六西格玛绿带知识笔记.docx
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六西格玛绿带知识笔记
六西格玛绿带手册
1.第一章六西格玛管理概述
1.1.六西格玛管理的发展
1.1.1.1986年起源于摩托罗拉
∙四点计划
•全球竞争力
•参与式管理
•质量改进
•摩托罗拉培训与教育中心
1.1.2.解决两大问题
∙通过快熟的业务改进项目达到短期的财务目标
∙在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力
1.1.3.六西格玛方法的领导力原则
∙整合
∙调动
∙加速
∙控制
1.1.4.20世纪90年代联合信号和通用公司成功实施
1.1.5.美国质量大师
∙休哈特
•创立统计过程控制理论
•1924年5月16日提出世界上第一张控制图
•1931年出版《制成品质量的经济控制》
•理论
•变异是不可避免的
•单一的观测几乎不能构成客观决策的依据
•引起变异的原因
•偶然原因
•系统原因
•PDCA循环
∙戴明
•给日本民众讲解SQC统计质量控制
•1951年日本设立戴明奖
•戴明本奖
•奖励在统计质量管理理论研究和应用研究方面,或统计质量管理的理论普及方面做出突出贡献的个人
•由戴明本将委员会推荐产生
•戴明实施奖
•奖励在开展统计质量管理方面取得显著成绩的企业
•由企业提出申请,经实施奖委员会审查通过后授予
∙朱兰
•1928年出版《生产问题的统计方法应用》
•1937年将帕累托图原理概念化并应用与质量改进
•1945年作为独立的咨询师开展工作
•1951年出版《朱兰质量手册》
•质量三部曲
•质量策划
•质量控制
•质量改进
∙费根堡姆
•TQC--全面质量管理
∙克劳斯比
1.1.6.瑞典质量大师
∙桑德霍姆
1.1.7.日本质量大师
∙石川馨
•因《质量控制》获得戴明奖
•出版《质量控制指南》
•因果图发明者
•质量管理小组的奠基人之一
•全面质量管理就是全公司范围的质量管理
∙田口玄一
•数理统计应用方面的著名学者
•田口方法的创始人
•线外质量控制
•线内质量控制
•计量管理技术
•实验设计技术
•戴明本奖获得者
•新产品开大过程中三阶段设计思想
•系统设计
•系统地考虑问题
•参数设计
•选择参数间最有水平组合
•公差设计
•最恰当的公差
1.2.六西格玛的概念和核心理念
1.2.1.DMAIC
∙define--定义
∙measure--测量
∙analyze--分析
∙improve--改进
∙control--控制
1.2.2.5M1E
∙人
∙机
∙料
∙法
∙环
∙测
1.2.3.通过实施六西格玛管理实现的目标
∙获取竞争优势战略
•管理创新
•技术创新
•人力资源开发和培养
•企业文化建设
∙持续改进的活动
•管控过程的输入要素和输出结果
•研究影响过程输出的关键因素
•追求零缺陷,追求完美
∙科学的问题解决方法体系
∙六西格玛管理文化
1.2.4.实施六西格玛的作用
∙问题解决和成本降低;解决困扰组织的重要而复杂的难题,降低不良质量成本
∙文化变革;建立持续改进和创新的组织文化,消除沟通壁垒
∙员工发展;培养下一代领导者,促进员工职业生涯发展
1.2.5.六西格玛管理的核心理念和价值观
∙高层领导的作用
∙顾客驱动与顾客满意
∙组织和员工的学习
∙给予数据和事实的管理
∙无边界和做鱼突破性过程改进
∙注重结果和价值创造
1.3.六西格玛管理的组织和推进
1.3.1.六西格玛管理领导力与战略
∙六西格玛领导力
•确定组织使命、愿景和核心价值观
•高层管理的作用
•制定2-5年的六西格玛战略目标
•授权一个推进小组
•制定推进方案
•高层的职责
•确定组织现有绩效和预期绩效之间的差距
•判定如何实施六西格玛才能缩小这一差距
•为实施六西格玛制定一个方案
•初步方案应包括
•六西格玛组织结构和人员需求
•实施目标和计划
•财务衡量标准机目标
•领导亲身参与
∙六西格玛战略
•制定战略的方法:
SWOT
•strengths优势
•weaknesses劣势
•opportunities机会
•threats威胁
•制定战略的步骤
•评估当前绩效
•用投资收益率、盈利性等评估当前绩效
•评估组制当前战略态势,包括使命、愿景、战略、方针
•评价组织治理:
评价组织高层领导(包括董事会和高层管理者)的绩效
•分析外部环境寻找显示出机会和威胁的战略因素
•分析内部环境寻找决定优势与劣势的战略因素
