第9章项目成本管理.docx

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第9章项目成本管理

第9章项目成本管理

9.1项目成本管理概述

9.1.1有关成本与成本管理的概念

1．什么是成本？

在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。

具体的成本一般包括宜接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

2．什么是项目成本管理？

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：

（1）制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

（2）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

（3）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

（4）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。

根据项目的具体需要，每个过程都可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。

一般来说，每个过程在每个项目中至少出现一次。

加果项目被分成几个阶段，则每个过程将在一个或多个项目阶段中出现。

在实践中，它们可能交错重叠与相互作用。

虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。

广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。

生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分析是在项目之外完成的。

在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。

如果包括这种预测与分析，则项目成本管理就需要增加一些过程和许多通用管理技术，如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等。

项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项目干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。

例如，物品的采购成本可在做出承诺、发出订单、送达、货物交付时，在实际成本发生时或为会计核算目的记录实际成本时进行测算。

就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在相对短的时间段内将其完成。

在这里，我们还是将其作为不同的过程进行介绍，因为其所用的工具和技术各不相同。

在项目初期阶段，影响成本的能力最大，因此这也是尽早完成范围定义的原因。

3．项目成本失控原因

项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。

如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。

发生成本失控的原因主要有以下几点。

（1）对工程项目认识不足。

①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。

②工程项目的规模不合理，一个大而全的项耳往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。

@工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。

④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。

（2）组织制度不健全。

①制度不完善。

@责任不落实。

缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员。

③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。

（3）方法问题。

①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。

②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。

③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。

‘

⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。

（4）技术的制约。

①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。

②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。

③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。

④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。

⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。

⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。

⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。

9.1.2相关术语

1．产品的全生命周期成本

产品的全生命周期成本为你认识和管理项目成本提供一个更为开阔的视野，即你不仅考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本，这有助于你更精确地制定项目财务收益计划。

产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

要求在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。

对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，印开发成本加上维护成本。

例如，一个公司可能一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统。

但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内（上面例子中即10年）的成本和收益。

在项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。

2．成本的类型

（1）可变成本：

随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。

可变成本又称变动成本。

（2）固定成本：

不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

（3）直接成本：

直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。

如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

（4）间接成本：

来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

3．管理储备

管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。

管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。

．

4．成本基准

经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

5．学习曲线理论

学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。

例如，假设手持测量助理嚣项目可能批量生产达1000个装置。

这些装置能够运行新的软件并经过卫星访问信息。

第一个装置的成本一定远远高于第一千个装置的成本。

学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。

9.2制定项目成本管理计划

执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。

制定项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中加以记录。

例如，成本管理计划能制定：

①精确等级。

基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度（如100美元、1000美元），并可以包含应急成本。

@测量单位，定义了每种资源的测量单位，如人·时、人·日，周，一次总付款额，等等。

@组织程序链接。

用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目，每一个控制账目都被分配一个编码或账号，该编码或账号与项目实施组织的会计系统直接连接。

如累计划工作包的成本估算包含在控制账目内，则项目团队应该确定如何为工作包确定预算。

④控制下限。

可定义项目执行的某一时间点的成本或其他指标（如人·日、产量）的偏差下限，以显示允许的偏差数值。

⑤挣值规则。

三个例子是：

a．定义了完成估算所使用的挣值管理计算公式；b．建立挣值信用标准（如0-100.0-50-100等）；c．定义了WBS中哪个级别应该进行挣值技术分析。

⑥报告格式。

定义了各种成本报告的格式。

⑦过程说明。

记录了每个成本管理过程的说明。

⑧成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系。

上述所有内容和其他信息都包含在成本管理计划中，可以在计划的正文内，也可能作为计划附录。

成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划。

成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。

制定成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行，并为每个成本管理过程设定了框架，以便确保过程实施的协调—数和有效率。

