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TPM管理工具.docx
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TPM管理工具
管理工具
5S/6S 起源于日本,是指在现场对人员、机器、材料、方
法、环境等生产要素进行有效的管理,是在日本企业广泛流行的一
种管理方法。
1955 年提出“2S”,即整理、整顿,“安全始于整理,
终于整理整顿”,后来生产控制和品质的需要,逐步的提出了另外的
3S,即“清扫、清洁、素养”。
1986 年日本的 5S/6S 专著逐渐问世,
从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用,并掀起了 5S/6S 的热
潮。
现在,5S/6S 不但在日本流行,而且已经成为世界企业学习与应用
的一种潮流。
为何 5S/6S 知易却行难?
绝大多数公司在实施 5S/6S 管理之初,都充满了热情和信心,
可是一段时间后,都是热情渐减,直到最后消失殆尽!
这是为
什么呢?
难道 5S/6S 就不适合他们公司吗?
典型案例:
这 5S/6S 管理怎么就效果不佳?
李大明是 A 公司生产经理,来 A 公司已经快 2 年了,近来公司
面临越来越剧烈的市场竞争,连他这个生产经理都感受到了:
经常因紧急订单的问题和销售部掐上,每次老总总要他顾全大
局。
最近公司决定大力改善生产管理,要全面推行 5S/6S 管理,
他也觉得这是一个改善现场管理水平的良好的契机,积极配合,
但在每次的例行检查中他发现了很多问题,推委会成员似乎都
是老江湖,怕得罪人,相互打分都差不多,同时 5S/6S 也变成
了突击行为,每周三检查时大家应付一下,平时现场还是挺乱
的,工人也觉得这不是他们的工作,他们照常拿他们的计件工
资,下面的班组长甚至也这么认为,李经理有点动摇了:
5S/6S 是不是不适合 A 公司啊?
其实 5S/6S 管理作为被众多优秀企业使用的一种有效管理工具,
已经被证明是一种成功、有效的管理方法,适合于任何企业,
包括制造业、服务业,甚至政府等非赢利组织,很多企业在执
行过程中出现了各种各样的问题,是因为在推行 5S/6S 管理中
走入了不同的误区,主要表现如下:
误区一:
各级管理者对 5S/6S 管理理解不深,甚至很肤浅。
5S/6S 管理看似简单,但却包含了企业管理的各个层面:
从现
场环境到物料管理,从工艺改善到品质管理,从工作行为到员
工态度等等。
很多管理者觉得 5S/6S 管理仅仅是打扫卫生,仅
仅是生产现场的划线标识,没有意识到 5S/6S 成功的实施可以
明显提升企业产品的品质、降低成本,保证及时交货。
误区二:
企业领导重视不够和内部执行力低下。
5S/6S 要成功实施,首先需要领导重视,要将它提升到战略管
理和企业文化的高度来认识,而不仅仅是一阵风,要率先垂范,
而不仅仅是指手划脚。
其实,企业内部要有很好的执行力,我
们在给企业推行 5S/6S 的时候,发现很多企业内部管理者总是
习惯于找借口,对检查出的问题,总是唐塞推诿或是逃避应付。
所以 5S/6S 管理首先不是“技术性问题”,而是“态度性问题”,
也就是说推行不好,首先反思工作态度问题,其实才应该检讨
工作能力问题。
误区三:
对 5S/6S 管理的推行缺乏有效的组织和适当的工具。
在推行时一定要建立起 5S/6S 推行小组之类的专门推行组织,
提出目标、落实责任、分析检讨、考核奖罚!
