现代企业管理理念.docx

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现代企业管理理念

现代企业管理理念

一、企业的概念和特征:

所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。

具有以下一些基本要素：

１拥有一定数量的生产设备和资金—财和物；

２要有一定的生产经营活动的场所—土地；

３有一定数量和质量的工人和管理者—人；

４从事产品的生产、流通等经济活动—服务；

５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人；

６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。

企业具有以下特征：

１企业是一个经济性组织——盈利性。

２企业是一个社会性组织。

今天世界出现了一种崭新的企业新概念，即企业已不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。

３企业是一个独立的法人。

从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。

４企业是一个自主经营系统。

这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。

二、企业的目标

企业的目标有两个：

获利、满足社会需要。

五、现代企业制度

产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学

现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西，是实行市场经济体制的在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。

㈠现代企业制度的含义

现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。

公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，也是生产社会化的必然产物。

㈢现代企业制度的容

现代企业制度一般包括三个面的容：

１现代企业法人制度

现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。

根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。

企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括在的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任，并对出资者承担资产保值增值的责任，出资者按投入企业的资本额依法享有所有权的权益，承担有限责任。

２现代企业的组织制度

①现代企业的组织形式。

——有限责任公司、股份有限公司和独资公司（公司法）

②现代企业的组织体制——以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。

股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的总经理负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导；监事会是公司的监督机构。

另外还有企业党组织和工会。

３现代企业管理制度

现代企业制度的运作和完善需要有科学的管理制度作保障，加强企业管理是我国企业面临的迫切与长期的重要任务。

科学的管理制度重点体现在：

①建立和完善企业的组织运营系统；

②建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制；

③建立现代企业财务会计制度；

④坚持以人为本的企业管理，培育优秀的企业文化和团队精神，加强人力资源的开发和管理等。

第二章管理概述

一、管理的基本概念

１什么是管理？

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

管理的这个综合概念至少包括四个面的含义：

①管理适用于任一个社会组织。

管理的第一要素是组织，因为只有集体活动才需要协调，单个人的活动不能算是管理。

②管理的基本对象是人。

组织活动的主体是人，尽管管理一般都要涉及到人、财、物、信息各面。

这就是说管理是一种人际关系，存在着管理者和被管理者。

③管理是一种协调活动。

协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。

管理的本质是协调，每一项管理职能每一次管理决策都需要进行协调，都是为了协调。

当然协调的法可以多种多样，要讲究协调的艺术。

④管理是一种有目的的活动。

管理的目的是为了实现预期的目标，对企业来说就是要创造盈余（利润）。

就是要创造一种环境，使人们在这个环境里投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标，或者在这个环境里使用现有的资源，完成的预期目标越多越好。

２管理者及其技能。

管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。

作为管理者应具有以下基本条件：

①技术面的基本条件，就是要具备承担某项具体任务的技能，包括所需的基本知识和基本法、计算工具等面，并且善于把这些知识和技能运用到实际工作中去。

②人文面的基本条件，就是与人共事搞好人际关系，对部下进行有效地组织、领导的能力。

③观念面的基本条件（如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等），就是对组织目标要有清晰地认识。

明确组织目标，了解自己的地位、任务，了解外部环境对企业的影响。

以上三个面对不同职位的要不一样的，对高层次的领导人来说，观念面的要求高一些，而技术面的要求低一些；对基层的管理者来说，技术面的要求高一些，而观念面的要求可以低一些。

但无论高层、中层、基层，对人文面的要求都比较高。

３企业管理的概念。

所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现赢利为目的的活动的总称。

企业的生产经营活动如下：

生产管理前的市场调研、销售预测、经营决策、产品开发，资金筹措以及产品出产后的产品销售、售后服务、信息反馈等工作。

二、管理的基本问题

管理二重性理论的现实意义。

①要全面认识管理的任务和作用。

管理要求既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系，两者不可偏废。

“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错误的。

②要全面认识对管理人员的素质要求。

管理的基本任务决定了管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力。

“软”“硬”兼备，又红又专。

③要全面地认识国外的管理理论和经验。

批判地吸收、学习和借鉴国外在生产力组织面和处理人际关系及各种社会关系面的先进理论和经验，不盲目照搬。

２管理的职能。

管理具有哪些基本职能呢？

计划、组织、领导和控制

行为科学学派的几个主要理论：

需要层次理论。

二十世纪五十年代美国的马斯洛提出了著名的五层次需要理论，认为人的需要是多种多样的，同时人的需要又是多层次的、多类型的。

他把人的需要分为五个层次：

①生理需要——由于生理原因产生的某些需要，是人类最基本的需要。

这一需要得不到满足，就谈不上其他需要。

这一需要人和动物是相同的，人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活需要，如衣、食、住、行等。