•确定战略目标
•进行SWOT战略因素综合分析,形成和确定战略方案
∙六西格玛战略风险分析
•六西格玛战略与组织其他战略的协调性
•六西格玛管理对组织文化带来的挑战
•六西格玛管理对组织文化带来的挑战
•六西格玛管理在技术方面的阻力
•缺乏科学合理的项目实施规划
•机械模仿
•错误的认为六西格玛管理仅仅是做项目
•没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序
1.3.2.六西格玛管理组织结构
∙
1.3.3.六西格玛管理的推进步骤
∙导入期
•起步
•培训
•改进实践
•坚持不懈
•获得成功
∙加速期
•制定六西格玛财务预算、核算和审计办法,使财务人员介入六西格玛活动
•建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度,激励六西格玛团队
•加大培训力度,形成六西格玛倡导者、资深黑带、绿带,传递六西格玛劳动阿里,促进六西格玛在公司的广泛实施
•建立六西格玛管理程序和制度,包括六西格玛组织结构,项目选择、立项。
跟踪和总结全过程管理程序
∙成长期
•完善六西格玛管理的组织结构
•拓展六西格玛的实施领域
•完善六西格玛培训体系
•使六西格玛管理与企业战略策划
∙成熟期
•使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合,强化人们观念和行为方式的改变
•将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合,建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系,高度整合的持续改进、创新和知识分享体系
•使六西格玛成为日常工作一部分
1.4.六西格玛管理的方法论
1.4.1.六西格玛改进的模式-DMAIC
∙definr定义阶段
•活动:
•识别需求、组成团队、制定计划、确定范围、估算收益
•工具:
•
∙measure测量阶段
•活动:
•识别输入与输出,验证测量系统有效性,分析当前绩效水平
•工具:
•
∙analyze分析阶段
•活动:
•分析并确定关键因素
•工具:
•
∙improve改进阶段
•活动:
•寻找最优方案优化输出
•工具:
•
∙control控制阶段
•活动:
•对成果进行固化
•工具:
•
1.4.2.六西格玛设计的模式-DFSS
∙DMADY
∙IDDOV
•识别阶段-识别顾客需求
•界定阶段-展开顾客需求
•开发阶段-技术化顾客需求
•优化阶段-需求效益最大化
•验证阶段-验证设计的有效性及效益
∙DMADOV
∙DCCDI
∙DMEDI
∙DOCV
∙DMADIC
∙RCI
1.5.精益六西格玛
1.5.1.精益生产的产生及发展
1.5.2.精益生产的核心理念
∙以消除浪费为核心思想
∙暴露问题,解决问题
1.5.3.精益思想的五项基本原则
∙正确地确定价值
∙识别价值流
∙流动
∙拉动
∙尽善尽类
1.5.4.精益生产的技术体系概述
∙
1.5.5.精益生产与六西格玛的融合
2.第二章六西格玛项目管理
2.1.改进机会确定
2.1.1.顾客需求分析
∙顾客识别
•按照产品和服务的方式
•中间顾客
•最终顾客
•按照产品和服务的时间顺序
•潜在顾客
•过去顾客
•当前顾客
•按照产品或服务的接受者的情况
•外部顾客
•内部顾客
∙顾客满意与顾客忠诚
∙顾客数据的收集
∙顾客数据的分析
∙关键顾客要求的转化
∙顾客需求分类与KANO模型
2.1.2.水平对比
2.1.3.平衡积分卡与改进机会选择
2.1.4.根据关键绩效指标确定改进机会
2.2.过程绩效指标
2.2.1.离散数据度量指标
∙单位缺陷数
∙机会缺陷率
∙百万缺陷数
∙过程最终合格率
∙一次合格率
∙流通合格率
2.2.2.连续性数据度量指标
∙过程能力指数
∙过程绩效指数
2.3.六西格玛项目选择
2.3.1.六西格玛项目选择原则
∙有意义、有价值
•六西格玛项目要支持顾客满意的改善
•产品或服务让顾客满意直至忠诚
•减少缺陷直至彻底消除缺陷
•六西格玛项目要支持企业战略目标的实现
•六西格玛目标要有挑战性
•六西格玛项目要强调过程的改进
•六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益
∙项目可管理
•解决的问题应清晰且可测量