同时,在推行中
要用好各类推行工具,比如“红单作战”、“定置管理”、“颜色管
理”等,能有效使用这些工具,可以起到事半而功倍的效果。
误区四:
5S/6S 推行步骤不对:
很多企业不根据自己的实际,
好高务远,结果却欲速则不达,在企业推行之始,一定会引起
基层管理者和一线操作者的不同程度的不配合,因为推行
5S/6S 管理意味着要改变他们一些不良习惯,和改变习惯一定
会给他们带来很大程度的不适应,所以一定要循序渐进,同时
加强正面培训教育,要想起到立竿见影的效果,只能是所以“大
扫除”式的“运动型 5S/6S”,很快反弹,回到从前。
TPM 管理
TPM(Total Productive Maintenance)的意思就是是
“全员生产维修”,这是日本人在 70 年代提出的,是
一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产
维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参
与的生产维修活动,使设备性能达到最优。
1、事后维修----BM(Breakdown Maintenance) 这是最早期
的维修方式,即出了故障再修,不坏不修。
2、预防维护--PM(Preventive Maintenance) 这是以检
查为基础的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进
行预测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减
少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维护--CM(Corrective Maintenance) 改善维修
是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺
陷和先天不足,提高设备的先进性、可靠性及维修性,提
高设备的利用率。
4、维护预防--MP(Maintenance Prevention) 维修预防
实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备
的可靠性和维修性问题。
从设计、生产上提高设备品质,
从根本上防止故障和事故的发生,减少和避免维修。
5、生产维护--PM(Productive Maintenance) 是一种以
生产为中心,为生产服务的一种维修体制。
它包含了以上
四种维修方式的具体内容。
对不重要的设备仍然实行事后
维修,对重要设备则实行预防维修,同时在修理中对设备
进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的
维修性(维修预防)。
2 解释
1、什么是 TPM?
TPM 的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上,同时
也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与
管理的思想。
在非日本国家,由于国情不同,对 TPM 的理
解是:
利用包括操作者在内的生产维护保全活动,提高设
备的全面性能。
2、TPEM:
Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备
管理。
这是一种新的维修思想,是由国际 TPM 协会发展出
来的。
它是根据非日本文化的特点制定的。
使得在一个工
厂里安装 TPM 活动更容易成功一些,和日本的 TPM 不同的
是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际
需求来决定开展 TPM 的内容,也可以说是一种动态的方法。
特点
TPM 的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。
全效率:
指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统:
指生产维修系统的各个方法都要包括在内。
即是
PM、MP、CM、 BM 等都要包含。
全员参加:
指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参
加,尤其注重的是操作者的自主小组活动。
目标
TPM 的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成
的七大损失:
准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、
速度下降和生产不良品。
做到零故障、零不良、零浪费和
零灾害,在保证生产效益最大化的同时,实现费用消耗的
合理化。
TPM 目标示意图
TPM 的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、
事故为零、速度损失为零。
停机为零:
指计划外的设备停机时间为零。
计划外的停机
对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成
资源闲置等浪费。
计划时间要有一个合理值,不能为了满
足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
“
废品为零:
指由设备原因造成的废品为零。
完美的质量需要
完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机
器好坏的关键。
事故为零:
指设备运行过程中事故为零。
设备事故的危害
非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可
能会“机毁人亡”。
速度损失为零:
指设备速度降低造成的产量损失为零。
由
于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,
等于降低了设备性能。
要素
推行 TPM 要从三大要素上下功夫,这三大要素是:
1、提高工作技能:
不管是操作工,还是设备工程师,都要
努力提高工作技能,没有好的工作技能,全员参与将是一
句空话。
2、改进精神面貌:
精神面貌好,才能形成好的团队,共同
促进,共同提高。
3、改善操作环境:
通过 5S 等活动,使操作环境良好,一
方面可以提高工作兴趣及效率,另一方面可以避免一些不
必要设备事故。
现场整洁,物料、工具等分门别类摆放,
也可使设置调整时间缩短。
技巧
首先,创造生产现场的变化
企业在推行管理策略中,要想让员工能够积极踊跃地参与,
最为关键的要素就是要创造局部的变化,并消除员工的认
知盲区。
也就是说,管理者通过在现场部门创造出快速的
变化,让员工在第一时间看到这些变化,从而让他们增强
改善活动的信心,以便提高工作效率。
其次,引导员工积极参与改善
如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。
因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够
实现目标,在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善
中,这样才能发挥出最好的效果。
但是,究竟应该如何引
导员工呢?