马斯洛认为，生理需要在所有的需要中是最优先的。

②安全需要——生活面有了保障后，就要求保证人的身体安全；要求职业生活有保障，不受外界的侵害。

③社交需要——社交需要是指人们对于友谊、爱情和归属的需要。

马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。

因此，人们总希望在一种被接受或属于的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱、同情，在感情上有所归属，属于某一个社会群体。

④尊重的需要——包括自尊和受人尊重。

人们都有取得成就、受人尊敬的需要。

⑤自我实现的需要——为实现个人某种理想和抱负而贡献一切，追求学术成就、追求某一真理的实现。

“三军可夺帅，匹夫不可夺志也”。

双因素理论。

五十年代心理学家赫兹伯格经过大量的调查和研究，在《工作与激励》书中提出了双因素理论。

赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：

保健因素和激励因素。

①保健因素（维持因素）是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。

没有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因素即使超过一定限度，也并不构成激励，就像医疗保健药品，少了它不行，多了也没用，只能防止疾病，不能医治疾病。

如企业政策以及合理的管理制度；工作中必要的监督；和上级、同级、下级关系的搞好；必要的工资；安全、工作环境条件等等，保健因素大都属于物质面的因素。

②激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。

如工作上的成就感；受领导重视、群众赞扬；得到荣誉；得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等等，激励因素多为精神面的因素。

③需要层次理论与双因素理论的比较。

第三章　组织

一、企业组织管理的概念和容

１企业组织管理的概念。

组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统。

一般地，组织具有以下三个共同的特征：

第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。

第二，每一个组织都是由人组成的。

第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规和限制成员的行为。

例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。

２企业组织管理的容。

关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三面来论述。

企业组织管理的具体容包括以下三个面：

第一，确定领导体制，设立管理组织机构。

什么是体制呢？

体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理式的结构体系。

确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。

当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。

第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。

使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。

第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。

因为，一个企业的任事情都应该按照某种程序来进行。

这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。

一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。

二、企业组织设计的基本原则。

设计一个企业组织机构有效原则如下：

⑴封闭原则。

任组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才能形成有效的管理。

⑵统一领导和分级管理原则。

这也是组织管理的最基本的一项原则。

组织设计一个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。

在指挥上格实行一元化，每一个人只接受一个上级的命令，并对他负责。

具体要：

第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断；

第二，一个下级只能有一个上级，Ｏne　man　one　boss；

第三，不允上级越过下级越级指挥；

第四，各个管理业务部门（主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门）在部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导。

这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的结果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。

⑶任务和目标原则。

就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。

⑷有效管理幅度原则。

管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数。

人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。

管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，存在一个最佳管理幅度。

扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

它的优点是：

①层次少，信息的传递速度快。

高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。

它的局限性是：

①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。

锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。

它刚好与扁平结构相反，优点是：

较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。

但缺点也是明显的：

①过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③使管理工作复杂化。

⑸分工协作原则。

在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时各部门进行协作，共同完成目标，让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分，也叫专业化与协作原则或整分合原则。

但分工并不是管理的终结，分工也不是万能的，它也带来了一些新的问题，如分工特别容易引起在时间、空间、质量和数量等面的脱节。

因此，必须有强有力的组织管理，使各面同步协调，有计划按比例综合平衡发展，才能使各部门共同努力，完成目标。

⑹权责一致（权责对等、权责统一）原则。

指在明确责任的同时，要授予完成该项任务的人以相应的权力，做到有职有权。

若权责分离，必然导致官僚主义。

有权无责必然滥用职权；有责无权则是或地狱。

⑺有效性原则。

机构要精简，队伍要精干，从而实现高效率。

即尽量减少业务中的重复现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等各种手段提高人员的素质，同时任务要饱满，工作要有负荷和压力，否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗和耗，出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

”

⑻才职相等原则。

什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干，使人的才能与职务相当。

做到人尽其才，才尽其用，用得其所；不要学非所用，大材小用，更不能小材大用。

⑼集中和分散原则。

组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权。

因为现代化大生产必须统一指挥，才能步调一致，这就需要指挥权的集中；另一面现代化大生产的经济业务又是十分广泛的，通过集权不能对每一专业问题都能解决，从这个角度说，就要求分权。

