浅析我国民营企业海外并购的文化整合调序前最新修改稿241.docx
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浅析我国民营企业海外并购的文化整合调序前最新修改稿241.docx
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浅析我国民营企业海外并购的文化整合调序前最新修改稿241
湖南农业大学
全日制普通本科生毕业论文
浅析我国民营企业海外并购的文化整合
ANALASESOFCULTURALINTEGRATIONABOUTCHINA'SPRIVATEENTERPRISES'OVERSEASACQUISITIONS
学生姓名:
熊二妹
学号:
200742348212
年级专业及班级:
2007级国际经济与贸易
(2)班
指导老师及职称:
夏华丽讲师
学院:
商学院
湖南·长沙
提交日期:
2011年5月
湖南农业大学全日制普通本科生毕业论文
诚信声明
本人郑重声明:
所呈交的本科毕业论文是本人在指导老师的指导下,进行研究工作所取得的成果,成果不存在知识产权争议。
除文中已经注明引用的内容外,本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
毕业论文作者签名:
年月日
目录
摘要2
关键词2
一绪论3
(一)选题的背景和意义3
(二)国内外研究现状3
1、国外关于跨国并购的文化整合研究3
2、国内关于跨国并购的文化整合研究4
(三)研究框架4
(四)企业文化和跨文化整合的内涵5
1、企业文化的内涵5
2、跨文化整合的内涵6
二、中国民营企业跨国并购的现状6
三、我国民企跨国并购的文化整合存在的问题7
(一)并购双方存在双重文化差异7
1、首先来看大范围的文化差异,这种差异体现在外部环境层面7
2、我国民营企业内部环境的文化差异9
(二)文化认同感程度低10
(三)过于注重形式,忽视了文化整合的内涵,原有核心价值观被弱化10
五、我国民企跨国并购中文化整合的必要性和重要性10
(一)跨文化整合使并购方与被并购方合作时产生信任感、增强确定性11
(二)跨文化整合可以减少企业双重文化冲突,产生协同效应11
(三)跨文化整合可增强员工对企业的认同感和敬业精神12
(四)跨文化整合提高文化影响力、提升企业形象、促进企业良好发展12
六、我国民营企业跨国并购文化整合的对策分析12
(一)企业并购前对被并购企业的信息搜集和调查13
(二)树立明确的发展远景和目标13
(三)根据并购的性质和企业特征,选择适当的文化整合模式13
1、文化输入模式13
2、文化融合模式14
3、文化创新模式14
4、文化隔离模式14
(四)采取激励制度,建立完善的人才战略和绩效评估制度14
1、对原有内部员工进行激励15
2、充分发挥人才战略的作用,聘用优秀的文化整合人才15
(五)进行跨文化培训,提升文化认同感15
七、结束语15
参考文献:
16
致谢17
浅析我国民营企业海外并购的文化整合
学生:
熊二妹
指导老师:
夏华丽
(湖南农业大学商学院,长沙410128)
摘要:
21世纪以来,全球化急剧加速,世界各国开放经济,采用各种形式和方式加快融入全球经济,以适应经济发展。
近年来,海外并购逐渐超过绿地投资,成为全球化资源配置的最主要手段之一。
而我国的民营企业积极参与全球并购,并日益成为海外并购的生力军。
然而增长的速度背后却隐藏着无限的危机和难题,民营企业跨国并购后的文化整合成为并购成功与否的关键所在。
本文指出我国民营企业跨国并购文化整合的重要性,分析了文化整合存在的一些问题,并提出一些针对整合应采取的对策。
关键词:
我国民营企业;海外并购;文化整合;
AnalysesOfCulturalIntegrationAboutChina'sPrivateEnterprises’OverseasAcquisitions
Student:
XIONGEr-mei
Tutor:
XIAHua-li
(BusinessCollege,HunanAgriculturalUniversity,Changsha410128,China)
Abstract:
Inthe21stcentury,globalizationisacceleratingsharply,andtheeconomyofthewholeworldisopeningtoadapttoeconomicdevelopment.,usingavarietyofformstospeeditselfupintotheglobaleconomy,Intherecentyears,foreignacquisitionsgraduallybeatsgreenfieldinvestment,beingthemostimportantmeansofglobalresourcesallocation.Ourcountry’sprivateenterprisesisparticipatingintheglobalmergersacquisitionsoverseasactively.Ithasincreasinglybecomethemainforce.However,invisiblecrisisesanddifficultproblemshashiddenbehindincreasingspeed,unlimitedprivateenterpriseoftransnationalm&aculturalintegrationbecomethekeytoacquisitionsuccess.ThispaperpointsoutthesituationofChineseprivateenterprisetransnationalm&aculturalintegration,andanalyzessomeexistingproblemsofculturalintegrationforintegration,andputsforwardsomecountermeasuresthatshouldbeadopted.
