人才盘点12项工具.docx
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人才盘点12项工具
人才盘点所用到的十二项工具
很多企业在高速发展的过程中,都存在人才跟不上的节奏,这个时候就需要通过人才盘点一一辨识人才,全方位评价各级人才,让高潜浮出水面。
人才盘点中,难度比较大的是各种工具的运用,今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。
第一:
什么是人才盘点?
一一企业人才整合工具
人才盘点
每个公司的发展都离不开一批核心人才,受公司环境、行业、规模的影响,各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。
通过对公司人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面,就称为人才盘点。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说:
如果一个组织内部的人才管
理获得高度整合,与企业的经营战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为企业持久竞争优势的源泉。
”
人才盘点的意义和作用
人才战略是企业整体战略重要一环,人才盘点则是实现人才战略的重要工具
战略方向
团队中的个人索质
企业的综介能力
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续增长。
人才盘点,从企业的角度来说,它是实现企业经营目标的一种工具,可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才,建立完善的人才发展体系,为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。
从个人的角度来说,它能够引导我们个人的发展方向,评估自身的优劣,为工作绩效的提高提供方向,同时也是个人职业生涯发展的落地措施,让我们能够看清前进的道路,能够指定明确且有效果的激励促使,督促我们快速成长。
公司角度
引导个人发展方向
提高个人工作绩效
落地个人发展计划
激励个人快速成檢
为什么變做人才盘点
人才盘点不仅仅要对现状做盘点,还要根据企业的发展规划,对未来做盘点,前面说过,人才战略是企业战略的重要一环。
对于现在,我们要盘点人员与岗位的匹配情况,人员的稳定性及影响因素,员工的绩效情况及原因,以及针对绩效问题的改进措施。
对于未来,我们要盘点公司长期的人力资源需求,确定核心骨干岗位的配置及岗位职责,针对核心岗位搭建人才梯队,开展有针对性的人才培育计划,以保证人才供应满足需要。
人岗匹配情况
人才盘点其实只是中间产品,并不是最终结果,人才盘点至少有以下三个用途:
1、为招聘决策服务,通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况,可以确定我们需要的人是什么样,为招聘工作提供决策依据。
2、为能力发展服务,通过人才盘点,可以知道现有的人才处于什么水平,未来的组织需要什么样的人才,盘点出差距,就可以有针对性的制定培育措施,提高个人能力。
3、为留人、激励人服务,人才盘点的同时也开展绩效盘点,针对绩效的优劣,可以有针对性的指定激励措施,刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。
这三者还能够相辅相成,互相促进,最终达到人才盘点对组织提升的目的。
对于组织来讲,人才盘点的最终结果就是:
充分的人才储备
新逬人貝
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«1内部人员∙Λ⅛
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高s⅛人员
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尸■
f能力1
:
潜力:
i个性I
I价值观—公叭公正、客现
hin-'
胡吸人才池
中级人才池高液人才他初级人才池
中级人才池高辗人才池
对于个人来讲,则是通畅的职业生涯发展
项目規划人才劇
人才堆并
项目
溺呈
Z、
秘葩任力
>提舍
k胺任力灣评
>⅛6OM⅛
>绩效■港能走眸分折
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厂
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>培莽计创
>360评恰
>摊序分曲
>绪效分析
>对比分折
>沟通反囊
LJ
HR⅛E5∣^I■业彌主醤
胜任力模型
员工档案
F面是某公司员工个人盘点报告的示例:
2011
2012
2013
当前囱位:
华北1KVP
开始日期:
20】1.7」
离职凤险:
高离职影响:
中离职原因:
完成MBA寻求更大发碾
目标1«位:
东北ESVP晋升准备IS:
RF
目标囱位:
华北ESVP冒升准备度:
RN
业绩
KfftJ
评分
影响说服4
潜力
灣台能力
学习辱向
需级
决策能力4
通过人才盘点为组织提供人才策略的示例:
姓*
W
HI
离职歯因
岗位是否有后备
⅞T⅛it⅛Jj
李丽
AA
低
暂时不会离职
有两位准备好的后备
继续推进IDP.进入相关项目关注准备后备
侯婷AA高mil无准备好的后备
库
卢沙
AA
中
有一位准备好的后备
继续推进IDP,主管加强绩效
辅导,关注准备好的后备
个人发展计划示例:
境展目标
彳5⅛it⅛l
融什么S怎么做以及谁矜与
B⅛r⅛κat
何时幵⅛⅛.何时结東/频率
■謎
做到歼么
【示例】:
我帘望
⅛⅛⅛TA的压
上下纯关索
乌下属一时一询通魂评怙自己妁]声緒
C⅛.中等、⅛)t⅛^⅛⅛⅛⅛时调楚沟遹时问
513tΓ
7fl30bl
⅛诵∙XO表AmyC注:
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T4⅛逋,80⅛T^在改4⅛⅛⅛⅛±⅛tt“比核明显"A
M耶显“
每次与下属一时一沟通时・至少梶3
金幵赦式问趣以询问对方的營址
$月13旷
7月30日
多人沟通时.轮別自己再发當*乘H不做第一个效盘冶一个发古寺
5月13tΓ
7月30日
邀请Affly字与两Jt?