分权的好处是能使各级管理人员具备必要的能力，有利于及时解决问题，调动积极性，因此，既要集中，又要分散，考虑两者的最佳结合。

⑽信息畅通原则。

现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。

信息沟通的渠道有三个：

第一，上情下传。

第二，下情上达。

第三，横向沟通。

三、组织结构形式

直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式。

职能制，这实际上只是泰罗提出来的一种设想，指导思想就是把计划职能和生产职能分开。

直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。

直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的。

事业部制。

这是分权化发展的主要形式。

事业部制组织结构示意图

矩阵结构，又称目标规划制。

第四章  人力资源开发与管理

一、人力资源开发与管理概述

１人力资本与人力资源

人力资本是含于劳动者身上的资本，它是一种不同于物质资本的资本形式。

按照舒尔茨的划分，人力资本有五种形式：

即健康保健、由厂商进行的在职培训、正规教育、成人教育以及适应就业形式变化所引起的移民。

资本与投资行为是不可分的。

经济行为人要提供劳动，必须有一个健康的身体，这是人力资本的基础。

人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资。

正规教育、成人教育和在职培训，是最常见和最重要的人力资本形式，它们可以影响未来的货币和物质收入。

劳动者花在为寻找工作或更好职位的劳动力流动上的费用，对劳动者来讲也是一种投资，这也就是人力资本的最后一种形式。

人力资源是对能够推动生产力发展，创造社会财富的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。

一个企业的人力资源总的来说，包括企业所有的人，因此首先而必要的是对企业人力资源进行分类。

日本将企业人力资源分为五类：

企业家——出色的企业领导人，具有远见卓识，有胆略，有魄力，而非目光短浅，斤斤计较；经营管理人员——一般的管理人员，主要是中低级的管理人员；专门人才——各种具有专门技术知识的人才，如会计师、经济师、工程师等；普通工人——生产工人；教师——日本企业非常重视职工素质的培训和提高，因此特别把教师也纳入到企业人力资源的畴。

人力资源的特点自己看（生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性）。

２人力资源管理和人事管理

企业的人力资源管理是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。

主要工作容是选人、育人、用人、留人。

现代的人力资源管理是从传统的人事管理过渡而来的。

早期的人事管理只限于人员的招聘与录用、调配、工资管理、档案保管等较为琐细的工作；后来逐渐涉及到工作分析的编写，绩效考核制度和法的拟定，奖酬制度的设计和管理，员工培训活动的规划和组织及其他人事规章制度的制定等。