Keywords:
ChinesePrivateEnterprise;OverseasAcquisitions;Culturalintegration;
一绪论
(一)选题的背景和意义
在全球经济高速发展的今天,全球经济日益一体化,跨国并购逐渐成为企业做大做强的主要途径。
根据联合国贸易发展组织会议(UNCAD)公布的数据,跨国并购已经超过绿地投资,成为跨国公司对外直接投资的主导方式,跨国并购不再是单纯的企业经营行为,已经成为影响全球经济的重要因素[1]。
在不断涌动的并购浪潮中,中国企业不再只是旁观者,而逐渐成为并购舞台上的主角。
我国民营企业也日益成为跨国并购的一支生力军,越来越多的民营企业开始“走出去”参与跨国并购。
如2010年3月吉利与美国福特公司签署最终协议,获得沃尔沃100%股权及相关资产;5月在中国上海,奥康正式并购意大利鞋业第一品牌—万利威德,取得其在大中华区的所有权,实现收购国际大牌的梦想。
近年来我国民企并购的数量和频率日新月异,从一定程度上改变了我国民企投资的意识和发展生态。
在看似美好的跨国并购大浪潮背后,企业面临的主要问题则是跨国并购后的整合工作。
根据麦肯锡咨询公司2003年的调查表明,从全球范围看,61%的并购以失败告终,只有23%的并购是成功的,其余还属成败难定。
造成这种情况的原因有多方面,但缺乏对不同企业文化进行有效整合是一个极其重要的原因[2]。
我国民营企业今年来并购案例越来越多,但真正成功的却屈指可数。
许多企业只是注重交易结果上的并购,而忽视了并购后文化整合的重要环节,导致消化不良。
能否解决好这一问题,直接关系到并购战略能否成功。
并购后如何协调,化解文化冲突,有效进行企业文化管理和整合以为我所用,达到并购的预期目标,提高企业综合效应显得尤为重要。
因此研究跨国并购的文化整合具有重要的理论指导意义和现实意义,为我国民企的并购发展提供更好的借鉴。
(二)国内外研究现状
1、国外关于跨国并购的文化整合研究
关于跨国并购的文化整合研究,目前国外学者主要从以下几个方面进行了探讨。
对并购企业整合中的文化因素做出评估,分析文化整合在跨国并购整合中的重要作用。
跨国并购后的整合过程对并购的成功与否发挥至关重要的作用。
这一方面的研究成果可归纳为,文化差别是并购整合的重要挑战。
霍夫施泰德(1996)所提出的国家文化模型分析了各国文化差异及给企业并购带来的影响,认为各国存在不同的文化差异,他认为,影响管理活动或管理决策模式的文化层面主要有四个方面:
个人主义和集体主义;权利差距;不确定性规避;价值观的男性度与女性维度,而不同国家间的文化差异决定了其具有不同的文化模型,因此对跨国文化整合有重大影响[3]。
著名管理大师彼得德鲁克(1999)指出,要想通过收购来开展多角化经营,需要有一个共同的团结核心,这不仅表现于生产经验,技能专长,财务上的连结,最重要的是必须有共同的文化,企业文化的整合不力导致并购的巨大风险[4]。
另外,国外学者还对跨文化整合的对策进行了一定研究,如按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒(Nancy.J,Adler)(2007),解决组织跨文化冲突有三种方案。
一是凌越,即组织用一种文化凌驾于其他文化之上;二是折衷,即不同文化间采取妥协和退让的方式,有意忽略和回避文化差异;三是融合,即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,互相尊重,相互补充,从而形成一种你我合一的全新组织文化。
2、国内关于跨国并购的文化整合研究
国内目前关于企业文化整合的研究,大多侧重于对跨国并购中文化整合重要性的研究、文化差异对文化整合的影响、模式的选择研究以及文化整合对策的建议。
如邹春燕,陈笑(2009)对文化整合的模式进行了一定研究,根据企业文化的具体特征,提出不同的整合模式,杨青(2009)对企业并购重组中文化整合的基本方式和策略提出了自己的看法[5]。
赵伟、古广东(2004)分析了民营企业跨国并购面临的主要障碍,并提出了解决措施[6]。
厦门大学邹建卫(2008)对我国民营企业跨国并购的现状与特点进行了研究,并提出相应对策。
