高级会计师考试考点汇总.docx
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高级会计师考试考点汇总
2021年高级会计师考试考点汇总
考点:
公司战略
一、公司战略的类型
(一)公司战略的内涵
公司战略是指为实现企业总体目标,对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。
公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。
公司战略可以划分为三种类型:
成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
(二)成长型战略
成长型战略是最普遍采用的公司战略。
成长型战略主要包括三种基本类型:
密集型战略、一体化战略和多元化战略。
(三)稳定型战略
稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略,企业战略方向没有重大改变。
稳定型战略主要有四种:
无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
(四)收缩型战略
收缩型战略是一种以退为进的战略。
按照实现收缩目标的途径,收缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。
二、公司战略选择
(一)公司战略选择的影响因素
公司战略选择受许多因素影响,其中的主要因素包括:
公司过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、公司环境应变性、公司文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。
(二)各种类型公司战略选择
可供公司战略选择的类型有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
进行公司战略选择,要明确不同类型战略的特征、优点、缺点及适用条件。
考点:
战略管理基础
一、战略管理的内涵
(一)战略、企业战略与企业战略管理
战略是指组织为了实现长期的生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上,确定和选择达到企业目标的有效战略,并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
(二)企业战略管理的要素、体系与过程
企业战略管理要素可概括为产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。
企业战略管理体系是由公司战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。
企业战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个环节。
(三)企业愿景、使命与战略目标
企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
企业使命是指企业战略管理者确定的企业经营的总方向、总目标和总体指导思想。
战略目标是企业愿景与使命的具体化。
战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,如业绩水平、发展速度等。
二、战略分析
(一)外部环境分析
外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。
宏观环境分析中的关键要素包括:
政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。
行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力。
影响行业盈利能力的因素有许多,总体可分为两类:
一是行业的竞争程度,二是市场议价能力。
经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析和劳动力市场状况分析等。
(二)内部环境分析
内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。
企业的资源主要分为有形资源、无形资源和组织资源三种。
在企业资源分析中,企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点,识别企业在资源里赋方面的优势和劣势。
企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
三、战略选择
(一)战略选择的程序
战略选择的程序包括:
战略适宜性分析、战略蹄选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析和战略选择行动计划。
(二)战略选择的类型
企业战略选择可从不同角度分类:
按战略层级可分为公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型;按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。
四、战略实施
(一)战略实施模式
战略实施需要一个从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。
根据责任与权力转移程度不同,战略实施可分为五种模式:
指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。
(二)战略实施支持系统
战略实施过程受许多因素影响,如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等,这些因素构成了战略实施支持系统。
战略实施支持系统可进一步分为三个方面的支持系统:
组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。
五、战略控制
(一)战略控制与管理控制
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程。
广义战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制三个层次。
战略制定控制是决定战略的过程控制;管理控制是决定如何执行战略的过程控制;作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。
狭义的战略控制实际上是管理控制,即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。
(二)管理控制的程序
管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价和管理者报酬五个步骤。
(三)管理控制的模式
管理控制的模式包括:
制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。
考点:
经营战略与职能战略
一、经营战略的内涵与类型
