浦发上海浦东发展银行上海地区总部度个人金融业务客户经理制暂行办法.docx
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浦发上海浦东发展银行上海地区总部度个人金融业务客户经理制暂行办法
上海浦东发展银行上海地区总部
2003年度个人金融业务客户经理制暂行办法
为适应我行新的五年规划发展要求和激烈的市场竞争要求,进一步转变思想观念,树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念,加快建设我行“规范化、市场化、职业化”的个人金融业务的营销队伍,建立个人金融业务客户经理制考评体系,使个人金融业务营销人员的责任、业绩和利益更好的紧密挂钩,根据总部颁发的《上海浦东发展银行上海地区总部2002年客户经理制实施办法》、《关于调整<上海地区总部客户经理制实施办法>部分业绩计算参数的通知》,特制订《2003年度个人金融业务客户经理制暂行办法》。
一、个人金融业务客户经理定义及工作职责
1、本细则所指个人金融业务客户经理(以下简称“个人客户经理”)是指在支行市场部理财中心内专职从事个人金融业务营销的人员,个人客户经理是银行业务的营销代表,是银行争揽客户、拓展市场的牵头人,是银行金融产品的推销人,是银行与客户之间的联系人,是银行内部工作协调人,是银行授信执行的监督人,是客户管理的经理人。
2、个人客户经理的工作职责是:
(1)开发分析市场,分类管理客户。
(2)提供优质服务,全面销售产品。
(3)加强内部协调,解决客户需求。
(4)定期访问客户,动态跟踪管理。
(5)评估银企关系,不断改进创新。
(6)加强基础管理,建立客户档案。
3、个人客户经理的具体职能范围是:
(1)个人客户经理以个人金融产品销售和个人金融业务营销为主要职能,根据“负债业务交叉营销,资产业务相对分离”的分工原则,个人客户经理的具体营销范围包括:
个人存款业务、个人贷款业务、个人中间业务、东方卡业务、公司存款业务。
(2)个人客户经理承担个人优质客户的发展、维护和服务职能,个人优质客户的维护实行定量标准,即每一名个人客户经理应维护一定数量的个人优质客户,其所维护的客户数量和服务质量,作为参考指标列入其工作业绩考评。
(3)个人客户经理是总行(总部)所组织的各类市场营销活动在支行层面的具体实施者,应按照营销的活动要求,配合总行(总部)有关部门,落实各项市场营销活动的宣传、推介和办理工作。
二、个人客户经理等级岗位设置、考核标准及业务职务
个人客户经理等级岗位设置、考核标准及业务职务的管理按照《上海浦东发展银行上海地区总部客户经理制实施办法》、《关于调整<上海地区总部客户经理制实施办法>部分业绩计算参数的通知》的有关规定执行。
1、个人客户经理制设五个等级,由高到低依次为:
资深个人客户经理、高级个人客户经理、一级个人客户经理、二级个人客户经理、三级个人客户经理。
个人客户经理等级,只享受相应经济待遇,主要包括工资报酬和工作需要物质待遇,但不具有行政管理职能。
2、根据总行岗位工资等级设置的办法,结合总部各职务岗位档工资的现状,各等级客户经理的工资设置分别为:
(1)资深个人客户经理工资等级相当于部门总经理级1~总经理级5-1;
(2)高级个人客户经理工资等级相当于部门副总经理级1~副总经理级5-1;
(3)一级个人客户经理工资等级相当于科长级2~科长级6-1;
(4)二级个人客户经理工资等级相当于副科长级2~科长级1-1;
(5)三级个人客户经理工资等级相当于主办科员级2~副科长级1-1。
具体见附件《个人客户经理等级岗位设置及考核标准表》,表中的模拟利润总量是指达到该级别所必备的模拟利润水平,尚需结合工作能力的考核得分。
3、其他与个人金融业务经营相关的人员,其业绩考核方式如下:
(1)大堂理财经理是在营业大厅理财中心内,以坐销方式为主,进行客户服务和产品销售的营销人员,其纳入个人客户经理考核体系。
(2)支行理财中心管理人员,可由其本人自主选择归属于行政管理人员系列考核或个人客户经理系列考核,一旦选定,三年内不得变更。
列入行政管理人员系列的,由其营销所取得的个人金融业务仍可按照相应标准支取营销费用。
列入个人客户经理系列的,理财中心管理人员仍需承担必要的管理职能,并列入其定性考核。