然而综上我们可以看出,目前国内外有部分针对民营企业参与跨国经营文化整合的研究较少,民营企业跨国并购的文化整合研究有待进一步加深和得到进一步探索。
在全球经济飞速发展的今天,在经济全球化急速增长的21世纪,我国民营企业在跨国并购中逐步走出去发挥重要作用,针对民营企业跨国并购的文化整合研究的重要性更不言而喻。
因此,本文力求在国内外研究现状的基础上,针对我国民营企业跨国并购提出一些新的看法。
(三)研究框架
本文分为七部分,结构安排如下:
第一部分为绪论。
本部分主要阐释了本文的选题背景和意义,并对国内外研究现状进行了简要的梳理。
第二部分是中国民营企业跨国并购的现状分析,简要阐释了目前我国民营企业跨国并购数量急剧增长的趋势,以此引出跨文化整合研究的必要性。
第三部分阐释企业文化和跨文化整合的内涵。
第四部分对我国民营企业跨国并购文化整合存在的问题进行分析。
主要运用霍夫施泰德的文化模型进行阐释分析,从文化差异角度开展论述。
第五部分分析对跨国并购公司而言跨文化整合的重要性和必要性。
第六部分是中国民营企业跨国并购文化整合的对策分析。
本章从并购前的信息搜查、并购中文化整合模式的选择,以及并购后针对企业、员工的具体措施实施相应对策,提高跨国并购的成功率。
第七部分为结束语。
(四)企业文化和跨文化整合的内涵
1、企业文化的内涵
所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念[7]。
企业文化的内涵可以归纳为四个层次:
物质文化、制度文化、行为文化和精神文化(如图一所示)。
其中,精神文化占核心主导地位,用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念。
企业文化现象是以人为载体的现象,而不是以物质文化为中心的现象,由一个企业文化的全体成员共同接受,普遍想用,而不是企业某些人特有,并逐渐积累而成。
图1企业文化的层次
Fig.1Enterpriseculturelevel
2、跨文化整合的内涵
跨文化整合(integrationofenterpriseculture),就是将来自不同组织、不同企业、甚至不同民族的文化进行综合,发展精华、剔除糟粕,使之在融合后成为企业内部新型的充满生机与活力的健康文化的过程。
也就是在两个文化背景不同的企业找到“公约数”,实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设[8]。
跨文化整合是一个涉及多方面的复杂过程,它不仅贯穿于企业并购活动的全过程,在并购结束后,仍需要一定的时期进行磨合,从而形成新的企业文化,实现跨国并购的成功整合。
二、中国民营企业跨国并购的现状
目前,民营企业已经成为中国企业跨国并购的一支生力军,越来越多的民营企业参与跨国并购。
而且可以预见的是将会有更多的民营企业参与到跨国并购的浪潮中。
随着我国经济实力的不断壮大,近年来发生了多起民营企业跨国并购事件。
我国很多的民营企业逐步适应激烈的市场竞争,具备广阔的发展前景和竞争优势。
以下是近几年来中国民营企业部分备受关注的跨国并购事件:
表1中国民营企业近年部分跨国并购事件
Table1PrivateenterprisesinChinaaspartoftransnationalm&aeventtheseyears
时间事件金额
2007年11月雅戈尔公司收购美国1.2亿美元
Kellywood全资子公司
Smart和XinMa
2008年9月中联收购意大利CIFA公司2.71亿欧元
2009年6月苏宁电器收购LAOX8亿日元
2010年8月吉利收购沃尔沃18亿美元
2010年11月鑫茂集团收购荷兰光纤50亿元人民币
光缆巨头DRAKA
2010年5月奥康收购万利威德2200万美元
数据来源:
根据《中国证券报》、《上海证券报》、《中国经济时报》等报刊资料以及人大经济论坛资料整理。
Datasources:
accordingtotheChinasecuritiesjournal,Shanghaisecuritiesnews,theChinaeconomictimesnewspapermaterialandeconomicBBSdatasortingNPC.