•项目的范围应清晰可控
•项目应得到管理层的支持和批准
2.3.2.六西格玛项目选择流程
∙确定项目的大方向Y
•战略实施的关键点
•企业经营目标及重点
•顾客关注或投诉的热点
•困扰企业质量、成本、周期的难点
•财务效益增长点
•与竞争对手比较的薄弱点
∙确定影响Y的主要方面y
∙明确相应与y的关键质量特性
∙优选并确定项目课题
2.3.3.六西格玛项目悬着需要注意的问题
∙项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系
∙项目改进内容不是针对顾客的CTQ
∙没有针对Y进行分析、分解,直接将Y作为改进项目
∙欲解决的问题原因已经明确,行动措施已初步确定
∙项目衡量的指标不明确货项目目标没有挑战性
∙项目难度太大,超出项目团队的能力或授权
∙项目改进空间太小,预期收益太低
2.4.六西格玛项目团队建设
2.4.1.团队的组件和授权
∙团队领导/组长
∙核心成员
∙扩展成员
∙业务负责人
∙倡导者
∙项目指导人或教练
2.4.2.团队发展阶段
∙形成期
•需要阐明目的,确定每个成员的角色,进行团队培训,以及制定可接受的行为准则
∙震荡期
•团队领导应与成员沟通,重申团队目标、鼓励成员发表解决问题的意见等方式,排除障碍。
必要时可请业务负责人或倡导者出面支持
∙规范期
•团队领导应多予以支持和赏识
∙执行期
•团队领导可以更多的授权
2.4.3.团队动力与绩效
∙团队激励TARGET法
•Truth事实
•Accountable负责
•Respect尊重
•Growth成长
•Empowered授权
•Trust信任
∙团队培训
•教导“为何”
•指导“如何”
2.4.4.团队工具
∙头脑风暴
∙名义组技术
∙多重投票法
∙力场分析法
2.5.六西格玛项目监控与促进变革
2.5.1.项目跟踪和监控
∙里程碑计划
∙明确输出要求
2.5.2.促进变革
2.6.六西格玛项目管理工具
2.6.1.亲和图(KJ法)
∙川喜田二郎
∙用途
•归纳思想,认识事物
•打破现状和可能的约束
•参谋筹划
•贯彻方针
∙步骤
•将要讨论的问题清晰的表述出来
•用头脑风暴法产生于讨论问题有关的事项,一般至少产生20项,每项写在一张卡片上
•将所有项目分类
•将每一类项目放在一起,并命名
∙优点
•奖励了每个人对各种想法参与讨论的平台,所产生的的图标是小组成员联合建立的对问题分析的概念模型
∙
2.6.2.关联图(关系图)
∙用途
•界定六西格玛项目的范围和边界
•原因分析:
因素之间相互缠绕,或者一个因素同时影响两个及两个以上的问题
•确认关键影响因素
•拟定制造过程中预防不良品的措施
•提出解决市场为题的措施
•改进企业的日常管理活动
∙步骤
•明确所分析的问题
•组成小组
•整理出所有的问题要素
•根据因果关系进行连接
•对图形整体进行分析
•确定关键要素
∙
2.6.3.树图(系统图)
∙用途(一元性手段)
•"目标-手段“
•“问题-原因”
•组织结构图
•项目管理中的任务分解
∙步骤
•简明扼要地讲述研究的主题
•确定主题的主要类别,即主要的层次
•构造树图
•针对这个主要类别确定其组成要素和子要素,依次画出
•评审画出的树图,确保顺序和逻辑上没有差错和空当
∙优点
•可以将复杂的改进机会进行分解,从而确定具体的六西格玛项目
∙
∙
2.6.4.矩阵图
∙用途(多元性手段)
•设定系统开发或改进的着眼点
•产品的质量展开一级其他展开,尤其QFD
•系统核实产品的质量与各项操作和管理活动之间的关系
•发现制造过程中产生不良品的原因
•了解市场与产品的关联性分析,制定市场产品发展战略
•探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域
∙步骤
•明确要分析的问题,确定与问题有关的因素
•组成跨职能小组
•选择适宜的矩阵图
•确定因素间的关系
∙
2.6.5.优先矩阵图
∙步骤
•建立一个矩阵图,将树图的末端项目列为评价项目,并作为行和列的标日,然后比较相互之间的重要性,计算每一项目的权重得分
•
•对评价项目给出权重后,对所有可能的选择,对照每一项进行评分
•
•最终的矩阵是将要比较各个选择放在左边表头,评价项目放在顶部,将上述矩阵的权重得分填入并相乘,横向求和计算相对百分比
•
∙优点
•增加决策的客观性
2.6.6.过程决策程序图(PDPC)
∙特征
•从全局、整体掌握系统的状态,因而可做全局性判断
