全员参与的绩效考核可以激发员工对企业管理的参与热情和主人翁责任感,能有效地保证考评数据的真实性、有效性和客观性。
(2)绩效考核要全面考评。
此原则体现了考评内容的全面性以及考评原则的全面性。
绩效考核的目的不仅限于对员工进行奖惩,还要发现员工对不同岗位的适应能力,做到人尽其才,以提高企业的整体效率。
因此,考评的内容应全面,要包括体现员工业绩的各个方面,主要有工作成效、工作复杂程度、工作态度、岗位要求、团队精神等诸多指标。
通过全面的绩效考核,能全面反映各岗位员工的业绩和企业对人力资源的开发及利用水平。
(3)绩效考核要全过程控制。
要使绩效考核结果真实、可靠,考评过程的控制非常重要。
绩效考核过程包括考评计划与考评项目的制订、岗位职责的确定、考评标准的制订、限制性条款的设立、考评结论和考评结果的反馈、指标的进一步调整以及考评过程的控制等,以保证所有考评过程的合理性、科学性和规范性。
(4)绩效考核要运用全面方法。
绩效考核要讲究方法,只有方法科学了,考评的结果才能有说服力和可信度。
绩效考核方法的采用应根据不同行业、不同企业的具体情境而因地制宜,有所选择,具体包括试用期考评、适应性考评、事实性考评以及综合性考评。
3、国外政府绩效管理发展的背景
受工业革命的影响和社会发展的需要,19世纪中期到20世纪初期,西方国家行政部门逐渐从政治系统中分离出来,成为一个相对独立的、中立性的执行系统。
澳大利亚学者欧文•E•休斯将自此开始直至20世纪七、八十年代新公共管理运动出现之前的这一阶段的行政模式称为“传统的公共行政模式”。
传统的公共行政模式对各国政府体制产生了重要影响,其基本思想是,行政部门处于政治领导的正式控制之下,并建立在官僚制严格的等级制模式基础之上,由常任的、中立的和无个性特征的官员任职,只受到公共利益的激励,不偏不倚地为任何执政党服务,不是修饰政策,而仅仅是执行被政治官员决定的政策。
传统的公共行政模式追求的是一种形式上的或单纯工具性的理性和效率,但僵化而繁琐的规则体系却造成了实质上的非理性和无效率。
而且,一个组织的效率得到充分体现的前提是该组织的投入和产出能够得到精确的测量。
由于公共组织本身存在着目标的多元性、评价产出的困难以及制度结构的非市场化等特点,其投入和产出并不能得到精确测量,单纯将适用于小型私人组织的官僚制搬到公共组织,并不能保证公共组织行政效率的提高。
20世纪80年代,西方国家普遍遇到的主要问题是经济停滞、财政危机和公民对政府满意程度下降乃至于出现了政府信任危机。
20世纪90年代前后,美国不仅面临着巨大的财政赤字,而且还面临着更加严重的管理赤字、信用赤字和绩效赤字。
同时,20世纪70年代后期起源于英国、新西兰的新公共管理运动对美国的公共行政理论产生了深刻的影响。
1992年,美国学者戴维•奥斯本和特德•盖布勒在《改革政府——企业精神如何改革着公营部门》一书中提出了政府再造的十大原则,其核心精神是如何使政府工作得更好、更富有效率和效益。
在这次“以企业家精神改革政府”的运动中,绩效管理的管理理念被引进到政府管理中,从而实现了从效率向绩效的转变。
在上述思想和理论的影响下,美国前总统克林顿提出了“缩小政府规模,建立一个工作更好、成本更小的政府”的竞选诺言。
1993年上台伊始,克林顿政府就掀起拉声势浩大的政府再造运动。
首先颁布《政府绩效和结果法案》然后成立了由副总统戈尔负责的国家绩效审查委员会
在戈尔的领导下,国家绩效评审委员会发布第一份报告《从繁文缛节到结果导向:
创造一个工作更好、花钱更少的政府》(又称《戈尔报告》),提出政府进行绩效管理的基本要求与做法,使得它成为克林顿政府绩效改革运动的具体行动指南。
在《政府绩效和结果法案》与《戈尔报告》的基础上,美国政府绩效管理逐渐从中央政府向地方政府蔓延,并从美国向其他发达国家蔓延。