据管理咨询机构——埃森哲跟踪统计,中国企业在2008年进行的海外并购案
例共计41宗,这一数字在2009年上升至49宗,2010年上半年中国企业已完成29宗海外并购.,2011年继续上升。
从统计结果来看,中国民营企业海外并购数量显著增加。
面对急剧增长的跨国并购、经济全球化,我国民营企业的海外并购趋势势不可挡。
而在我国民营企业的并购过程中,并购交易本身和结果是否成功,其并购后的文化整合起着至关重要的作用,因此有必要对跨国公司并购的文化整合进行相关研究。
三、我国民企跨国并购的文化整合存在的问题
(一)并购双方存在双重文化差异
这主要体现在并购企业之间的文化差异。
这种差异是双重的,它不仅包括具体并购企业之间的文化差异,还包括国家与国家之间,东西方文化之间的大范围整体文化差异。
1、首先来看大范围的文化差异,这种差异体现在外部环境层面
跨国并购活动中,利益双方的企业员工分别在不同国家、不同民族的社会文化对他们的价值观念、工作方式、待人接物产生深刻的影响。
文化冲突的产生源自不同文化之间的差异。
著名管理学家霍夫施泰德曾提出国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义、长短期取向等五个维度构成[9]。
其中,前四种是最主要的影响因素。
首先是权力化程度,是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度[10]。
其次,不确定性回避。
不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度,对回避该风险做出的种种反应。
然后是个人主义与集体主义。
个人主义是指在一种松懈的社会环境中,人们注重个人利益,以自我为中心,鼓励个人发展,注重个性,竞争;而集体主义则是个人将自我利益放低,服从集体利益的一种群体性行为和思想。
最后,男性主义和女性主义。
在男性主义倾向较强的国家,人们注重收入、挑战、进取和被认可,成就的标志是财富和受到承认,这类文化往往倾向于搞大型企业并高度重视经济增长;而男性主义程度低的国家则强调平等、团结,注重友好的工作环境和就业保障,其成就的标志是良好的人际关系和生活环境。
如以中法为例,各种指标如图2所示。
图2霍夫施泰德文化指标排序
Fig.2Hofstede’sculturalindexsort
图2霍夫施泰德文化指标排序
Fig.2CultureindexsortofHoffsted
资料来源:
根据张洪潮、张瑞世等.中国企业跨国并购中的跨文化管理策略.山西高等学校社会科学学报.2007.表1资料整理而成。
Datasource:
accordingtoZhangHongChao,ZhangRuiShietc.Chinaenterprisetransnationalm&across-culturalmanagementstrategy.Thehigherschoolsocialsciencejournalofshanxi.2007.Table1.
从柱状图中我们可以分析得出以下结论:
首先,中国的权力距离指数高于法国,中国由于受传统文化因素的各种影响,存在较强的划分制度,上下级之间的是以领导为中心的集权式管理。
而法国的权力化程度则较低,企业更加注重人性化的管理,注重人人平等的管理理念,这就形成了上下级之间一种比较和谐的相处模式。
其次,中国的不确定性回避指数低于法国。
中国人对风险的接受程度较高,企业往往不太注重控制,经验之谈占主导地位,不太注重精确性。
而法国的文化强调控制风险,重视组织内部程序化规则和规范化,并严格执行。
再次,中国的个人主义指数低于法国。
中国是一个集体主义观念较强的国家,个人利益必须服从集体利益,这在一定程度上限制了个人发展。
而法国文化则鼓励个性、竞争、崇尚个人思考和个人成就。
另外,中国的男性主义指数高于法国。
在中国,人们可以为了事业加班加点,追求薪资待遇、利润的最大化,这是比较普遍的现象,但在法国人们注重尊重员工的休息时间,追求生活品质。
霍夫施泰德所提出的文化差异模型给出了国家、民族之间文化差异的来源,这些差距导致了不同并购企业的文化整合困难,关于认识和注重调整企业文化差异的重要性,我们必须在2004年TCL并购法国汤姆逊公司的失败案例中寻找教训。
2、我国民营企业内部环境的文化差异
不同企业之间有自身不同的企业文化,这种文化是企业本身在发展过程中不断积累和形成的符合自身特色的一种特殊文化。
这种文化由此在潜移默化中影响着企业员工和管理层的行为、决策、思想等。
各种不同的企业文化碰撞时,并购企业若不注重企业内部文化的差异性,会直接影响文化整合的有效性和可行性。