其实,要想让员工参与到改善中,就需要让他
们感受到企业的发展动力,以及自身在企业中的价值。
如
果员工在企业中看不到发展前景,或者自己的价值无法在
企业中得以体现,那么他们就不太可能和企业一起进行改
善。
因此,企业应该鼓励员工,并给予他们足够的信任,
这样才能激发出员工的热情,以便让他们加入到改善的行
列当中。
最后,企业应该不断地提出更高的目标
想要让 TPM 活动执行的效果明朗,企业应该掌握循序渐进
的原则。
可在现实中一些企业却经常犯这样的错误:
一开
始就将目标定得非常高,员工不仅会产生遥不可及的感觉,
还会丧失改善的信心和动力,最终企业的改善活动也以失
败告终。
其实最科学的方法是,不断提出更高的目标,而
不断提高的过程需要循序渐进,企业应该根据改善执行的
情况,在适当的时机提出不同的目标,逐渐提高目标层次,
从而提高效率。
开展步骤
开展 TPM 不是一件容易的事,需要各方的大力支持,特别
是工厂领导层的支持。
具体开展过程可分为三个阶段,10
个具体步骤(见表一)。
表一 TPM 开展过程阶段
步骤 主要内容
1TPM 引进宣传和人员培训
层次进行不同的培训
按不同
准备 2
建立 TPM 推进机构 成立各级 TPM
推进委员会和专业组织
5 制定提高设备综合效率的措施
阶段
引进
实施
阶段
3 制定 TPM 基本方针和目标 提出基
准点和设定目标结果
4 制定 TPM 推进总计划
选
定设备,由专业指导小组协助改善
6 建立自主维修程序
7 做好维修计划
8 提高操作和维修技能的培训
9 建立设备初期的管理程序
巩固
阶段10
总结提高,全面推行 TPM 总结评估,
找差距,制定更高目标。
1、准备阶段
此阶段主要是制定 TPM 计划,创造一个适宜的环境和氛围。
可进行如下四个步骤的工作。
①TPM 引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传 TPM
的好处,可以创造的效益,教育员工要树立团结概念,打
破“操作工只管操作,维修工只管维修”的思维习惯。
②建立组织机构推动 TPM 成立推进委员会,范围可从公司
级到工段级、层层指定负责人,赋予权利、责任,企业、
部门的推进委员会最好是专职的脱产机构,同时还可成立
各种专业的项目组,对 TPM 的推行进行指导、培训、解决
现场推进困难问题。
③ 建立基本的 TPM 策略和目标
TPM 的目标主要表现在三个方面:
a.目的是什么(what)
b.量达到多少(How much)
c.时间表(when)
也就是,什么时间在那些指标上达到什么水平,考虑问题
顺序可按照如下方式进行:
外部要求→内部问题→基本策略
→目标范围总目标
④ 建立 TPM 推进总计划
制定一个全局的计划,提出口号,使 TPM 能有效地推行下
去。
逐步向四个 “零”的总目标迈进。
计划的主要内容体现在以下的五个方面。
A:
改进设备综合效率;
B:
建立操作工人的自主维修程序;
C:
质量保证;
D:
维修部门的工作计划表;
E:
教育及培训、提高认识和技能
以上内容可制成一个表,如下:
2、引进实施阶段
此阶段主要是制定目标,落实各项措施,步步深入开展工
作。
烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。
① 制定提高设备综合效率的措施
成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员
及维修人员等。
项目小组有计划地选择不同种类的关键设
备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用。
项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部
位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心。
② 建立自主维修程序
首先要克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操
作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的
信心和思想。
推行 5S 活动,并在 5S 的基础上推行自主维修“七步法”。
自主维修“七步法”
步 骤 名 称 内 容
1 初始清洁 清理灰尘,搞好润滑,紧固螺丝
2 制定对策 防止灰尘,油泥污染,改进难以清理部位的状
况,减少清洁困难
3 建立清洁润滑标准 逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑
标准
4 检查 按照检查手册检查设备状况,由小组长引导小组成
员进行各检查项目
5 自检 建立自检标准,按照自检表进行检查,并参考维修
部门的检查表改进小组的自检标准。
树立新目标和维修部
确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明。