经营战略,也称竞争战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法,企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径,但最基本的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
(一)成本领先战略
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
通过低成本生产,制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争,并赚取更高的单位利润。
(二)差异化战略
差异化战略是指企业针对大规模市场,通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。
这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。
(三)集中化战略
集中化战略是针对第一特定购买群、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。
二、经营战略选择
(一)经营战略选择的影响因素
企业经营战略选择涉及的因素较多,重要的影响因素来自于企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源。
企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。
竞争优势是企业生存与发展的前提。
(二)经营战略选择
进行企业经营战略选择,要明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的特征、优点、风险及适用条件。
三、职能战略的内涵与类型
(一)职能战略的内涵
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率,使企业各种资源的利用效率最大化。
企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略,具有从属性、专业性和针对性等特点。
职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实,并使各项职能之间协调一致。
(二)职能战略的类型
职能战略根据企业的业务职能及作用可分为:
研发战略、生产战略、菅销战略、人力资源战略、财务战略等。
(三)业务组合管理模型
选择正确的经营战略可以借助一些相对成熟的工具进行业务组合分析,如波士顿矩阵、SWOT模型。
考点一:
财务战略的内涵
(一)财务战略的本质与特征
财务战略是企业战略的一个子系统,是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。
财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用,这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。
财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。
财务战略的特征包括从属性、系统性、指导性、复杂性。
(二)财务战略目标
财务战略目标是公司战略目标中的核心。
财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。
(三)财务战略分类
财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。
财务战略按公司战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略。
(四)财务战略选择
财务战略的选择必须与经济周期相适应。
经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期,企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。
财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。
不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。
考点二:
投资战略
(一)投资战略的内涵、作用与原则
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。
在企业投资战略设计中,需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。
投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。
投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面。
(二)投资战略选择
投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排,确保投资规模与企业发展需要相适应,投资方式与企业风险管理能力相协调。
投资战略根据其选择的角度不同,可产生不同的投资战略选择:
直接投资战
略和间接投资战略选择。
直接投资战略根据目标可分为提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略。
间接投资通常为证券投资,间接投资战略的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等。
投资时机选择是投资战略的重要内容之一。
经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。
投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。
考点三:
融资战略
(一)融资战略的内涵与作用
融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体发展战略(包括投资战略)的要求,对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。
融资战略的地位与作用体现在:
融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现;融资战略选择可直接影响企业的获利能力;融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。
(二)融资战略选择
融资战略选择应遵循的原则包括:
融资低成本原则、融资规模适度原则、融资结构优化原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。
企业应当根据战略需求不断拓宽融资渠道,对融资进行合理配置,采用不同的融资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。
基于融资方式的融资战略包括内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。
基于资本结构优化的战略选择包括债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长期融资结构优化。
基于投资战略的融资战略选择有两种类型:
