一建建设工程项目管理资料上.docx

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一建建设工程项目管理资料上

P3：

建设工程管理涉及项目全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段），核心任务是为工程的建设和使用增值。

工程建设增值：

确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资（成本）控制；有利于进度控制。

工程使用增值：

确保工程使用安全；有利于环保、节能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护。

P4：

建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段，核心任务是项目的目标控制。

P5：

施工方的项目管理包括：

施工总承包方、施工总承包管理方、分包方。

安全管理是项目管理中最重要的任务。

P9：

项目总承包方方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

项目总承包方的管理工作涉及：

（1）项目设计管理；

（2）项目采购管理；（3）项目施工管理；（4）项目试运行管理和项目收尾管理。

项目总承包方项目管理的任务包括：

（1）项目风险管理。

（2）项目进度管理。

（3）项目质量管理。

（4）项目费用管理。

（5）项目安全、职业健康与环境管理。

（6）项目资源管理。

（7）项目沟通与信息管理。

（8）项目合同管理等。

P12：

组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

P18：

“四图”：

项目结构图、组织结构图、合同结构图和工作流程图

组织工具

矩形框连接的表达

表达的含义

矩形框的内容

项目结构图（P12）

直线

工作任务分解

项目所有工作任务

组织结构图（P17）

单箭线

指令（组织）关系

工作部门

合同结构图（P29）

双向箭线

合同关系

参与单位

工作流程图（P28）

单箭线

逻辑关系

各项工作（菱形框表示判别条件）

P15：

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

两考虑（总体部署和组成）三有利于（发包、实施和目标）两结合（合同和组织）。

P17：

项目结构的编码依据项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

P20：

矩阵组织结构模式：

纵横两个矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。

当纵向或横向工作部门为实线时，以实线指令为主。

P22-27：

“两表”（工作任务分工表、管理职能分工表）

工作任务分工表

1.编制程序：

分解→分配→编制（P22）

2.每一个工作任务，至少一个主办工作部门

管理职能分工表

1.管理环节：

提出问题-筹划（提出方案、方案比较）-决策-执行-检查。

2.我国习惯用岗位责任描述书，但项目管理中使用管理职能分工表可暴露用岗位责任描述书所掩盖的矛盾。

若还不明确，可辅以使用管理职能分工描述书。

（P27）

P28：

管理工作流程组织：

如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

物质流程组织：

如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。

P31：

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

P32：

建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：

（1）投资目标的分解和论证；

（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。

P35：

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

P36：

项目总承包方的工作程序：

项目初始阶段：

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议。

项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

P37-40：

施工总承包与施工总承包管理

施工总承包管理（组织）

施工总承包（组织+执行）

费用控制

有利于节约投资

有利于业主的总投资控制

进度控制

有利缩短建设周期

对进度控制不利

质量控制

“他人控制”，有利于质量

对总承包的依赖大

合同管理

分包与业主合同数量多，管理工作量大

分包与业主合同少，工作量小

组织协调

协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的

协调工作量小（有利）

基本出发点（有利）

不同点

施工总承包管理

施工总承包

开展工作程序

施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况

全部施工设计完成后开始招标，再施工

合同关系

一般情况下，由业主与分包商签订合同

与自行分包商签订合同

对分包的选择

所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可

总包选择分包，由业主认可

对分包付款

可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付

自行分包的付款由总包直接支付

合同价格

只确定总包管理费

工程总造价

P40：

在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

（1）业主方自行采购；

（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。

P42-43：

项目管理规划大纲与项目管理实施规划

项目管理规划大纲

项目管理实施规划

（1）项目文件、相关法律法规和标准；

（1）适用的法律、法规和标准；

（2）项目合同及相关

要求；（3）项目管理规划大纲；（4）项目设计文件；

编制依据

（2）类似项目经验资料；

（5）工程情况与特点；（6）项目资源和条件；（7）有

（3）实施条件调查资料。

价值的历史数据；（8）项目团队的能力和水平。

包含内容

×××管理（都带管理二字）

×××计划

P43：

项目管理实施规划的编制程序：

（1）了解相关方的要求；

（2）分析项目具体特点和环境条件；（3）熟悉相关的法规和文件；（4）实施编制活动；（5）履行报批手续。