现代人力资源管理与传统人事管理相比有以下特点：

第一，以人为本。

以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。

人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。

人是企业最宝贵的财富。

第二，把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。

把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。

就会把注意力放到如使人力发挥出更大的作用，创造出更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。

这种管理体现出人力资源管理的基本特征。

第三，把人力资源开发放到首位，但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。

使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，是为了在使用过程中产生更大的效益。

第四，人力资源管理被提高到组织战略高度来对待。

组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和法。

组织中的任战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。

第五，人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

在各种生产要素中，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。

人力在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。

财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。

因此，对人力资源的管理是真正的生产管理，效益管理。

人力资源管理部门是生产部门和效益部门。

目前，人力资源管理已成为各高等学校一门重要管理课程，人大已建立了人力资源管理系（国外是一个专门的职业，需要获得专门的人力资源管理证书）。

二、人力资源开发

人力资源开发是指发现、发展和充分利用人的创造力，以提高企业劳动生产率和经济效益的活动。

企业人力资源的开发有以下三个面的容：

①把企业现有职工的能力都挖掘和激发出来，运用到生产经营工作中去。

什么是职工的能力？

人的能力有广义和狭义之分，具体说，狭义的人的能力包括人的基本能力和应用能力两面。

人的基本能力是指人的知识、技能和体力面的能力；人的应用能力是指把基本能力转化为实际应用的能力，主要是解决实际问题的能力、创造能力、协调交涉能力、领导能力等。

广义的人的能力除了人的基本能力和应用能力以外，还包括人的工作绩效，即实际工作的成绩和效果。

衡量一个人的能力最重要的不是看他的缺点是什么，而是他的实绩，他能为组织做什么。

②把每一职工的能力在现有水平上提高一步。

③在现有的全部人力资源中发现人才、培养人才。

有的领导人慨叹本企业无人才。

人才并不神秘，通常，人才是在相同的条件下能比别人更有效地解决问题、成绩比较显著的人。

从这个观点出发，人才到处都有。

人才又有通才、专才之说，通才是指才能比较全面的人，专才是指某一面能力较强的人。

专才、通才都是人才。

一个企业必有人才。

所谓行行出状元。

关键是如看待人才。

领导人的任务就是发现、培养、提高和使用人才。

１人员选拔与聘用（选聘）

总之，一个企业在进行人员选聘时，到底是部选聘还是外部选聘，应具体问题具体分析。

同时在选聘中要坚持计划性、公正性和科学性原则。

⑵人员选聘的程序和法——制定选聘计划，发布选聘信息、进行选聘测试和选聘决策等（这部分容自学，注意工作分析、工作描述和工作说明概念）

２人员培训

员工培训（书上概念）是指一个企业为改变员工的工作态度和工作能力，不断提高他们的工作业绩而进行的知识教育和技能培训。

⑴员工培训的意义：

①通过培训，可以帮助员工尽快地掌握必要的知识技能和形成必要的工作态度。

②通过培训，可以帮助员工适应企业外环境的迅速变化。

③通过培训，可以满足员工自我发展和自我实现的需要，从而获得精神上的成就感。

④通过培训，可以提高全体员工的素质，从而促进劳动生产率和工作效率的提高，最终实现企业的经济目标。

⑵员工培训的形式和法

①从培训与工作岗位的关系划分，主要有职前培训、在职培训和脱产培训。

３人员激励

①激励的概念。

②激励过程。

一切行为都由激励产生，人的行为都是为了一定的目的和目标，而目的和目标的产生又来自某种需要。

一个人主观上认为能够达到目标，就会激发出强大的力量，做出个人成绩；而个人在做出成绩后，又总是期望得到组织适当的、合理的奖励，如奖金、提级、表扬等；这种奖励最好又能满足个人的需要，因为，不同年龄、性别、资历、社会地位、经济条件的人需要不同。

三、企业人力资源规划

人力资源规划又称人力资源计划（书上概念），是指企业根据企业的发展战略、目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，从而制定相应的政策和措施以保证企业在适当的时间和一定的岗位上获得所需的适当的人员（数和量），并使企业和员工的长期利益得到满足。

四、人员的业绩考评

人员的业绩考评是指标企业按一定的标准，采用科学的法对员工的思想、品德、学识、业务、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等面进行的考核与评定。

绩效考评是人力资源管理的重要环节。

其目的在于为发现与选拔人才，为员工实施奖惩、升降、调配、培训等工作提供基本依据。

通过对员工工作绩效的客观评价，有利于发掘和有效的利用员工潜在的工作能力；有利于激励员工努力工作，积极进取；有利于发现工作中的问题，使员工明确进一步改进工作的向。

１绩效考评容。

从广义上理解，绩效考评是对一个人的全面考察，容包括：

德，指一个人的政治素质、思想品德、工作作风、职业道德等；能，指一个人完成各项工作的能力，如分析问题和解决问题的能力、独立工作的能力等；勤，指一个人的勤奋精神和工作态度；绩，指一个人的工作成绩和效果；体，指一个人的身体状况。

人力资源管理中的日常绩效考评，一般主要包括工作成绩、工作态度和工作能力等三面的容。

绩效评价时，应根据不同的人员、不同的岗位，确定出具体的评价项目和标准。

第五章市场调查与预测

市场调查与预测是企业的一项经常性的基础工作，也是企业管理的手段之一。

只有通过市场调查与预测，才能顺应市场需求变化趋势，增强企业的应变能力，把握经营的主动权，实现预期的经营目标。

第六章经营决策与计划

西蒙认为：

“管理就是决策。

”正确决策对于一个企业的生存与发展有着至关重要的作用。

现代管理的重心在于经营，经营的中心在于决策。

一、经营决策

㈠决策及其特性

决策是指在明确明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动案中，选择一个合理案的分析判断过程。

科学的决策应有以下基本特性：

１决策要有明确的目标——明确为什么要进行决策，决策最终要达到的目标是什么。

２决策应有若干个可供选择的可行案。

可行案是指能够解决决策问题、实现决策目标、具备实施条件的案。

只有一个案而无从比较的决策不是科学的决策，只有多个案的选择才能评价优劣，得到满意的结果。

因此，“多案选择”是决策应该遵循的重要原则。

３决策是一个分析判断过程。

——必须通过技术、经济等各个面的综合评价。

４决策的结果是选择一个满意的案。

人们要懂得，获得满足一切要求的最优案是不现实的。

５决策应是一项有组织的集体活动。

因为，企业的决策问题具有信息量大、涉及面广、变化快的特点，这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功的可能性大为减少。

因此，科学决策不能是领导者个人行为。

决策的性是决策成功的重要条件。

企业管理人员经常要解决的问题。

非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。

如经营向的调整、新产品的开发、重大的投资项目等，