6 整理和整顿 制定各个工作场所的标准,如清洁润滑标准,
现场清洁标准,数据记录标准,工具、部件保养标准等等
7 自动、自主维修 工人可以自觉,熟练进行自主维修,自
信心强,有成就感。
③ 做好维修计划
维修计划指的是维修部门的日常维修计划,这要和小组的
自主维修活动结合进行。
并根据小组的开展情况对维修计
划进行研究及调整。
最好是生产部经理与设备科长召开每
日例会,随时解决生产中出现的问题,随时安排及调整维
修计划。
④ 提高操作和维修技能的培训
培训是一种多倍回报的投资,不但要对操作人员的维修技
能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训。
培训
要对症下药,因材施教,有层次地进行培 训。
培训对象 培训内容
工段长 培训管理技能,基本的设计修改技术
有经验的工人 培训维修应用技术
高级操作工 学习基本维修技能,故障诊断与修理
初级,新工人 学习基本操作技能
⑤ 建立设备初期的管理程序
设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、
制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。
因此,设备前期管
理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型(或设计研
制)、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问
题改进设备,具体目标是:
①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平
②减少从设计到稳定运行的周期
③工作负荷小
④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都
达到最高水平。
3、巩固阶段
此阶段主要是检查评估 TPM 的结果。
改进不足,并制定下
一步更高的目标。
为企业创造更大的效益。
自主活动
TPM 小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中,其主要活
动内容及目标是四“无”,即:
无废品、无故障、无事故、无
工作差错,主要特征就是全员参与,把以前由少数人做的
事情变成全体人员的自觉行动。
TPM 小组活动
1、小组的组成及活动方式
小组是车间下属的基层组织,一般为 3-10 人,组长由民
主选举产生,每周要开一次例会,时间约 0.5-1 小时,公司
的 TPM 大会每年要召开两次,对优秀的小组进行奖励。
TPM 是否能成功,可以说取决于经营者的热情。
经营者理
解 TPM,拥有求进的想法,就必定能成功。
首先,经营者
要明确经营的基本方针中的促进 TPM 的重要事项,就是
TPM 的基本方针和目标设定。
每个员工要充分地理解经营
者所希望的目标。
要用“在我们现场怎样决定,才能和经营
者所希望的相称?
”的角度来自觉定好小组目标。
这就是
TPM 中的小组形式。
自觉:
就是在组织制度的指导下的促进。
把从上而下的目标管理和普通现场小组活动,形成为一体
化的,就是 TPM 的基本思考方式。
2、TPM 小组活动目的
通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。
彻
底地排除影响设备效率的 7 大损失,把设备运行到最佳状
态,确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降
低成本、遵守纳期的成果。
因此,能提高业绩、也能成为
有展望的工厂。
把企业的发展和每个员工素质的提高作为
其目的。
在 TPM 里,把这种思考和行动转换成为重复小组
的展开活动,TPM 小组织活动的目的可以说就是 TPM 的目
的。
3、小组活动的主要内容
①根据企业 TPM 总计划,制定本小组的努力目标
②提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标
③认真填写设备状态记录,对实际情况进行分析研究
④定期开会,评价目标完成情况
⑤评定成果并制定新目标
小组活动在各个阶段是有所侧重的,TPM 实施初期,以清
洁、培训为主。
中期以维修操作为主,后期以小组会议、
检查和自主维修为主。
4、小组活动的行为科学思想
小组活动的目标和要公司的目标一致,就要把完成公司的
目标变成每一员工的需要。
此点能否做好,主要看管理思
想。
“权威性”的管理模式只注重生产变量,习惯以“规则”“命令”
管理企业,员工对上级有惧怕心理,这种管理只能在短期
“
内提高生产率。
参与型”管理比较注意人的利益,成就感,
上进心,生产率的提高是长期的。
好的管理应该是将“权威
型”与“参与型”结合起来。
但要以“参与型”为主。
5、TPM 小组活动方法
① 活动内容有:
STEP 活动, MY-Machine 活动, Sub 课题的改
善活动, One Point Lesson 教育等.