(3)支行内勤人员履行内部事务工作职责,列入后勤保障工资系列考核,由其营销所取得的个人金融业务仍可按照相应标准支取营销费用。
(4)对于前台柜面人员,按照《上海浦东发展银行上海地区总部星级行员制管理办法》对前台柜面营销能力的参考标准,视其具体业绩考核而定。
三、个人客户经理的考核项目
1、客户经理考核采用以模拟利润为核心的综合业绩考核方法,定量考核和定性考核相结合,以定量考核为主、定性考核为辅,定量部分主要指工作业绩,占比为70%。
定性部分主要指工作能力,占比为30%。
考核合计分符合晋升标准规定分的,享受对应待遇。
考核得分=工作业绩得分+工作能力得分
工作业绩得分=模拟利润得分
工作能力得分=业务拓展能力得分+客户关系维护得分+团队协作精神得分+劳动态度得分
2、奖励加分。
对在信贷资产清理、提高资产质量、存贷款客户拓展、推荐新营销人员、贷款管理、劳动态度等方面表现特别出色人员可给予奖励加分。
加分由所在支行(部门)对拟加分对象的奖励项目逐项提出加分建议书,建议书应包括具体的加分理由和加分幅度的建议,经总部人力资源部会同有关职能部门审查后,报总部总经理室审批。
四、模拟利润的计算
1、模拟利润的构成。
模拟利润由存款模拟利润、贷款模拟利润和中间业务模拟利润三个部分组成。
模拟利润仅作为客户经理考核定级之用。
模拟利润=(存款模拟利润+贷款模拟利润+中间业务模拟利润)-特殊费用
特殊费用是指为开展相关业务营销活动所支出的必要费用。
2、存款模拟利润。
存款模拟利润由本外币定活期储蓄存款、个人通知存款、个人支票存款、银行卡存款、外汇报存款模拟利润构成。
(1)个人存款不论定期活期,均按照活期存款考核计算,但列入模拟利润测算的个人存款帐户日均余额必须在5万元(含)以上。
(2)2003年个人存款收购利率及成本利率暂定如下:
人民币存款收购利率2.79%;
人民币存款成本利率1.15%;
外币存款收购利率按照存入时的同期LIBOR利率确定;
外币存款成本利率0.4375%。
(3)本外币定活期储蓄存款、个人通知存款、个人支票存款、银行卡存款、外汇宝存款模拟利润计算:
存款模拟利润=本外币存款日均余额×(存款收购利率-存款成本利率)×拓展系数
(4)批量转帐代发款项以月均代发金额的10%为个人存款留存,批量转帐代扣款项以月均代扣金额的10%为个人存款留存。
3、贷款模拟利润。
贷款模拟利率由个人商业性住房贷款、存单(国债)质押贷款、个人消费贷款、留学贷款、汽车消费贷款、个人综合授信模拟利润构成,并以贷款拓展、贷款质量、工作量系数等因素作为调整系数。
(1)2003年各类个人贷款的标准利差暂定为1.09%;
(2)个人贷款业务中对客户实行贷款利率下浮优惠的,在计算模拟利润时应计算贷款的效益系数。
效益系数=实际贷款利率/基准贷款利率,基准贷款利率以人民银行公布的基准利率为准。
(3)个人贷款总模拟利润计算:
个人贷款总模拟利润=∑(各项个人贷款模拟利润)-∑(扣减项目)
扣减项目=∑(应收利息扣减+逾期贷款扣减)
(4)各项个人贷款模拟利润计算:
个人贷款模拟利润=贷款日均余额×标准利差×效益系数×拓展系数
(5)个人贷款扣减项目包括贷款逾期扣减、应收未收利息扣减。
(A)贷款逾期扣减。
贷款逾期3个月以内的:
贷款逾期扣减=日均逾期贷款金额×标准利差
贷款逾期3个月以上、6个月以内的:
贷款逾期扣减=日均逾期贷款金额×标准利差×3
贷款逾期6个月以上的:
贷款逾期扣减=该笔贷款的剩余贷款金额×标准利差×2
贷款逾期收回后,则按照贷款逾期扣减等额返回。
(B)应收未受利息扣减。
应收未收利息扣减=本期欠息新发生额-本期欠息回收额
4、中间业务模拟利润。
中间业务模拟利润由代理保险模拟利润、代理公积金贷款模拟利润构成。
(1)代理保险模拟利润=代理保险手续费总额×(1-成本率)×拓展系数
(2)代理公积金贷款模拟利润=代理公积金贷款利息收入×2.5%×(1-成本率)×拓展系数
(3)代理保险、代理公积金贷款的成本率暂定为0。
5、客户拓展系数的规定
(1)拓展系数原则一户一定,如存在特殊情况也可按业务分别设定拓展系数,但同一客户同一业务的拓展系数累计不得超过1。
(2)对于个人储蓄存款,独立拓展的客户拓展系数最高为1,次年转为存量客户后拓展系数最高不超过0.7。