快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略。
考点四:
分配战略
(一)分配战略的内涵与作用
分配战略,或收益分配战略,是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例,以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。
收益分配战略主要包括企业收益分配战略和股利分配战略等。
股利分配战略目标为:
促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。
股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据,必须为企业整体战略服务。
(二)股利分配战略选择
股利分配战略选择通常受到以下因素的影响:
法律因素、债务(合同)条款因素、股东类型因素、经济因素。
股利分配战略的类型有:
剩余股利战略、稳定或持续增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。
考点:
业猜评价方法的改进
一、非财务指标
运用财务指标来评估责任中心的业绩具有一定的缺陷,在业绩评价方面引入了非财务指标。
非财务指标一般是财务指标的先行指标,较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现,而出色的非财务业绩通常伴有出色的财务业绩。
二、关键指标法
关键指标评价法(KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念:
企业必须明确自己在一定时期的经营战略,明确判断哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界,经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上,以提高管理效率。
考核指标体系必须简化,只要选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行考核即可。
三、平衡计分卡
平衡计分卡(BalanceScoreCard)是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。
平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架,可以将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。
(一)平衡计分卡的指标设计
(二)平衡计分卡的有效应用
四、对标管理与持续改进
(一)对标管理
对标管理(Benchmarking)是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。
(二)持续改进
持续改进(ContinuousImprovement),是制定改进目标和寻求改进机会的过程,是许多企业在履行其责任及进行业绩评价时所秉持的一种管理思想。
考点:
目标成本法
一、目标成本法的基本原理
(一)目标成本法的产生与内涵
目标成本是基于某一特定产品的销售价格,在考虑必要利润因素后倒逼出的产品预期成本。
目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。
目标成本管理从产品开发的最初阶段开始,贯穿产品生命周期始终,并将整个价值链纳入其中。
(二)目标成本法与标准成本法的区别
(三)目标成本管理的核心程序与实施原则
目标成本管理的核心程序,主要包括三个方面:
在市场调查、产品特性分析的基础上确定目标成本;组建跨职能团队并运用价值工程法(或价值分析法)等将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
实施目标成本管理应遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能团队合作、生命周期成本削减、价值链参与等原则。
二、目标成本的设定
“目标成本”是基于产品的竞争性市场价格,在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。
(一)市场调查
在目标成本确定中,市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。
(二)竞争性价格的确定
竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等决定产品的价格定价。
其确定方法主要有市价比较法和目标份额法。
(三)必要利润的确定
必要利润是指企业在特定竞争战略下要求的最大利润,它既是客观的(它应反映投资者的必要报酬率),也是主观的(它因不同投资音、管理音的风险感受不同而不同)。
其中,必要报酬率是指投资者对企业资本投资所要求的收益率,可以根据资本资产定价模型(CAMP)等测定。
三、目标成本控制与产品设计
(一)用目标成本约束产品设计
目标成本法要求企业从产品设计环节入手,满足客户需求,平衡产品的价格与功能,将目标成本嵌入产品设计过程,使目标成本能够真正“约束”产品设计。
(二)应用价值工程技术进行产品设计
价值工程旨在权衡“产品特性”与“产品成本”两者关系,通过产品设计以提升产品对顾客的价值。
四、目标成本控制与产品制造及持续改善
目标成本法在企业具体应用中不是“一次性”的,而是一个连续的循环过程,企业需借助这一循环过程实现成本的持续改善目标。
供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作等是促进持续改善的重要举措。
(一)供应链管理
在目标成本法中,价值链上所有成员(包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等)都应被纳入目标成本管理之中。
合格供应商的评定、建档及信息更新以及加强企业与供应商之间的联动并为供应商提供足够的激励等,是加强供应链管理的有效手段。
(二)生命周期成本管理理念
生命周期成本是新产品或服务在成本生命周期中所花费的资源总和,包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。
在战略成本管理中,只有当新产品销售所带来的“产品营业”大于所付出的“生命周期成本”,在财务上才是可行的。
(三)目标成本管理中的跨职能团队
在目标成本管理中,跨职能团队要自始至终对产品设计、制造的全过程负责。
跨职能团队包括设计团队、制造团队、一体化团队等。
考点:
集团资金管理
一、企业集团资金集中管理
(一)资金集中管理的功能
资金集中管理的功能主要表现在两方面:
一是规范集团资金使用,增强总部对成员企业的财务控制力;二是提高集团资源配置优势。
(二)集团资金集中管理模式
资金集中管理有多种模式,主要包括总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式等,其中财务公司是集团资金集中管理的主要管理模式。
各种模式有其各自的特点和适用范围。
二、企业集团财务公司
(一)财务公司的基本业务
财务公司业务主要涉及结算、融资、资本运作、咨询与理财等。
(二)财务公司设立的条件
(三)财务公司的治理与监管指标
(四)财务公司与集团下属上市子公司间的关联交易与信息披露