在9.3节和9.4节中提及的活动均为计划中的活动，项目成本估算和项目成本预算是依据计划中的活动开展的。

9.3项目成本估算

9.3.1项目成本估算的主要相关因素估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。

在估算成本时，估算师需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险）。

成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。

如在多数应用领域，在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本。

成本估算过程考虑预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本。

成本估算一般以货币单位（人民币、美元、欧元、日元等）表示，从而方便地在项目内和跨项目间比较。

在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位（如人·时、人·日），以便合理地管理控制。

随着项目的推进，可对成本估算进行细化，以反映额外的详细细节。

在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。

例如在启动阶段，项目估算为粗略估算，估算范围为-50%～+100%。

在项曰后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%～+15%。

在一些应用领域，成本估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度。

依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程的成果。

一旦收到这些成果后，所有这些信息将作为成本管理过程的依据。

针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目如通货膨胀准备金和应急准备金等。

活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。

如果项目实施组织没有受过正式训练的项目成本估算师，则项目团队将需要提供资源和专业特长来完成项目成本估算活动。

除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种。

（l）非直接成本。

指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。

其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。

项目成本预算和估算的准确度差（过粗和过细）都可能造成项目成本增加。

预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

（2）学习曲线。

如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。

同样项目团队实施从来没有做过的项目时，也会具有学习曲线。

（3）项目完成的时限。

项目工期对成本有影响。

（4）质量要求。

质量要求越高，质量成本就越高。

如太空卫星的控制系统和遥控飞机的控制系统，成本差别巨大。

质量成本又可以分为质量保证成本和质量故障成本。

质量保证成本是项目团队依据公司质量体系（如IS09000）运行而引起的成本。

质量故障成本是由于项目质量存在缺陷进行检测和弥补而引起的成本。

在项目的前期和后期，质量成本较高。

（5）储备。

包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本。

但这部分成本往往被管理层或客户给压缩掉，这是不对的。

其作用就像战争中的预备队，是非常重要的。

9.3.2项目成本估算的主要步骤

编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。

（1）识别并分析成本的构成科目。

该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类。

制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成都分需要资源的类型和所需的数量。

这些资源将通过企业内部分派或采购得到。

形成项目资源矩阵，如表9-1所示。

与时间相关的项目资源数据表，如表9-2所示。

会计科目表（ChartofAccounts）

对项目成本（如人工、日常用品、材料）进行监控的任何编码系统。

项目会计科目表通常基于所在组织的会计科目表。

项目会计科目表的分类有可能在项目团队以外（财务或会计部门）完成。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。

估算可以用货币单位表示，也可用工时、人月、人天、人年等其他单位表示。

有时候，同样技能的资源来源不同，其对项目成本的影响也不同。

例如，建筑项目队伍需要熟悉当地的建筑法规。

这类知识通常可以通过使用当地人而基本不付任何代价来获取。

然而，如果当地缺乏特殊的或具有专门施工技术和经验的人力资源，则支付报酬聘请一位咨询人员可能是了解当地建筑法规最有效的方式。

估算时还需要考虑通货膨胀以及货币的时间效应等。

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

计划的最终作用是要优化管理，所以在通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。

例如原拙租赁设备使用时间较长且可以用于其他项目团队时，可以通过公司固定资产采购并将折旧分摊到多个项目团队来降低本项目团队的成本；非关键岗位上，可以用技能级别较低的人员来替代技能级别较高的人员，从而降低人员成本。

这个步骤通常和项目优化结合起来考虑，常见的优化方法有：

工期优化、费用优化和资源优化三种。

关于工期优化详见进度管理部分。

资源优化如资源平衡技术等。

无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。

9.3.3成本估算的输人、输出

1．成本估算的输入

成本估算的输入有以下几项。

（1）事业环境因素。

成本估算过程考虑市场条件，在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果。

例如，商业数据库可跟踪反映技能和人力资源成本，提供材料和设备的标准成本。

从商业数据库经常可获得资源费率信息。

公布的卖方价格清单是另外一种数据来源。

（2）组织过程资产。

在编制成本管理计划时，将考虑现存的正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则，选择使用的成本估算工具、监测和报告方法。

包括：

①成本估算指导方针。

一些组织已预先定义了成本估算的指导方针。

如果有这些导方针，则项目应在这些指导方针确定的边界范围内操作。

②成本估算模板。

一些组织已建立了供项目团队使用的模板（或格式标准）。

根据模板的应用领域和在以前项目中的使用情况，组织能够持续改进模板。

③历史信息。

从组织内部不同的地方获得的与项目产品和服务有关的信息将影响项目成本。

④项目文档。

参与项’目的一个或多个组织将留存以前项目实施记录：

这些记录非常详细，能够对编制成本估算提供帮助。

在一些应用领域，团队成员也可能会留存这种记录。

@项目团队知识。

项目团队成员可能回忆起以前的实际成本或成本估算。

虽然这种回忆是有用的，但总的来讲，它们远远没有文件记录的情况可靠。

@吸取的教训。

吸取的教训包括从阻前执行的类似项目中（范围和规模类似）获得的成本估算。

（3）项目范围说明书。

项耳范围说明书描述项目的商业需求、依据、要求和当前的边界。

项目范围说明书提供了在成本估算中需考虑的关于项目要求的重要信息。

项目范围说明书包括制约因素、假设和需求。

制约因素是限制成本估算的特定因素。

多数项目中，屈常见的制约因素之一是有限的项目预算。

其他制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针。

假设是指假定议为是真实、现实和确定的因素。

有些要求，如健康、安全、保护、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会和许可等，会造成台同和法律影响。