分配和移交的客户拓展系数最高为0.1,在个人客户经理管理下业务发展正常的,可以适当提高拓展系数,但拓展系数每年递增不得超过0.1,拓展系数最高不超过0.7。
(3)对于个人贷款,独立拓展的客户拓展系数最高为1,次年转为存量客户后拓展系数最高为0.5,今后每年递减0.1,模拟利润计提期限累计最长不超过5年。
分配和移交的客户拓展系数最高为0.2,次年转为存量客户后拓展系数最高为0.1,第三年拓展系数最高为0.05,模拟利润计提期限累计最长不超过3年。
(4)总部与支行联合营销的,且以支行为主管理的,总部拓展系数为0.1-0.2,在业务发生时由部门负责人提出,报总经理室审定。
(5)公司客户经理和个人客户经理联合营销的,拓展系数分配比例可自行协商确定,其中任何一方的拓展系数最高不超过0.7。
(6)个人客户经理间联合营销的,拓展系数分配比例可自行协商确定。
6、如遇国家利率调整或我行经营情况的变化,计算模拟利润的参数由总部作相应调整。
五、个人储蓄存款量考核起点。
1、鉴于当前营销工作的重点,必须强调个人负债业务营销的要求,对于不同级别的个人客户经理个人储蓄的工作量要求如下:
(1)三级个人客户的个人储蓄存款日均额应当不少于680万元(含);
(2)二级个人客户的个人储蓄存款日均额应当不少于1140万元(含);
(3)一级个人客户的个人储蓄存款日均额应当不少于2280万元(含);
(4)高级个人客户的个人储蓄存款日均额应当不少于6830万元(含);
(5)资深个人客户的个人储蓄存款日均额应当不少于11390万元(含)。
2、在评定个人客户经理等级时,模拟利润和个人储蓄存款的考核起点,必须同时达到,其中有一项未达到的,则按照从低原则定级。
六、工作能力考核要求
1、工作能力考核的主要项目。
工作能力(共30分)包括业务拓展能力、客户关系维护、团队协作精神、劳动态度4个方面分别占15分、5分、5分、5分。
(1)业务拓展能力(15分)是指维护和稳定原有业务的基础上,按照规定进度开拓和发展新业务、完成增量任务的能力,包括完成新增个人存款、个人贷款、东方卡业务、中间业务数量以及其他单项性的增量任务。
业务拓展能力以模拟利润贡献度排名为考核对象。
模拟利润贡献度排名列前三分之一的得分为15-11分,模拟利润贡献度排名列后三分之一的得分为5-0分,模拟利润贡献度排名居于两者之间的得分为10-6分。
模拟利润贡献度=单名个人客户经理模拟利润÷∑(支行所有个人客户经理模拟利润)
(2)客户关系维护(5分):
个人客户经理是个人金融服务的提供者,也是客户关系的维护者,能够针对不同客户提供亲情化、差别化、个性化服务。
个人客户经理应负责维护一定数量的客户,形成一个相对固定的客户群体。
每一名个人客户经理应负责维护至少100名日均存款余额10万元(含)以上储蓄存款客户(或支行认定具有发展潜力的VIP客户)和50名日均贷款余额100万元(含)以上贷款客户(或支行认定具有发展潜力的VIP客户)。
客户维护数量每年递增不少于20%。
(3)团队协作精神(5分):
个人客户经理应在个人拓展业务的基础上,积极开展团队营销。
营销团队牵头人应做好人员带教和人才引进的工作,组织协调好全体成员开展团队营销;团队一般成员应与其他成员协调配合,互通信息并发挥出应有的作用。
无论营销团队还是客户经理个人,在营销中均应当以全行整体利益为重,自觉维护浦发银行形象,服从领导的协调意见。
(4)劳动态度(5分):
主要考核工作的尽责状况、事业心和责任心,以及遵守各项制度的情况。
包括遵守劳动纪律、遵守分行CI形象管理要求,完成领导指派的其他工作情况。
劳动态度考核以当年度年终考核情况为基础,结合年终业绩完成情况,综合平衡考虑,确定最终得分。
2、得分标准。
工作能力得分共分5档:
杰出为25-30分,优秀为19-24分,满意为13-18分,不满意为7-12分,很不满意为0-6分,其中杰出和优秀合计不超过为10%。
七、个人客户经理的考核管理
1、个人客户经理的考核实行总部统一管理,分级具体负责,实行岗位设置统一、考核标准统一、聘用等级统一。
2、决策机构和考核组织。
考核工作的最高决策机构为总经理室。
考核作用由总部人力资源部组织。
3、支行个人客户经理的考核管理
支行个人客户经理的具体流程如下:
(1)日常统计工作由各支行指定人员完成,年末各支行按照总部规定格式提供考核业绩资料(包括模拟利润计算结果与原始资料)并提出初步考核意见后报总部资金财务部。