进入20世纪80年代,在当代政府改革的浪潮中,特别是在“新公共管理”改革模式的影响下,政府绩效管理逐渐成为政府必备的管理工具。
进入90年代,政府关注的焦点逐渐转向了效益和“顾客满意”,“效率优先”被“质量优先”所取代,质量被提到了重要地位,政府内部的评审又发展到引入社会力量开展评估。
这时评估的内容侧重于公共服务的质量和效益;评估主体突出公民和服务对象;评估结果公开化并直接向公民和服务对象负责。
改革的核心是公共服务的非垄断化,通过合同外包、特许经营、市场检验等方式推动公共组织和私营部门之间的竞争,通过客户竞争、内部市场、标杆管理等方式推动公共机构之间的竞争。
4、我国“公民评议政府”的评估主体
我国“公民评议政府”的评估主体主要可以分为以下三类:
一是自发参与评估的任何公民,即通过信件、电话或网络等途径主动承担评估主体的角色。
这种方式表面上公众的自主权比较大,但实际上会受到很多客观条件的限制,要求公众必须具有非常强烈的评估意愿。
二是随机抽取的普通群众,即由评估的组织者向所抽取的样本发放调查问卷。
这种选择评估主体的方式对抽样的技术要求较高,如果抽样的方法和过程不够规范,则会直接影响到评估结果的代表性和客观性。
三是由社会各界代表组成的综合评估主体,一般包括:
人大代表、政协委员、企业代表、服务对象和普通群众等,有些甚至还包括外地甚至外籍的投资商。
这种方式能够使评估结果较为全面地反映各种利益相关主体的意见,但关键在于如何协调不同主体的利益,如果普通群众所占比例过低会使得评估结果难以真正体现广大老百姓的需求和利益。
5、美国政府绩效评估的主要启示
建立和完善符合国情、适应科学发展观要求的政府绩效评估体系和管理系统,是当前和今后一段时期我国行政管理体制改革、服务型政府建设的重要内容,也是我国公共管理研究的重大课题。
(1)推进我国绩效管理制度的整合
绩效管理在很多国家都是按照全面布局、突出重点的原则推进的。
美国推行绩效管理的重点是强调绩效评估与公共预算的结合。
目前我国的绩效评估有组织部门的领导干部政绩考核、人事部门的公务员政绩考核、监察部门的效能监察、办公厅(室)督查部门的效能评估、财政部门的财政支出和项目绩效评估、审计部门的经济责任审查和绩效审计、宣传部门的文明机关评选等,已初步形成涉及行政管理多方面的治理网络。
但是,我国绩效评估在整体格局上,还存在着各自为政的现象。
因此,需要制定全面的、整合的绩效评估指标和方法,使党委对领导干部的评价与政府绩效评估实现制度层面的融合,形成战略性绩效管理体系。
这项工作先在地方试点,围绕地方党委、政府的工作目标,制定高点定位的绩效考评与管理制度,建立党政联合的评估机构,将绩效评估与加强政府自身建设结合起来,将评估结果与相关工作人员的考核、选拔任用、职务升降、辞职辞退、奖励惩戒等结合起来,将绩效评估同行政问责、督查工作结合起来,更大限度地发挥绩效管理的作用,增强党的执政能力和政府执行力。
(2)运用绩效评估推动行政管理体制改革
绩效评估是政府行为的“遥控器”和“指挥棒”。
行政管理体制和机构改革,转变职能和建设服务型政府,都需要建立一套比较客观全面的评价制度。
开展政府绩效评估,要与推进机构改革和“三定”工作结合起来,为加快推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开提供动力和研判尺度,界定哪些事该由政府管、哪些不该由政府管,在加强和改善经济调节、市场监管的同时,更加注重社会管理和公共服务,维护社会公正和社会秩序,促进基本公共服务均等化。
设计指标体系时,要把部门、地方行政管理体制和机构改革的成效纳入评估的范围,通过绩效分析和沟通反馈,对政府职能转变进行问题诊断,用绩效管理推动改革进程,巩固改革成果。
(3)立足国情,渐进推行绩效管理
由于各国的政治文化背景、经济发展水平、国内主要矛盾、政府管理能力等方面存在较大差别,因而对如何界定政府部门绩效还存在着管理理念、管理制度和管理方法上的很大差异,其关注点和研究的角度也不同。
