团队建立的五种方法.docx

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团队建立的五种方法

团队建立的五种方法

团队建立的方法有五种：

人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。

角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型。

价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。

社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。

如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：

组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。

（一）组建期

在一个组织中组建团队一般有两种可能：

一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。

其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。

团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。

当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。

在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：

一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。

1．形成团队的的内部结构框架

团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。

在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。

（1）是否该组建这样的团队？

（2）团队的任务是什么？

（3）团队中应包括什么样的成员？

（4）成的角色分配如何？

（5）团队的规模要多大？

（6）团队生存需要什么样的行为准则？

2．建立团队与外界的初步联系主要包括：

（1）建立起团队与组织的联系；

（2）确立团队的权限；

（3）建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；

（4）建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。

在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。

在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。

所有团队成员需要明白的是"人们对我的期望如何？

我如何才能融入团队？

我们该做什么？

有什么规矩？

"

在行为方面则可能表现为：

在完全了解情势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等等。

（二）激荡期

团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然巴以抵制。

而且，对于认为可以近年这个团队，还存在争执，互不助手。

在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。

抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。

这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。

激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。

1．成员与成员之间的激荡

团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。

此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。

其结果是，一些人可能暂时回顾避，一些人准备退出。

2．成员与环境之间的激荡

首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。

如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。

这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。

其次，成员与组织制度系统之间的激荡。

在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。

但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。

所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。

再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。

团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。

最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。

3．新旧观念与行为之间的激荡团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。

表1-2是传统组织与团队的一些主要区别。

由上表可知，在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。

如，成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺弃严厉近年等。

这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。

（三）规范期

经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。

在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。

这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。

团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。

团队与环境的关系也逐渐地理顺。

在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。

总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所接受新人。

在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。

这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。

给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。

当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。

（四）执行期

"养兵千日，用兵一时"。

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。

团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。

至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。

大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。

整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。

在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。

（五）休整期

在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：

1．团队解散。

为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。

此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。

这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。

2．团队休整。

对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。

3．团队整顿。

对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。

在这里，皮尔尼克提出的"规范分析法"很是值得我们借鉴。

首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。

其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。

再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。

最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。

团队的思想非常重要只有思想才能使团伙变成团队。

要学会舍得，舍了有形的，得到无形的，才能真正走向成功。

有自知者才会有组织观念，否则就是自以为是占上风，个人英雄主义占上风。

说消极言论者可耻，传消极言论者可恶，信消极言论者可悲。

不要在乎今天的位置，要在乎我们今天所朝的方向。

人生的态度决定一切。

坚持原则，态度和结果才会始终如一。

不要算小帐，要对学习的投资做到不眨眼。

有了学习的投资才会有经济的产出。

成功需要的是一种心理力量，心境不成熟的时候再努力都没有用。

学习是学习一种精神，学习感悟金诚国际那种魂，而不是停留在学习知识、技能的层面上。

领导人决定胜负，组织决定胜负。

一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。

成功必须是一根筋，成功必须要目标感极强，不要受任何干扰和影响。

最辉煌的日子不是功成名就，是在迷惘中等待辉煌日子的时候，是在拐弯处没有被甩下来的日子。

把今天的事情做到尽善尽美，就是迎接明天最好的结果。

不论遇到怎样的挫折，不要忘记我们年轻时的理想，不要在出现了各种问题的时候忘记了带上20岁时的那把钥匙。

机遇因态度而生，命运因态度而变！

成功没有假设，这个世界不相信借。

借将蚕食你的希望，抱怨将摧毁你的梦想。

梯子的横档从来不是用作歇息的，它是脚步迈向更高处的支撑。

——兰湛、叶根

富兰克林的十三条自律，美国著名的思想家、政治家、科学家富兰克林为之奋斗了终身的13条自律：

一、节制。

食不过饱，饮酒不醉。

二、沉默寡言。

言必于人于己有益，避免无益的聊天。

三、生活秩序。

每样东西都应有一定的安放地方，每件日常事务当有一定时间。

四、决心。

当做必做，当决心要做的事应坚持不懈。

五、检朴。

用钱必须于人于己有益。

换言之，切忌浪费。

六、勤勉。

不浪费时间，每时每刻做些有用的事，戒掉一切不必要的行动。

七、诚恳。

不欺骗人，思想要纯洁、公正；说话也要如此。

八、公正。

不做不利于人的事，不要忘记履行对人有益而又是你应尽的义务。

九、中庸适度，避免极端。

人若给你应得触发处罚，应当接受之。

十、清洁。

身体，衣服和住所力求清洁。

十一、镇定。

勿因小事或普通的不可避免的事故而惊慌失措。

十二、贞洁。

除了为了健康或者生育后代起见，不常举房事，切戒房事过度伤害身体或损害你自己及他人的安宁与名誉。

十三、谦虚。

仿效耶稣和苏格拉底。

组织系统团队构建的运变分析组织系统团队构建的运变分析

团队是由共同目的、共同志趣、不同类型的人整体搭配组合起来的集体。

团队的真髓不是一群人的集合，也不是一群人简单的组合，而是依据系统的组织岗位需要，根据集合人群的品质、胆识、知识、经验、阅历、能力等的心理结构特征选择组合搭建起来的有机集体。