②在正常工作时间自律地进行,没有另指定活动时间,小组
全员推进大清扫, 改善作业的实施等.
③ 最好是次/月左右的会合及次/周以上的周期的现场活动.
④ 实施对次/周以上的 (或每天) 个人别 MY-M/C 的活动,
并在活动板公告.
⑤ 在定期活动时确认计划对比进行实绩, 讨论下次活动计
划, 在活动中讨论问题点及改善提案.
6、小组活动的评价
主要看四个方面的情况
①自我发展阶段:
自觉要求掌握技术,有自信心
②改进提高阶段:
不断改进工作及技术,有成就感
③解决问题阶段:
目标与企业目标互补,自觉解决问题
④自主管理阶段:
设定小组更高目标,独立自主工作
设备检制
1、点检制定义:
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制,点检制的医
学内涵就象人要做身体检查一样,利用一些检查手段,对
设备进行早期检查、诊断和维修。
每个企业可根据自己的
实际情况制定自己的点检制度。
“
2、三位一体”点检制及五层防护线的概念
“三位一体”:
指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期
点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。
五层防护线是:
第一层防护线:
岗位操作员的日常点检
第二层防护线:
专业点检员的定期点检
第三层防护线:
专业技术人员的精密点检
第四层防护线:
对出现问题进一步通过技术诊断等找出原
因及对策
第五层防护线:
每半年或一年的精密检测
3、点检制的特点:
点检制的特点就是八“定”
①定人:
设立操作者兼职和专职的点检员
②定点:
明确设备故障点,明确点检部位,项目和内容
③定量:
对劣化侧向的定量化测定
④定周期:
不同设备,不同设备故障点给出不同点检周期
⑤定标准:
给出每个点检部位是否正常的依据
⑥定计划:
作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业
⑦定记录:
定出固定的记录格式
⑧定流程:
定出点检作业和点检结果的处理程序
4、点检制的要求
点检制共有 6 项要求,如下图表示:
5、点检的分类:
按点检的目的分:
倾向点检、劣化点检
按是否解体分:
解体点检和非解体点检
按周期和业务范围分:
日常点检、周期点检、精密点检。
活动意义
开展 TPM 活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应,
可以使企业充分发挥设备的生产潜力,并使企业树立起良
好的社会形象。
起源
TPM 是日本电装公司 NipponDenso(它在天津有好几家公
司)在 1961 年导入的 PM 生产保全开始。
7 年后,公司决
定让所有员工参与,进行全员保全。
经过两年多努力,取
得了非常巨大的成功,于是 TPM 诞生了。
关系
TPM 在提升设备总效率(时间效率、性能效率、产品合格
率)方面有着非常惊人的效果,作为 TPS 管理系统的一个
设备管理子系统,实践证明,实施 TPM 可以将设备的总效
率提升 50%—90%。
对于以设备为主的企业,TPM 将是其最
佳的管理系统。
实施阶段
1. 企业高层的 TPM 导入决意宣言
2. TPM 导入教育和活动
3. TPM 推进机构成立
4. TPM 基本方针和目标设定
5. TPM 推进的总计划确定
6. TPM 实施活动正式启动
7. TPM 各支柱实施
8. 设备初期管理
9. 设备品质保养
10.设备间接部门管理
11.设备安全与环境管理
12.TPM 的完成实施和水平向上
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