(2)资金财务部汇总后,将汇总资料和原是资料交个人金融部核实、稽核部稽审,并将结果送交人力资源部。
(3)人力资源部根据考核结果按规定确定相应待遇,并报总经理室审定批准。
时间要求:
总部各部室资料审核时间最长不过5日(从接受资料日算起),部室间资料传递要填写移交清单,确保考核资料的真实完整。
5、个人客户经理兼任其他辅助性工作的,各支行(部门)可在年终考核时根据其所兼任岗位工作量和质量酌情提出给予1-6万元模拟利润奖励的建议,上报总部批准。
6、鼓励个人客户经理到郊区支行工作的政策规定:
支行由于所处地域经济环境条件、业务拓展空间以及路途远近等各种客观性因素造成经营困难,个人客户经理考核差别较大的,年末由总部总经理室统一平衡后适当调整,但不超过二级。
七、客户经理聘用管理按照《上海浦东发展银行上海地区总部客户经理制实施办法》、《关于调整<上海地区总部客户经理制实施办法>部分业绩计算参数的通知》的有关规定执行。
八、其他
1、本办法自即日起实施。
2、本办法由总部人力资源部会同有关职能部门组织实施。
3、最终解释权归总经理室。
附:
《个人客户经理等级岗位设置及考核标准》
附:
个人客户经理等级岗位设置及考核标准
序号
模拟利润总量
(万元)
考核得分
客户经理
等级
享受等级
1
416.7
70
资深
个人
客户
经理
(10)
总经理5-1
2
400
68.4
(9)
总经理5
3
383.3
67.6
(8)
总经理4-1
4
366.7
66.8
(7)
总经理4
5
350
66
(6)
总经理3-1
6
333.3
65.2
(5)
总经理3
7
316.7
64.4
(4)
总经理2-1
8
300
63.6
(3)
总经理2
9
283.3
62.8
(2)
总经理1-1
10
266.7
62
(1)
总经理1
11
256
61.7
高级
个人
客户
经理
(10)
副总经理5-1
12
245.3
61.4
(9)
副总经理5
13
234.7
60.6
(8)
副总经理4-1
14
224
59.8
(7)
副总经理4
15
213.3
59
(6)
副总经理3-1
16
202.7
58.2
(5)
副总经理3
17
192
57.4
(4)
副总经理2-1
18
181.3
56.6
(3)
副总经理2
19
170.7
55.8
(2)
副总经理1-1
20
160
55
(1)
副总经理1
21
149.3
54.7
一级
个人
客户
经理
(10)
科长6-1
22
138.7
54.4
(9)
科长6
23
128
53.6
(8)
科长5-1
24
117.3
52.8
(7)
科长5
25
106.7
52
(6)
科长4-1
26
96
51.2
(5)
科长4
27
85.3
50.4
(4)
科长3-1
28
74.7
49.6
(3)
科长3
29
64
48.8
(2)
科长2-1
30
53.3
48
(1)
科长2
31
50.7
47.7
二级
个人
客户
经理
(10)
科长1-1
32
48
47.4
(9)
科长1
33
45.3
46.6
(8)
副科长5-1
34
42.7
45.8
(7)
副科长5
35
40
45
(6)
副科长4-1
36
37.3
44.2
(5)
副科长4
37
34.7
43.4
(4)
副科长3-1
38
32
42.6
(3)
副科长3
39
29.3
41.8
(2)
副科长2-1
40
26.7
41
(1)
副科长2
41
25.7
40.7
三级
个人
客户
经理
(10)
副科长1-1
42
24.7
40.4
(9)
副科长1
43
23.3
39.6
(8)
主办科员5-1
44
22.3
38.8
(7)
主办科员5
45
21.3
38
(6)
主办科员4-1
46
20.3
37.2
(5)
主办科员4
47
19.3
36.4
(4)
主办科员3-1
48
18
35.6
(3)
主办科员3
49
17
34.8
(2)
主办科员2-1
50
16
34
(1)
主办科员2
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