我国政府开展绩效评估必须立足国情,渐进推行。
在制定绩效指标体系时,要按照政府的职能进行分类设计,经济发展与社会管理并重,适度向社会指标倾斜;服务职能与管制职能兼顾,更多关注服务功能;定量指标与定性指标并重,侧重定量指标;客观指标和主观指标并举,客观指标优先;既要防止规定过简,又不要搞得过繁;要注重指标的可操作性,难易适中,先易后难;不求尽善尽美,只求可行有效。
(4)发挥专业机构和公民在政府绩效评估中的作用
绩效评估是一项专业性强、技术含量和规范化程度高的工作。
为了保证评估机构独立工作,免受被评估的政府机关干扰,保证评估结果真实可信,有必要逐步形成一批独立评估机构。
美国锡拉丘兹大学坎贝尔研究所与美国《政府管理》杂志合作,自1998年以来,每年对各州、市的政府绩效进行评估并发布报告。
我国绩效评估要在党委、人大、政协评估及政府自身评估的同时,发挥专业评估机构的作用,放手让独立机构在接受政府委托后,对政府绩效进行准确、客观、公正的评估。
专业评估机构还可以为各级政府和部门开展绩效评估培养人才和提供智力支持。
绩效评估要有公民参与,使之成为民主政治建设的平台。
同时,在设计评估指标体系、评估标准、评估工具和方法时,都要吸收公民参加,充分发挥公民在政府绩效评估中的主体作用和监督作用。
(5)高度重视政府绩效管理的研究
同我国各地丰富的绩效管理实践相比,目前在这方面的研究还相对滞后,无论是研究内容还是研究方法都有待进一步完善。
应进一步加强对绩效管理的研究,组成由政府有关部门、专家学者、企业代表参加的联合课题组进行专题研究。
教育部、科技部、国家自然科学基金委等有关部门要进一步加大对政府绩效评估与管理研究项目的支持力度,加强该领域的国际学术交流与合作。
重视研究成果的应用,使政府绩效管理科学化、规范化、长效化。
1、影响绩效的关键因素
绩效的形成是多种因素共同作用的结果。
绩效管理的有效性在于把握这些因素。
影响组织成员工作绩效的关键因素包括:
工作人员、工作性质、工作方法、工作环境和管理状态。
(1)工作人员
主要指组织成员本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等。
成员要具备工作胜任力,即具有适合某工作的知识、技能、能力、态度、价值观、工作动机和个性等。
(2)工作性质
主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等。
例如,工作目标是否明确,工作计划是否可行、工作的时间等资源是否充分、工作过程是否容易控制和掌握,这些因素都将影响组织。
(3)工作方法
主要包括工作手段、工具、流程、协调等。
工作手段、工具的使用会直接影响工作速度和质量,工作流程涉及工作步骤和工序,工作协调则涉及工作之间、各工序之间、各工种之间的衔接与有序性。
工作手段、工具是否合理,流程设计是否科学、工作协调是否高效等因素也都会影响组织成员的工作绩效。
(4)工作环境
分为组织内部环境因素和组织外部环境因素两类。
组织内部环境因素一般包括劳动场所的布局与物理条件,工作设计的质量及工作任务的性质,工具、设备、原材料的供应,上级的领导作风与监督方式,组织结构与政策,工资福利水平,培训机会,组织文化和组织氛围等。
组织外部环境因素包括社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。
不论是组织的内部环境还是外部环境,都会通过影响员工的工作能力和工作态度从而影响员工的工作绩效。
(5)管理状态
主要指组织的管理机制、效率和管理者水平。
管理机制涉及计划、协调、指导、组织、控制、激励、反馈等方面,还包括人员聘用、培训、考核和薪酬奖惩等。
2、360度绩效考核法实施的原则
(1)准确考评和预测原则。