人沟通"Amy⅛⅛>⅛⅛⅛⅛±⅛⅛**F较明JT'Λ**明並“
人才盘点的形式和内容
人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种,关门盘点只有高层与HR亲自参与,
借助外部评价工具,人力资源主导,仅限少数人知道,优势周期短、效率高,保
密性高,缺点是无法与其他业务模块充分关联,主要应用于需要保密的关键岗位接替。
开门盘点顾名思义,从高管到基层全部参与,业务经理主导,在一定范围内公开讨论,与其他业务模块联系紧密,优势为覆盖面高,评价较为全面,适用于全组织范围内的人才梯队建设,在组织内形成重视人才的组织氛围,增强员工稳定性。
Xna⅛卉门=点
HR⅛⅛7
⅛⅛2⅛s
⅝saA½f
O⅞n≡9A≡A)β人的嗨RlM賞发埠M曹M
□砌E趣人才初良人才
ET⅛I=>.S
□亞片人力≡≡ΩS*⅛r査恵人力资事向姻
人才盘点包含对人和组织的盘点,人员与组织发展匹配,则是人才盘点希望得到的最终结果。
按照战略-组织-人才的逻辑,对于组织的盘点要优先于对人才的盘点。
人才盘点的范闱
组织
组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。
对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。
除了根据组织要求的人员盘点,还有针对员工个人情况的盘点,如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。
共同组成人员盘点结果。
性格特点
敎何背景
业绩评价
損长领域
能力评价
职业规划
价值观
发展预期
第二:
人才盘点的十二项工具
工具1:
Q12
Q12即盖洛普Q12测评法,应用于员工敬业度和工作环境的测量,在人才盘点中,Q12看可以作为组织氛围的调查工具,它包括12个问题:
1.我知道公司对我的工作要求吗?
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?
3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?
4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?
6.工作单位有人鼓励我的发展吗?
7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?
9.我的同事们致力于高质量的工作吗?
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?
11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗
12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?
调查结果示意
Q12问卷
Q12均值
四个维摩均值
顶纸回答(%)
甜业度得分
QOI
我知道公司对我的工作要求
4.07
3.99
Bl
19%
Q02
我有做好我的工柞所就要的材料和设痔
192
25%
Q03
在工作申•我每天都有机会做我號拘啟做的出
3.52
3.52
18%
1C⅛
.