所有这些因素都需在编制成本估算时考虑到。

项目范围说明书也提供可交付成果清单和项目及其产品、服务和结果的验收标准。

在制定项目成本估算时，将考虑所有要素。

项目范围说明书中的产品范围说明提供了产品和服务的描述，以及在成本估算中考虑的技术问题或担心方面的重要信息。

（4）工作分解结构。

项目的工作分解结构（WBS）说明项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。

（5）工作分解结构词忙表。

工作分解结构词汇表和相关的详细工作说明书提供可交付成果的标识和完成每个可交付成果所需的WBS组件的工作说明。

（6）项目管理计划。

项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划，其中包括为成本管理计划和控制提供指导的从属计划。

如果有其他计划成果，则应在成本估算时考虑。

①进度管理计划。

决定项目成本的主要因素是资源的类型和数量，以及这些资源用于完成项目工作所需的时间。

活动的资源及其持续时间是估算过程的主要依据。

活动资源估算涉及确定完成活动所需人员、设备、材料的数量和可用性。

它和成本估算紧密联系。

如杲项目预算考虑了包括利息等融资费用和在活动持续时间内按时间单位使用资源，则活动持续时间估算将影响项目的成本估算。

活动持续时间也能影响对时间敏感的活动成本的估算，例如，就参加工会组织的工人而言，是定期更新的集体谈判协议，随季节变化的材料费用，或是以时间为变量的成本估算，如在项目实施期间以时间为变量的现场管理费用。

②人员配备管理计划。

项目人员的属性和人工费率是编制进度计划以及成本估算的必要组成部分。

③风险登记册。

当编制成本估算时，成本估算师将考虑风险应对方面的信息。

风险，可能是威胁，也可能是机遇，一般地说，风险将会对活动和项目成本产生影响。

作为一般规律，当项目遭遇不利风险的时候，项目成本几乎总是增加，而项目进度将会延误。

2．成本估算的输出

成本估算的输出有以下几项。

（l）活动成本估算。

活动成本估算是指完成活动所需资源的可能成本的定量估计，其表述可详可略。

所有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围，其中包括（但不限于）人工、材料、物资，以及诸如通货膨胀或成本应急储备等特殊范畴。

表9-3给出了祥宇信息化建设项目的人力资源成本（以下简称该项目为祥宇信息化项目），并考虑房租、办公费用等费用后，给出了各个活动的估算值。

（2）活动成本佶算的支持性细节。

活动成本估算的支持性细节的数量和类型，随应用领域的不同而不同。

无论支持性细节详细程度如何，支持文件应提供清晰的、专业的和完整的资料，通过这些资料可以得出成本估算。

活动成本估算的支持性细节应包括：

①活动工作范围的描述。

②依据的文字记载，即如何编制估算。

③所做假设的文字记载。

④制约条件的文字记载。

⑤关干估算范围的记载。

例如，10000美元（一lO%～+15%）表明此项工作的成本预期在9000美元与11500美元之间。

（3）请求的变更。

成本估算过程可以产生影响成本管理计划、活动资源需求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求。

请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。

（4）成本管理计划（更新）。

如果批准的变更请求是在成本估算过程中产生的并且将影响成本的管理，则应更新项目管理计划中的成本管理计划。

9.3.4成本估算的工具和技术

1．类比估算

成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。

当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本。

类比估算是一种专家判断。

类比估算的成本通常低于其他方法，而且萁精确度通常也较差。

此种方法在以下情况中最为可靠：

与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

2．确定资源费率

确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率，如每小时的人工费和每立方米土方的成本，从而来估算活动成本。

收集报价是获得费率的一种方法。

对于在合同条款下获得的产品、服务和成果，可在合同中考虑并规定通货膨胀因素的标准费率。

从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另外一种方法。

如果不知道实际费率，则必须对费率本身进行估算。

表9-4给出了参与祥宇信息化建设项目的人力资源费率。

3．自下而土估算

这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。

自下而上估算方法的成本，其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

一般地说，需要投入量较小的活动，其活动成本估算的准确性较高。

4．参数估算

参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。

这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。

与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。

5．项目管理软件

项目管理软件，如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行成本估算。

这些工具可以简化一些成本估算技术，便于进行各种成本估算方案的快速计算。

6．供货商投标分析

其他的成本估算方法包括供货商投标分析和项目应开销成本分析。

如果项目是通过竞价过程发包的，则项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个可交付成果的价格，然后得出一个支持项目最终总成本的成本值。

7．准备金分析

很多成本估算师习惯于在活动成本估算中加入准备金或应急储备。

但这存在一个内在问题，即有可能会夸大活动的估算成本。

应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。

这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。

成本应急储备的一种管理方法是，将相关的单个活动汇集成一组，并将这些活动的成本应急储备汇总起来，赋予到一项活动。

这个活动的持续时间可以为零，并贯穿这组活动的网络路径，用来储存成本应急储备。

这种成本应急储备管理方法的一个示例是，在工作包水平，将虚急储备赋予一个持续时间为零的活动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束。

随着活动豹绩效，根据持续时间不为零的活动的瓷源消耗测量应急储备，并进行调整。

因此，对于由相关的活动组成的组合括动，其成本偏差就小得多，因为它

们不是基于悲观的成本估算。

8．质量成本

质量成本也能被用来编制活动成本估算，详细内容请参考10.2.2节的相关内容。

9.4项目成本预算

9.4.1项目成本预算及作用

成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。

项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。

如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，井将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制