•可按时间先后顺序账务系统的进展情况
•密切注意系统进程的动向,掌握系统输入与输出间的关系
•情报及时,计划措施可悲不断补充、修订
∙步骤
•召集有关人员讨论所要解决的课题
•从自由讨论中提出达到的立项状态的手段、措施
•对提出的措施,列举预测的结果及遇到的困难时应采取的措施和方案
•将研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类
•决定各项措施实施的先后顺序,并用箭线向理想状态方向链接起来
•落实实施负责人及实施期限
•不断修订过程决策程序图
∙
2.6.7.网络图(箭条图、矢线图
2.7.六西格玛总结与成果评审
2.7.1.六西格玛项目总结
∙项目总结报告的编写
•前言
•界定,项目背景、目标、计划、团队、过程分析
•测量。
过程输出的绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析
•分析。
FMEA、关键过程因素与输出绩效回归和相关分析、标准化
•改进。
试验设计、解决方案的确定和实施
•控制。
改进效果验证、收益评估、控制图与过程能力分析、标准化
•经验教训、遗留问题、下一步打算
∙项目总结报告的审核
∙项目移交
2.7.2.六西格玛项目成果评审与分享
∙成果发布、评审与分享
∙成果激励
∙黑带与绿带认证
3.第三章项目界定
3.1.六西格玛与过程管理
3.1.1.过程的定义
∙将输入转化为输出的相互关联的或相互作用的一组活动
3.1.2.过程负责人和相关方
3.2.六西格玛项目范围界定-SIPOC
3.2.1.SIPOC图的构成
∙supplier-供方
•提供输入的组织或个人
∙input-输入
•去哦给你放提供的输入
∙process-过程
•将输入转化为输出的活动
∙output-输出
•过程的结果
∙customer-顾客
•接受输出的人、组织或过程
3.2.2.SIPOC图的优点
∙帮助项目团队界定过程的范围和过程的关键因素,确定关键输入变量KPIV和关键输出变量KPOV
∙能在一张简单的图中展示出从输入到输出的跨职能活动
∙使项目团队保持对流程的宏观认识
3.2.3.SIPOC图绘制步骤
∙讨论并确定过程的供方、输入、过程、输出和顾客
∙表达出核心关键的步骤
∙团队讨论过程的输出、结果等
∙列出过程输出的顾客
∙列出过程的输入
∙列出输出的供方
∙顾客主要的要求
∙团队负责人及其成员
3.3.六西格玛过程绩效度量指标
3.3.1.确定项目测量指标
∙关键质量特性的树图展开
•识别顾客
•识别顾客要求
•识别第一层顾客要求
•逐层细化到适当的层次
•确认这些要求,以确保CTQ反映顾客要求
∙建立测量指标
•可用性/测量指标的价值
•与重要顾客的要求有关
•能准确表达顾客要求的满足程度
•易于暴露问题与改进机会
•可作为与其他组织进行对比的标杆
•可以持续测量并提供有价值的信息
•可行性/难易程度
•是否有历史数据供分析使用
•测量周期是否很长
•测量是否复杂
•是否与其他测量指标冲突
•是否可以重复好和再现
3.3.2.关键输出变量的确定-排列图法
∙1.收集过程输出在某时间段内的数据,并确定过程输出中有哪些不符合顾客要求的缺陷项。
∙2.将各项缺陷按照发生频率从大到小排序排列,计算各自占总缺陷数的比率和累计比率
∙3.将很坐标按从大到小的顺序依次列出各种缺陷
∙4.以左侧纵坐标为缺陷发生频数,右侧纵坐标为频率
∙5.在横坐标上的每个缺陷处,画出与其发生频率数对应的矩形
∙6.由左至右累加每个缺陷的比率,画出累积频率曲线。
∙
3.4.项目目标的确定
3.4.1.SMART原则
∙Specific具体的:
项目目标必须具体
∙Measurable可度量的:
项目目标必须可测量,能够量化
∙Attainable可实现的:
项目提出的指标必须是可行的,是通过项目组的女里可以达到的,项目目标既要有挑战性,又要有可行性。
∙Realistic现实的:
项目目标必须与企业的战略相联系
∙Time有时限的:
项目目标的实现要给出时间节点
3.5.六西格玛项目效益的预估和风险分析
3.5.1.六西格玛项目效益的预估
∙经济性-六西格玛的核心特征
•顾客满意和忠诚
•最少的资源成本
∙六西格玛管理与财务收益
•增加收益
•开发新的、特有的产品和服务,或改进现有的产品和服务,并缩短进入实诚所需的时间
•开拓现有产品或服务的市场,提高满意度和忠诚度,赢得信誉,增加实诚份额。