Q04
在过去的七天塁'我因工作出色受到衷扬
3.17
7%
Q05
我Ifi得我的主證或同韦矣心我的个人圻况
3*70
21%
Q06
工作单位有人鼓肋裁的发IK
3,69
18%
Q07^
在工作中・我觉得我的怠见受到屮视
3.42
3.91
li⅛
28%
Q08
公司的ffi⅛∕Sft使觌境醤我的工作很噩要
4.16
38%
Q09
我的同制仃致力乌爲嚴旱的工作
3.90
24%
fQio
我在工作单位有一个i⅛要好的朋友
4.17
38%
Qll
在过去的六个月诵工作单位有入和BiSS我的进步
J申Ou
18
17⅛
26⅝
Q12
过去一年里・我在工作中有机会学习和成长
4.07
35%
大均値
综台齢业度
3.78
22%
组织氛SS调巨结果示恿
a≡*∙trt4*t*竽习友欄网峠曲βτrW<±仑职SfrH⅛y弋事冯芨Vl嶋斗代MzfB任
工具2:
人员结构分析
人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述,通过同比、环比、对
标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题。
亶接员工
职员
基层干部
中够干8C
Af层干部
口系列1
■系列2
&70%3*10%
40.10%
20.8g
□不满足现有辭金水平或福利
■不适应公司或部门内部环境
Cl工作罐或工作压力大
□没有事业发展前景
■不满意公旬现行政第或措施
□不认同企业文化
现有人员盘点——人员梯队结构分析(示例)
工具3:
胜任力模型
引入胜任力模型的概念,提炼不同岗位的肮任能力,形成综合素质评价表初稿・
经述调研和访谡对初稿中的It任能力范田进行修订,形成修订稿•
辭过上级领导筛选及试测后编定,形咸定断
形成标准化的评价確表及操作手册,用于指导不同级别的HR及暫理者进行标准的评价过程操作’保证结果的真实有效・
在盘点的过程中,如何判断人员与岗位是否匹配,可以采用胜任力模型,形成适合自己企业的胜任力标准。
在制定适合自己企业的胜任力模型时,一定要符合自身企业的愿景、使命、战略
目标、核心价值观等,可依据三和模型来检验。
[M*IiI
I核右石值观]
匸i战略目标
■丨
最终形成通用素质能力手册,作为胜任力模型的操作依据
*ri•直员工通用素质能力手册
简要说明
1*通用索质艇力是拆超越于岗位、专业.职责之蚪的,公可要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力-
Qfti
抑适用于全i⅛的全⅞⅛⅛S用盂颇能Ah
Z适用十中侯计舟?
;的”仃迫求的管fψ√r適用耘隨能力.
C)适用I陆心讦理人册的叮尬业⅜:
楕神的职业给理人榊盂描"
■全财祈曲力包含六方面内熱尽职敬臥⅛¾⅛^¾≡ft⅛in学张九l≡
根据能力评价标准,制作雷达图,就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距。
确定最终梯队人员名单
工具4:
评价中心
以模拟实际工作情况为主要特征,以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。
f
由人资中匕开发评价工具:
无锁导小组讨论
匕案例分析等
健选捞队人员进
入I2FVtiM程
评价中心实施
⅜⅛.
J
>/
邀请公司总裁及M副总裁担任评价中心主考官
I进存培训
可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。
丈浮曲
IflRIffe
WtfWiR
√
√
√
√
V
√
V
这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。
工具5:
主管领导评价
待发展的素质:
用具体⅛为描述出来.如:
关§1决策时,优柔暮ffi*SSXffi决策责任推给上级
根据领导力模型:
选岀最多三项优势,至少3个待发屐的索质/能力项
可以在专业的人力资源协助下,由上级管理者对下级的综合能力评价,同时附以详细的个人履历,形成完整的个人档案。
工具6:
人才矩阵
即人才九宫格,根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。
潜力
巨大潜力
有潜力
无潜力
领导力培训矩阵(人才九宫格)
针对处于不同区域可以采取不用的应用方案
新入或麟提升人员I
…_IEI
领导力培训矩阵(人才九宫格)
巨大潜力
AA明星员工
5%
右潜力
AB有潜力的优秀
员工
15%
无潜力
6个月内调岗威辞退向以进
可以完成口标
M优秀员工
12%
绩效
■月内提升
工具7:
绩效评价
人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核,可以根据现有的绩效管理体系,确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。
如何界定绩效等级
对榕体结果的贡献
客户的效率
个人.业务和技术的熟练程度
■执疔锐度
领导力
关系
职业标准
細卩把控
齋任
如何界定绩效等级
三个绩效等级
30%
将绩效维度分为三个等级,即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效
如何界定绩效等级
□评估绩效时需求考察3年期限内的九个关犍要素的每一绩效程度.