P44：

施工组织设计的基本内容：

3.施工进度计划：

时间上的安排、资源需求计划和施工准备计划；4.施工平面图：

空间上的安排，使整个现场有组织文明施工。

P45：

施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。

类别

内容比较（逐步细化）

审批人

单位工程施工组织设计

工程概况；施工部署；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；主要施工方案；施工现场平面布置。

施工单位技术负责人

施工方案

工程概况；施工安排；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；施工方法及工艺要求。

项目技术负责人

P47：

施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

P49：

项目目标动态控制的工作程序：

分解目标，确定计划值（动态控制第一步）→收集实际值（实施过程第一步）→比较→纠偏（比较、纠偏是动态控制的核心）→（目标无法实现时）调整。

P51：

投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。

在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:

①工程合同价与工程概算的比较；②工程合同价与工程预算的比较；③工程款支付与工程概算的比较；④工程款支付与工程预算的比较；⑤工程款支付与工程合同价的比较；⑥工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

P53：

在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

P55-56：

项目经理的职责与权限

职责（必须做，应该做的）

权限（有一定的选择权）

组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划；决定授权范围内的项目资源使用；

主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案；在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；

对资源进行质量监控和动态管理；主持项目管理机构工作；

组织或参与评价项目管理绩效；制定项目管理机构管理制度；

进行授权范围内的任务分解和利益分配；五参与两授权一主持一制定

协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报

P58：

发送者的障碍：

表达能力不佳；信息传送不全；知识经验的局限；对信息的过滤。

接受者的障碍：

信息译码不准确；对信息的承受力；心理上的障碍。

沟通渠道的障碍：

选择沟通媒介不当（“口说无凭”“随便说说”）；沟通渠道过长。

P61：

建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同规定订立书面劳动合同。

劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。

人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中做相应变更。

P62：

因生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，可延期支付工资，但最长不得超过30日。

P62：

口诀：

相加除二去零头。

如概率等级3级，损失等级2级，则风险等级=（3+2）/2=2.5，算II级。

P63：

经济与管理风险：

（4）现场与公用防火设施的可用性及其数量；（5）事故防范措施和计划；（6）人身安全控制计划；（7）信息安全控制计划等。

技术风险：

工程物资。

P64：

风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险控制。

风险识别包括:

（1）收集与项目风险有关的信息；

（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。

风险评估包括:

（1）分析发生的概率；

（2）分析损失量；（3）确定风险量和风险等级。

P66：

工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。

工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。

施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。

P69：

监理规划与监理实施细则

编制依据

编制时间

审批

建设监理规划

监理大纲、监理合同、标准、设计文件

签订监理合同，

监理单位技术负责人

收到设计文件后

在第一次工地会议前报业主

监理实施细则

监理规划、相关标准、施工组织设计

开工前

总监理工程师

P71：

成本管理得的任务包括：

成本计划编制；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。

P71：

施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

P72：

建设工程项目施工成本控制应贯穿于从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。

P72：

对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

P72：

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。

主要利用项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本及类似项目的实际成本等进行比较。

P73-74：

成本管理四大措施：

名称

关键词

示例

组织措施

组织论、与人有关

实行项目经理责任制；落实施工成本管理的组织机构和人员；明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任；编制施工成本控制工作计划，确定合理的工作流程；通过生产要素优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工调度，避免窝工损失

经济

措施

资金、资源、签证

编制资金使用计划；对成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；对于工程变更，及时落实业主方签证并结算工程款；未完工程预测