(五)企业集团资金集中管理与财务公司运作
企业集团资金集中管理和财务公司运作主要有“收支一体化”和“收支两条线”两种管理模式。
(六)财务公司的风险
财务公司风险来自于战略风险、信用风险、市场风险和操作风险等方面。
作为承担企业集团资金管理和优化配置的财务公司,需要建立全面风险管理体系,主要包括组织机构体系、内部控制制度等,以防范集团整体财务风险。
考点:
投资项目的风险调整
(一)项目风险的衡量
1.敏感性分析
敏感性分析就是在假定其他各项数据不变的情况下,各输人数据的变动对整个项目净现值的影响程度,是项目风险分析中使用最为普遍的方法。
2.情景分析
情景分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情况下的净现值之间的差异,与敏感性分析不同的是,情景分析可以同时分析一组变量对项目净现值的影响。
3.蒙特卡洛模拟
蒙特卡洛模拟是将敏感性与概率分布结合在一起进行项目风险分析的一种方法。
4.决策树法
决策树是一种展现一连串相关决策及其期望结果的树形图像方法。
决策树在考虑预期结果的概率和价值的基础上,辅助企业作出决策。
(二)项目风险的处置
1.项目风险与公司风险
项目风险与公司风险是不同的。
即使是同一部门的项目,也必定是一些项目风险较高,另一些项目风险较低。
处理项目风险的方法有两种:
确定当量法、折现率风险调整法。
2.确定当量法(CertaintyEquivalents,CEs)
确定当量法是一种对项目相关现金流进行调整的方法。
项目现金流的风险越大,约当系数越小,现金流的确定当量也就越小。
确定当量系数指不确定的一元现金流量期望值相当于使投资者满意的确定的金额的系数。
利用确定当量系数,可以把不确定的现金流量折算成确定的现金流量,或者说去掉了现金流量中有风险的部分,使之成为较为“安全”的现金流量。
3.风险调整折现率法(Risk-adjustedDiscountRates,RADRs)
确定当量法是对现金流量进行风险调整,而风险调整折现率法是对折现率进行调整。
考点:
融资决策
一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则
(一)融资渠道与融资方式
融资渠道是指资本的来源或通道。
融资方式是企业融人资本所采用的具体形式。
融资交易分为直接融资与间接融资两种。
(二)企业融资战略评判
企业融资战略是否合理、恰当,有三个基本评判维度:
1.与企业战略相匹配并支持企业投资增长;
2.风险可控;
3.融资成本降低。
(三)企业融资权限及决策规则
1.企业融资决策权限与决策规则
企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。
不同决策事项有不同的决策管理程序。
2.企业集团融资决策
多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部,而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司(企业集团下属的上市公司除外)。
(四)企业融资与投资者关系管理
投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。
它要求将企业当作市场上的“产品”来运营,尊重该产品“消费者”(即各类投资者)的现行选择,秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。
二、融资规划与企业增长管理
(一)单一企业外部融资需要量预测
企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。
其规划的基本模型为:
外部融资需要量=(资产新增需要量-负债新增融资量)-预计销售收入X销售净利率X(1-现金股利支付率)
规划方法主要有销售百分比法和公式法。
(二)销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率
企业销售增长率不同,在假定融资缺口由债务融资满足的情况下,将会导致不同的资产负债率,从而产生不同的财务后果。
(三)融资规划与企业增长率预测
从融资规划与融资策略看,企业增长有两种增长极限:
内部增长率、可持续增长率。
(四)企业集团融资规划
企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。
集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等因素而编制。
三、企业融资方式决策
企业融资方式分权益融资和负债融资两大类,各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。
(一)权益融资方式
企业权益融资管理重点是:
吸收直接投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。
(二)债务融资
企业债务融资有很多类型,但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。
四、企业资本结构决策与管理
企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。
在企业财务管理实践中,资本结构决策有EBIT-EPS(或ROE)无差异分析法、资本成本比较分析法等基本方法。
在资本结构决策管理中,需要重点强调资本结构调整的管理框架。
五、企业集团财务风险控制
企业集团财务风险控制,重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。
投资决策
一、投资决策概述
(一)投资决策的重要性
1.资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量和价值。
2.资本预算促使企业战略明确化、具体化。
3.投资决策会影响企业的财务弹性和融资决策。
(二)投资决策的步骤
企业投资方案的评价一般须经过以下程序:
1.提出投资方案;
2.估计方案相关的现金流量;
3.计算投资方案的各种价值指标(如净现值、内含报酬率、现值指数等);
4.进行分析、决策;
5.对项目进行事后的审计。
(三)投资项目的类别
1.企业的投资项目一般可分为独立项目、互斥项目和依存项目。
2.根据企业进行项目投资的原因,投资项目可分为更换设备、规模扩张、安全与环境项目、研究与开发项目和长期合同等。
二、投资决策方法
常用的投资项目评估方法主要有:
投资回收期法、折现的投资回收期法、净现值法、内含报酬率法和获利指数法。
(一)回收期法(payback)
1.非折现的回收期法(Non-discountedpayback)
投资回收期指项目带来的现金流人累计至与投资额相等时所需要的时间。
回报年限越短,方案越有利。
2.折现的回收期法
折现的回收期法是传统回收期法的变种,即通过计算每期的现金流量的折现值来明确投资回报期。
(二)净现值法(NetPresentValue,NPV)
(三)内含报酬率法(InternalRateofReturn,IRR)
1.传统的内含报酬率法
2.修正的内含报酬率法(ModifiedInternalRateofReturn,MIRR)
修正的内含报酬率法克服了内含报酬率再投资的假设以及没
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