□需要注意:
在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效•当所有的要素都被评估后・才可以做出综台绩效水平的评估和判断,
优秀的绩效
•持宴性地超出操作上、技术上以及专业上的St效要求:
•持渎性地超出It理任务*与剧事
及其他人词通:
和员工发玻的蔓求:
-¾a⅛tt*的藝爭力,铉皓建立和交流战略方向并能推动员工表现岀於高水准*
•在与各方建宣和第持建设性工榨关系方直.讹绅戒功
完全达标
书瘙性地:
J..圧至
•持续性地:
分卫壬盘唱识』出……:
■表现岀育散的魏卑力,
•能够逹立和煤持建嗖性工作关系;
•谒不被揺洙的額外工律
起贡款作用的绩效
•没有达到……J
•勺云表现出歐汨的领导力
I艮堆建立或很聂另持工作关系:
•需要占用经理大量的时闾和注意力
工具8:
冰山模型
冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型,所谓
"冰山模型",就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"
-≠
HtMA:
槓式、互砧■武、自理抠・
■F
和深藏的"冰山以下部分"。
→K—MIA:
在槁建IS卅联収的曲廐
→P——Φ⅞tt⅞2:
—牛人的认购、mav■志和行为上
-→M——«M:
編晒为鲫漏JK空・・
±wV——⅞mm:
-
u⅛2KΛ.悄定≡ur的j⅛⅛t(s佝
冰山下面的内容,则决定了一个人的潜力,人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面,可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。
有抱负、有理世,渴里快得虫髙的挑战机会;向上发展的慰璽强烈,勇F承担凤险和责任。
仃好奇心,广泛涉猎知识,能够快速地黨握问题和知识
成就动机
AChieVCment
快速学习
LCarningAgiiity
g⅞*S¾B⅜IjT;;
反应速度快丫善于洞察问题本质,发现不同W物之闾的联系
抄虑间题的甬度与众不同,提出的观点Ui人眼前一克
人际理解
derstandingand
站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力*以及良好的心理承受力,持续保持乐观、开放和包容的心态口
妙响力
InflUCnC
通过对他人施加待定的影响、留下特殊的印*,使他们接受或支持自己的想法或打算
工具9:
十字路口模型
十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能
如何判断潜力级别
潜能不是绝对的衡量值而,是以下几点结合体:
1、表现出来的能力(以往的绩
效),2、在新的十字层,具有成功达到所有要求的绩效的驱动力(学习新的技能,接受新的挑战),乐于追求其所期望的职业。
成故的潇能
熟练的潜能
如何判断潜力级别
具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和蕙愿
具有调动到十字路口模型中同一层级里真复杂性的王作岗泣上工作的能力和意愿
能够符合不断变化的工作要求.能姊不断的深化经验和专业和知识■但是不会沿著该十字路口模型移动或者到一个更高的层矢
以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能
转变的潜能
f具靜十字路□琐型中更鬲暑次的潜能)
表现*
•具备韭常广憶和潺入的Jft作和专业技能
•具有在下一牛最髙级别的执行昶力租顿导技能
•倍于玄用新的技能和羟许
•具育超前的商业隈光
•娄貸些;业务目标努力*而不遷只关心自己管理的业务是香感功;化意(夜公瓦重新芟按以达頁)为了发厩(的目的)而港疔內制的流动。
成长的潜能
(在同一十字展级内承担更多贵任的工岸岗位上工作的潴維〉
衰SL
■具备高τa⅛的鍍樹所需…
•具有超出理在的级别所希…
•常常学习和运用斷的技能和知识
•淘更在H-ft别上看更大的挑战;
•具有超前的商业眼光
■在黃注签体业务目杨的前»T.
类注自己业务的成功:
*Cft⅞c≡更多王作的SHT
熟练的潜能
Iit规左的工诈岗检⅛i鍍发岷》
•具有现在的瓷别跌竊…
•常常学习和运用新的技能
工作中的⅛f⅛S到満意
•具有目前工作囱位所需的曆业眼
A
•在关注整体业务目标的藕提下"黄注宣己业务的成功:
*⅝SW⅞eSK的工作岗位做轉更出色.
工具10:
综合排序法
这是一种最为简单的方法,适用于人数少于8人的部门或组织
综合排序法
根据综合表现*所负责岗位重要性”对下
属人员进厅综合排呼:
2
1>姓名
■
2
2、姓名
*2
•
3、姓名
F属中,谁离刁
甲让你最难受?
2%
7
ft.
工具11:
360度评估
360度评估在组织也是经常应用的一种考核工具,尤其年终考核都有360的应
用,如果为了节省时间,可以直接将年终考核中的360结果拿来应用。
360评估
360度
自我
评估
评估
as
β⅛fτA
K*⅛1⅞+
IBBSK
IHfrt懂
啊・■
∣≡耳耳
OWM
ΛSt*aβT
AWilIS
*RA«»«itA
•B«A
ItIt
SKftflT
工具12:
专业测评
潜能:
能否愉快、持续地做好工作
性林灣脸
如性格测验、管理能力测验、思维能力测验等,选择此工具最好交由专业测评机构进行,可以得到更为准确的结果。
潜能:
能否髙效地做好工作
—END—
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
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