合同

措施

合同结构、索赔、

选用合适的合同结构；合同条款中考虑影响成本和效益的因素索赔

P74-75：

三类成本计划

计划类型

依据

阶段

作用

竞争性

招标文件

投标及签订合同阶段

中标，获得施工任务

指导性

合同标书

选派项目经理阶段

项目经理的责任成本目标

实施性

项目实施方案

施工准备阶段

落实项目经理责任目标

P77：

（“两算”对比：

施工预算与施工图预算）

编制依据

适用范围

发挥作用

施工预算

施工定额

施工企业内部

组织施工生产、签发任务书、经济核算

施工图预算

预算定额

建设单位、施工单位

投标报价的依据

P79：

施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。

P83：

一般而言所有工作都按最迟开始时间开始对节约资金贷款利息是有利的。

但同时也降低了项目按期竣工的保证率。

P85：

施工成本控制的依据：

1）合同文件；2）成本计划；3）进度报告；4）工程变更与索赔资料；5）各种资源的市场信息。

P88：

按分项工程实行限额领料：

如钢筋绑扎、混凝土浇筑、砌筑、抹灰等，它是以施工班组为对象进行的限额领料。

P92：

赢得值法：

费用偏差CV＜0、费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；

进度偏差SV＜0、进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。

（会计算）

P94：

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法：

灵活、适用性强；信息量大；可借助计算机，提高速度。

P100：

曲线法：

两条曲线相邻，分析结果带“较”字。

P102：

表格核算法：

是通过对施工项目内部各环节进行成本核算。

优点是简便易懂，方便操作，实用性较好；缺点是难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小。

会计核算法：

对工程项目进行全面核算的基础，优点是科学严密，人为控制的因素较小而且核算的覆盖面较大；缺点是对核算工作人员的专业水平和工作经验都要求较高。

项目财务部门一般采用此种方法。

用表格核算法进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行工程项目成本核算。

P103：

成本分析的依据：

会计核算

主要是价值核算，对一定单位的经济业务进行核算

业务核算

业务核算的范围比会计、统计核算要广；对已经发生的、尚未发生的、正在发生的经济活动进行核算

统计核算

计量尺寸比会计宽，可以用货币核算，也可以用实物或劳动量计量

P105：

因素分析排序规则：

先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。

会计算【例1Z202052-1】

P106：

比率法：

相关比率法、构成比率法、动态比率法【基期指数（本期/基期）和环比指数计算（本期/上期）】。

P107：

分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。

分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：

进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。

预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算。

无法也没必要对每个分部分项都进行成本分析，但是对于那些主要的分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。

P108：

年度成本分析：

企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。

重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施。

P112：

施工成本计划三类指标：

数量指标；质量指标（...率）；效益指标（...额）。

公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核主要指标。

P113：

在工程施工实践中必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。

P116：

在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。

P116：

大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

总进度纲要的主要内容包括：

（1）项目实施的总体部署；

（2）总进度规划；（3）各子系统进度规划；（4）确定里程碑事件的计划进度目标；（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

P117：

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：

（1）调査研究和收集资料；

（2）项目结构分析；（3）进度计划系统的结构分析；（4）项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划。

P117：

项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：

（1）对不同计划层的标识；

（2）对不同计划对象的标识；（3）对不同工作的标识。

P118：

横道图存在的问题：

工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；适用于手工编制计划；不能确定计划的关键工作、关键线路与时差；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应较大的进度计划系统。

P121：

网络图绘图规则，会识图。

P123：

双代号时标网络图:

时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。

时标网络图中，总时差=从本项工作开始到终点节点各条线路上波形线之和的最小值。

P143：

关键工作与关键线路：

双代号

单代号

线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路；

关键线路

自始至终全部由关键工作组成的线路

从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所

为关键线路。

有工作的时间间隔为0的线路是关键线路。

关键工作

1.总时差最小的工作；2.Tp=Tc时，总时差为零的工作；3.关键线路上的工作。

P144：

实际进度前锋线：

注意，某工作的延误的时间长算到节点，不考虑自由时差。

P145：

网络计划调整的内容：

（1）调整关键线路的长度；

（2）调整非关键工作时差；（3）增、减工作项目；（4）调整逻辑关系；（5）重新估计某些工作的持续时间；（6）对资源的投入作相应调整。

P149：

质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。

这些活动主要包括：

设定目标、测量检查、评价分析、纠正偏差。

P151-152：

建设工程五方责任主体项目负责人质量终身责任，是指在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。

符合下列情形之一的，县级以上地方人民政府住房和城乡建设主管部门应当依法追究项目负责人的质量终身责任:

（1）发生工程质量事故。

（2）发生投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重工程质量问题。

（3）由于勘察、设计或施工原因造成尚在设计使用年限内的建筑工程不能正常使用。

工程质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度。

P153：

在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用。

项目质量控制应以控制人的因素为基本出发点。

P154：

自然环境因素（天然的，人为不能改变）；作业环境因素（通风、照明、排水等，人为可改变）

P155：

技术风险：

科学技术水平和人员对技术的掌握（项目实施人员自身技术水平的局限，不够成熟的新结构、新技术、新工艺、新材料的应用）。

管理风险：

组织结构不合理，工作流程组织不科学，任务分工和职能计划不恰当。

环境风险：

社会上的种种腐败现象和违法行为，都会给项目质量带来严重的隐患；项目现场的空气污染、水污染、光污染和噪声、固体废弃物等都可能对项目实施人员的工作质量和项目实体质量造成不利影响。

P155-156：

风险识别可按风险责任单位和项目实施阶段分别进行，识别可分三步进行：

（1）采用层次分析法画出质量风险结构层次图；

（2）分析每种风险的促发因素；（3）将风险识别的结果汇总成为质量分析识别报告。

P156：

质量风险应对策略（规避、减轻、转移、自留：

采取设立风险基金的办法，在损失发生后用基金弥补；在建筑工程预算价格中通常预留一定比例的不可预见费，一旦发生风险损失，由不可预见费支付）

P160：

PDCA循环：

实施D：

在各项质量活动实施前，要根据质量管理计划进行行动方案的部署和交底。

P161：

建设工程项目质量控制体系，一般形成多层次【第一层次（建设单位、代建方、工程总承包）、第二层次（设计总包、施工总包）】、多单元的结果形态。

P162：

项目质量控制体系的建立程序：

1）建立系统质量控制网；2）制定质量控制制度；3）分析质量控制界面；4）编制质量控制计划。

P163：

动力机制：

是项目质量控制体系运行的核心机制。

P166-167：

获准认证后的维持与监督管理：

1.企业质量管理体系获准认证的有效期为3年；2.监督检查：

定期检查通常是每年一次，不定期检查视需要临时安排；3.撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。

P167：

建筑工程施工质量验收合格应符合下列规定：

（1）符合规程勘察、设计文件的要求；（按图施工）

（2）符合《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2013和相关专业验收规范的规定。

（依法施工）

P169：

事后质量控制：

事后控制包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。

控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。

P173：

混凝土预制构件出厂时的混凝土强度不宜低于设计混凝土强度等级值的75%。

P174：

施工技术准备：

主要在室内进行，如：

熟悉施工图纸，组织设计交底和图纸审查，审核项目相关质量文件，细化施工技术方案和施工人员，进行必要的技术交底和技术培训。

P175：

分项工程可按主要工种、材料、施工工艺、设备类型等进行划分；检验批可根据施工质量控制和专业验收需要，按工程量、楼层、施工段、变形缝等进行划分。

P179：

“三检”制度：

自检、互检、专检。

P180：

目测法（感官：

看摸敲照）；实测法（量具：

靠量吊套）。

理化试验和无损检测（声波、射线）

P183：

检验批是工程验收的最小单位