其的特点是集体内部互补性强、上下左右衔接紧密、应对呈全方位状，防卫呈互为犄角状。

我们用“整体搭配”，来描述团队的组合，藉以通过磨合使团队成员间了解彼此的感觉和想法，提升团队互补思考和互补行动的能力，进而形成完善统一、协调一体的整体，发挥团队综合学习能力和应变能力，并在竞争运动中发展和壮大自己。

企业或组织系统是一个系统，我们之所以用“整体搭配”，来描述团队组合，主要是相对系统而言的，系统要什么样的子系统，子系统要什么样的组件，组件要什么样的元素，元素要什么样的运作场，运作场要什么样的岗位，岗位要什么样的人员，人员组成什么样的团队。

这一系列的动作组合，要有选择性地、层层推进地整体搭建组合起来，形成有机的、有机制的集群体。

团队战力的形成必须有其自身的能力结构和能力布局，主要体现在人力安排上，善于外交、攻关的人员应安排在主外的岗位上，而不善交往的有一技之长的要安排在相关的岗位上，有领导才能的要安排在干部岗位上，类似这样的能力结构和能力布局安排，将大大提高团队的战力水平。

团队就像一个家庭一样，当父母，子女，兄弟，夫妻，冬尽其责，家庭就会美满和睦。

真正有战斗力的团队既要有企业或组织系统思想、文化、理念、政策、机制、制度等观念和意识形态上的相同性和一致性，还要有团队成员整体搭配组合，形成集群心理特征的能力结构的多样性和互补性。

没有组织系统意识形态上的一致性的团队，只是貌合神离的团队；没有集群心理特征互补性的团队，只是散兵游勇的团队，这样的团队是没有战斗力的。

团队必须有自身的精神，这种精神是团队的向心力、凝聚力、核心力、忠诚度的基础，是系统小气候的组成部分，是系统成员在具体的工作和行动中体现出来的精神面貌。

团队内部必须营造一种氛围，这种氛围使成员在平等、和睦、团结、互助、向上的环境里工作。

这种氛围有利于团队的稳定有利于团队的发展。

团队发展壮大的本质是从内往外发展的，内部能力的架构组合产生合力是前提，而吸收外部的力量加以扩大是后者。

但是，团队的发展壮大必须要不断地从外部引进和吸引人力资源，特别是人力资本，对团队发展有推进作用的、前瞻性的人力资本。

团队的环境状况及其运变分析：

一、整体搭配组合起来的集体

共同目的、共同志趣、不同类型的人整体搭配组合起来的集体就是团队的环境状况。

团队的前瞻性是未来的目标和理想，团队的组合性是选拔、合适和搭建。

团队如同家庭一样，有什么样的团队，就有什么样的状态。

团队需要维持某种氛围。

团队需要不同的品质、胆识、知识、经验、阅历、能力的人员有机地组合到一起来。

团队需要思想、文化和精神来加以武装。

团队成员要有深深的团队烙印和团队情结。

团队成员对团队要有归属感和忠诚度。

团队要有向心力、凝聚力和核心力。

团队成员间要肝胆相照、荣辱与共、相互监督、风雨同舟。

团队要有使命感、归宿感和理想性、奋斗性和修炼性。

二、团队的最大合力和能量是在反机制状态下产生的

团队的最大合力和能量是在反政策、反法规、反制度、反规划、反体制、反纪律、反规则状态下产生的。

特殊的工作环境诞生特殊的工作团队。

团队完成特殊工作任务的过程往往反机制、反常理。

团队的正常工作渠道往往不能解决正常问题；而的非常渠道总是在做正常的工作。

歪打正着不是天天都有，歪打正着不是年年没有。

正常的工作过程未必得出正常的工作结果；往往反机制的工作过程结出了我们需要的硕果。

违反常理也许就是创新，违反政策未必不是改革。

古人云：

水至清则无鱼。

三、协调是团队的魂魄

团队需要协调，团队离不开协调。

在组织系统内部团队与团队之间的各种关系需要协调。

这种协调是为了保持系统的某种状态和氛围。

团队内部人员之间的各种关系需要协调，这是为了成员间保持某种默契和团队内部的和谐。

协调的本质是疏导团队内部的对抗力和隐患力，防止不协调力的生长和蓄势。

从而把破坏团结和稳定的因素制约于萌芽中。

协调的策略是迂回，让步不是绝对的，是相对的。

迂回协调具有一定的技术性和技巧性。

协调必须遵循大立场、大原则，而不拘小节。

团队协调要提倡和发扬互爱、互敬、互帮、互助的团队精神。

团队协调要兼顾激励和约束。

四、团队与硬资源的关系

团队与硬资源的关系错综复杂。

只要有团队，经过艰苦创业将拥有一切想拥有的资源。

但往往因为分配使得分崩离散。

有了团队，而没有起码的运作资源，组织系统的生存和发展是捉襟见肘的。

硬资源环境恶化，团队往往处于进退两难的境地。

恶劣的硬资源环境，往往练就一支优秀的团队。

装备精良的组织系统，往往因为一支差劲的团队而损失殆尽。

团队与资源的关系密切而复杂。

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