企业并购作为企业发展的一种模式,从文化的角度看,既是旧的企业文化被打破的过程,又是新企业的企业文化形成和发展的过程,同时也是两种企业文化碰撞冲突、相互交融、整合优化的过程,是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。
不同行业、不同性质的企业都有自己独特的文化取向,因此在并购过程中,当原有的企业文化被打破、新的文化模式进入时,不同取向的文化很难在短时间之内自发的融合起来,甚至在一个相当长时期内,两者还会继续在原有的群体中发生作用[11]。
企业内部环境的差异主要体现在管理风格、用人制度、薪酬体系、价值观方面的冲突。
其中前三者属于显性文化差异、而价值观等思想层面则属于隐性文化差异。
作为优秀企业在经营思想方面有一个共同点,这就是互利、效率、市场、应变,特别是在互利方面,其指导思想是双赢,在市场中要更多地考虑对方的获利性。
但有些企业却把追求利润看成企业唯一目标,只把服务作为手段。
在一些民营企业中,习惯于独立决断和个人负责,以适应市场快速多变的要求,这样在不同管理体制的体制企业并购后形成了决策方式的冲突[12]。
在用人制度上,有些企业在选拔人才时有较为严格、明确的职责,按照科学管理的规划,遵循一系列授权规则使企业规范运行,形成有序的系统的行使原则。
而有些企业则重视情感联系,信誉氛围,形成具有自身特色的职权分配方式。
再者,在薪酬待遇方面,我国民营企业往往还没有形成规范的薪酬体系,缺乏科学的工作分析、职位设计、绩效管理评估体系等等,而外资企业、合资企业的薪酬体系,相对比较成体系,比较规范,而对薪酬体系的深入理解有助于解决企业人才问题,促进健康管理体系的发展。
最后,价值观也是企业内部文化环境差异的重要组成部分。
这种价值观往往受东西方文化,各民族地区文化差异的影响,进一步转变为企业内部文化冲突。
例如在我国民营企业,工作加班加点被视为比较普遍且正常的现象,员工和管理者通常只注重薪资费用的问题;而许多国外企业则视这种情况为对员工的不尊重。
休息时间对于员工来说是一种权利,企业无权剥夺,这似乎已经无关薪资,无关加班费,而是一种价值观念的取向。
事实上这也是外部文化差异和内部文化差异的双重体现。
(二)文化认同感程度低
面对企业文化和国家文化的双重差异,并购双方对彼此认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。
目前在国内民营企业进行海外张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会仍然对国内民营企业持怀疑和偏见态度。
低价格的产品和低效率的生产和经营管理仍然是国内民营企业在海外的形象。
一方面,进行跨国并购的中国民企往往是国内业界的佼佼者,他们在过去的经营中取得了显著的成果并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对民族文化非常执着,从而不愿意在文化整合中作出有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于把过去的国内经营经验带到被并购企业中去。
而另一方面,被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,他们对自身文化的认同度高,具有较强的优越感,同时普遍对中国文化的认同度低[13]。
文化认同程度低形成了并购企业文化整合的重大难题,在并购的整合过程中往往难以转变被并购企业员工对自身文化的优势观念,需付出巨大努力做出改善。
我国企业跨国并购文化整合中的一个重大障碍就是被并购方(以发达国家为甚)对我国企业文化的认同度不高。
这就意味着并购发生后并购方更加有必要尽快向被并购方员工展示积极的成果,以减少对方的不信任心理,赢得他们的尊重和支持[14]。
(三)过于注重文化整合的形式,忽视了文化整合的内涵,原有核心价值观被弱化
文化整合已经成为民企并购时日益看重的步骤,但目前仍存在许多企业过于注重形式,而忽略了文化整合的真正含义。
企业无论是强强联合,还是强弱联合,企业文化冲突是必然的。
在重组过程中发现过去企业的核心价值观,诸如:
勤劳、自强、集体主义、爱国主义等优秀企业文化没有得到相应的集成,反而在冲突中被弱化。
一些企业文化的优秀成果如企业形象、品牌标志等被认为是破烂,遭到遗弃。
如何是实现好外来文化与本土文化的求同存异,发挥本土企业文化本身存在的优良性作用,是文化整合中的一个重要问题。
五、我国民企跨国并购中文化整合的必要性
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