在实施360度绩效考核法之前必须充分考评和预测方法变革与改进所带来的风险。
新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度,做好充分的考评和预测工作,只有发现其潜在的不确定影响因素,检验其可行性、有效性之后,才能保证该计划实施的成功,并大大降低变革所带来的震荡和风险。
(2)主要人员的参与原则。
首先要取得高层主管的支持,然后确定主要人员如股东,让他们参与并与之保持联系。
主要人员也可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者,还可以是提供反馈的潜在群体,如员工、同事、团队成员和客户。
所有成员都应该知道要测量的目标特征,收集、概括反馈的方式,并思考怎样将反馈与现有的发展或考评系统整合起来,以得到大家的支持,同时得到公平、客观、积极的反馈。
(3)客观原则。
实施360度绩效考核是为了更好地体现公司对员工的公平公正性,体现公司“以人为本”的管理理念,所以对待考核信息的采集及结果的评价,一定要客观公正。
(4)信息畅通原则。
通常反馈过程中会出现一些争论和不期望出现的问题,但如果员工能对信息得到及时的了解,则有助于双方对讨论的问题达成共识。
并且,当反馈进行时,能够促成改进的不是反馈本身,而是随后的沟通过程和目标设定过程。
3、政府绩效管理发展的动因
(1)外部压力
首先,政府绩效管理兴起的外部压力来自于政府合法性危机。
从人民对政府的认同度来说,因政府绩效低下而陷入深刻政治困境、经济危机、社会失去和谐,使得政府的合法性受到质疑,这是国际上持续政府绩效管理兴起的根本原因。
其次,工业时代向后工业时代的社会转型,信息化、民主化与多元化的时代要求,是开展政府绩效管理的时代性外部压力。
第三,社会、政治、经济和国家管理理论思潮的变化迫使政府管理方式做出改变。
第四,计算机和信息网络技术的发展是政府绩效管理全面推开的外部技术促动力。
(2)内部压力。
政府绩效管理的内部压力主要是政府在贯彻组织战略,推行科学管理以便以较少的投入获得更大的产出或者以既定的投入获取更多的产出的过程中所面临的各种管理压力,这些压力是政府组织提高绩效的内部促动力。
首先,政府战略管理需要绩效评估来保证战略的实施方向不偏离。
其次,政府管理的改进需要绩效管理工具来诊断和评估存在的问题。
第三,人事决策需要绩效管理工具为其提供有效的决策依据。
综合内部外部压力来看,政府绩效管理的系统方法之所以能被世界范围内的政府和社会重视并在政府管理中得到广泛应用,首先是绩效管理的系统方法比传统管理控制方法能更为有效地测定组织活动的效率和效果,因而能在政府组织内部和外部建立起有效的互动性约束与激励机制,这就使政府和社会找到了一种控制政府组织行为及其绩效的有效工具。
此外,经济社会对降低政府成本,提高政府绩效从而降低整个社会运行成本的内在要求,构成了政府绩效管理发展的经济压力。
以公民社会广泛参与公共管理、公民日益以直接方式对政府实行监督为重要内容的行政民主化进程,对政府绩效管理提出了历史性诉求。
传统上由政府独自承担的公共管理与服务权责体制的结构,以授权委托、绩效合同和各类自治为主要内容形式的公共管理社会化、多元化、管理主体分散化体制必然地选择了绩效管理作为新体制运行的控制工具和运行机制。
而信息网络技术的普及又为政府绩效评估事业的发展和优化提供了必要的技术条件。
从政治角度考量,政府绩效管理活动是民主时代政治民主化寻找到的一种重要程序和有效工具。
从社会经济角度看,政府绩效管理的系统方法为降低整个社会的运行和发展成本,提高运行效率和效益,提供了一种基础性手段。
从管理科学角度看,政府绩效管理的系统方法是管理科学在向政府
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