•降低成本
•降低符合性成本:
重新设计以获得更高的过程能力,提高现行过程能力和提高技能等
•降低非符合性成本:
减少浪费,减少废品和返工返修,建胡搜停工损失,减少超支,减少乌兰和顾客退货等
•
•
∙基本财务模型
•终值与现值
•净现值
•内部收益
•投资收益率或回报率
∙质量成本和不良品质量成本
•传统质量成本的构成
•预防成本
•鉴定成本
•内部故障成本
•外部故障成本
•传统质量成本忽视的三个方面
•工作和过程质量故障损失
•生产过程低效率带来的损失
•由于不良质量二导致的销售损失
•质量成本分类
•符合性成本
•现行过程无故障情况下完成所有顾客需求所支付的费用
•包括预防成本和鉴定成本(预先检验预防部分)
•非符合性成本
•由于现行过程的故障而造成的损失
•包括鉴定成本(故障查明成本)和故障成本
3.5.2.六西格玛项目风险与分析
∙风险管理计划的制定
•风险识别
•项目本身风险
•项目外部风险
•风险评估
•风险发生的严重性
•风险发生的概率
•及时发现风险的难易程度
•风险管理
•预防措施
•应急措施
•风险发生的临界定义
3.6.六西格玛项目立项表和计划
3.6.1.项目立项表和计划概述
∙项目名称
∙项目背景及选择理由
∙问题/机会陈述
∙项目陈述
∙项目团队组成及职责分工
∙项目设计的过程和只能范围、约束和假定
∙项目利益相关方及其影响
∙总体里程碑进度表
∙倡导者的批准和授权
3.6.2.项目规划工具
3.6.3.项目文档
3.6.4.六西格玛项目立项表
4.第四章测量
4.1.测量阶段的目的
4.1.1.收集过程输入与输出的测量数据,确认并量化问题和机会
4.1.2.对过程数据进行分析,确定输出的拨动规律,为查找原因提供线索
4.1.3.了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距,识别实现目标可能的途径和改进方向
4.2.过程分析与文档
4.2.1.流程图
∙有助于加深对过程的理解
∙有助于发现过程中的潜在问题
∙对产生的问题和缺陷的重点区域进行定位
4.2.2.因果图与因果矩阵
∙因果图(石川图、鱼骨图)
•分析和表达存在问题与原因之间的因果关系
•透过现象看本质
•鱼头代表问题,与刺骨代表造成结果的原因
•5M1E
∙因果矩阵
•问题比较复杂时,问题呈现为多种形式且产生原因相互关联,无法将其分开来考察和解决时
•帮助团队选择需要重点关注的输入因素
•
•步骤
•在矩阵图的上方输入问题的各种形式或关键过程输出特性
•确定每种问题和过程输出特性的重要度,并给定其权重
•在矩阵图左侧,列出输入变量或者所有可能的影响因素
•评价每个输入变量或影响因素对个问题和输出变量的相关关系
•评价过程输入变量或影响因素的重要程度,将每个输入变量对各个问题的相关程度乘以相应的权重数求和,该结果代表该过程输入的权重
•考察每个输入变量的权重数,权重数较高的将是项目重点关注对象
4.2.3.其他过程分析工具与文档
∙PFMEA
4.2.4.过程输入与输出
4.3.概率与数理统计基础
4.3.1.概率论基础知识
∙随机试验和随机事件
∙事件间的关系与运算
∙概率
∙概率的性质和运算法则
4.3.2.随机变量及分布
∙随机变量
∙离散型随机变量和分布
∙连续型随机碧昂量和分布
4.3.3.数学期望、均值及方差
4.3.4.常用的离散分布
∙0-1分布
∙二项分布
∙泊松分布
∙超几何分布
4.3.5.常用的连续分布
∙正态分布
∙均匀分布
∙指数分布
∙对数正态分布
∙威布尔分布
4.3.6.中心极限定理
4.3.7.统计量及抽样分布
∙统计量
∙抽样分布
4.3.8.点估计和区间估计
∙点估计
•无偏性
•一致性
•有效性
∙区间估计
4.4.数据的收集和整理
4.4.1.测量尺度与数据类型
∙测量尺度
•定类测量尺度
•定序测量尺度
•定距测量尺度
•定比测量尺度
∙数据类型
•按计量尺度
•定性数据
•定量数据
•按统计角度
•连续数据
•离散数据
•按数据来源
•观测数据
•实验数据
•按加工程度
•原始数据
•次级数据
4.4.2.收集数据与方法
∙观察法
∙实验法
∙报告法
∙询问法
4.4.3.抽样方法
∙简单随机抽样
∙分层抽样
•比例分配法
•适度分配大
•经济分配法
4.4.4.描述性统计方法
4.4.5.数据的图示方法
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